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| 編輯推薦： |
★ 独家揭秘升职核心秘诀——“自我管理”能力才是关键！
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| 內容簡介： |
本书按照个人的成长和升职规律，把职场分为5个阶段，分别为“员工”、“前辈”、“经理”、“高管”、“大boss”，共分48节详细阐述，对应各阶段上班族的升职苦恼。
1.新人
怎样发挥自己的优势？被调到自己不喜欢的部门怎么办？如何利用自己的优势？工作中出了大错怎么办？……
2.前辈
如何才能得到晚辈的信赖？如何得到上司更高的评价？如何进行创新的尝试？做专才还是通才？……
3.经理
如何管理自己的团队？如何提高团队的工作效率？下属不听命令怎么办？如何评价自己的下述？怎样拥有管理者的自信？……
4.高管
如何制定经营战略？管理团队没有发挥作用怎么办？为什么公司内部培养不出人才？应该提拔什么样的人？……
5.大BOSS
怎样开创“第二人生”？创新型企业成功的条件是什么？如何应对经营环境的剧烈变化？21世纪的公司应该怎么做？……
每个阶段的最后都有“用关键词掌握德鲁克的管理学”，读者可以在这里复习本阶段出现的关键词。并且，本书还为那些想知道更多德鲁克管理学知识的人预备了“延伸阅读”专栏。
在本书的最后，还附赠有“自我目标管理”、“管理记分卡”在内的实用表格，让你清楚看清自我优势与劣势，补足自己的“短板”。
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| 關於作者： |
[日]森冈谦仁，“超级升职术”的创始人和践行者，通过自创的“超级升职术”，他从一名普通员工一步步升职，最终自主创业成功做了老板，现任Asutemia公司董事长，也是日本知名的员工培训专家和企业咨询师。
他的主要工作是组织员工培训、指导上市企业与大型公司进行经营管理手法与IT一体化的创新、改善企业内部管理系统等，因而被誉为“企业的诊疗师”。他还在德鲁克研究会、CIO养成讲座等处担任讲师。
著有《怎样用平衡积分卡使公司变强大》，《业务改革的成功之路》等书。
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| 目錄：
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前 言
如何阅读本书
阶段1?员工的管理学入门
1.为什么工作？?
2.被调到自己并不想去的部门?
3.不想输给竞争对手?
4.利用自己的优势?
5.应该从哪里下手？?
6.要合理地使用时间?
7.不能只依赖上司?
8.工作中犯了大错?
阶段2?公司里的前辈们必须学习的管理学基础
9.为什么“客户”最重要?
10.教育新人很麻烦?
11.想出一些新办法?
12.想得到更高的评价?
13.应该在一个专业领域达到极致吗？?
14.与公司的价值观不一致?
15.希望大家都能掌握领导力?
16.想得到新人的信赖?
阶段3?为上司和经理准备的初级管理学
17.想用PDCA管理下属?
18.想提高团队的工作效率?
19.下属不服从命令?
20.过去的工作方法行不通了?
21.不知道如何评价下属?
22.很想解决会议没有效率的问题?
23.想搞好职场的人际关系?
24.想拥有管理者的自信?
阶段4?为领导和管理者准备的中级管理学
25.利益至上主义不行吗？?
26.好好制订经营战略?
27.管理团队没有作为?
28.存在理想的公司吗？?
29.对经营而言，IT有多重要？?
30.希望大家重新认识IT?
31.培养不出有能力的人才?
32.应该提拔什么样的人?
33.想强化市场营销?
34.想打造擅长创新的公司?
35.企业应该扩张到什么程度？?
36.想打造全球性企业，提高业绩?
37.政府规定很讨厌?
38.怎么处理环境问题?
39.公司应该履行多少社会责任？?
40.我们公司的管理可以得多少分?
阶段5?创新者的高级管理学
41.想拥有第二人生?
42.创新企业取得成功需要什么？?
43.想自己创业?
44.想在非营利组织（NPO）等社会团体工作?
45.希望使NPO等社会团体取得成功?
46.退休后想隐居?
47.应对经营环境的剧烈变化?
48.公司在21世纪的前进方向?
后记：为了我们的成长和更美好的社会?
附页：管理工具?
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| 內容試閱：
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7.不能只依赖上司
觉得上司无能
我的上司对下属的指示含糊不清，而且在会议上几乎不发言。
老实说，我不怎么尊敬他。
有这样的上司，团队都拿不出成果，公司也会降低对我的评价，真是头疼。
上司的再教育不是下属的工作
确实有不少得不到下属尊敬的上司。
如果上司要求下属提供意见，那则另当别论，但是对上司进行再教育，并不是下属的工作。下属无论如何都要和上司齐心协力，顺利地完成工作。
■“对上司不能做”的两件事
德鲁克认为，和上司一起工作时，有两件事绝对不能做。
第一件是在事先没有跟上司打招呼的情况下，便做了让上司非常惊讶的事。即使下属是出于好心，想给上司惊喜，但结果反而可能会使上司困惑，并招致上司对自己产生不信任感。比如说，下属在上司的生日那天突然买了玫瑰送给上司。如果上司不喜欢玫瑰的话，也许当时他看起来很高兴，但实际上心里却很不舒服。
另外，和上司一起出席会议时，事先没跟上司说，便向别人透露了对上司而言是负面的信息，以后就很难和上司建立齐心协力的信赖关系了。
此外，即使是自己不喜欢的上司，也绝对不能小看他。下属应该知道，上司得到现在的职位，肯定也有自己的优势和成绩。
■“上下级关系”决定公司的成绩
下属和上司能否齐心合力工作，在一定程度上决定了公司是否能取得成绩。因此，下属有必要让上司做上司擅长的工作。
下属要了解上司的个性，还要思考为了让上司做他擅长的工作，自己能贡献什么。
比如，如果自己去做上司不擅长的工作，如投诉处理和制作企划书等，能够使上司更轻松地取得工作成果，那么下属就应该帮助上司去做这些事。
另外，下属也有可能拖上司的后腿，所以确认上司对自己有什么期待也很重要。
为此，平时和上司努力建立互相信赖的关系是必要的。定期和上司交流，不断地努力，让上司知道哪些是“自己最近重视的工作和优先处理的工作”。
德鲁克认为，发挥全部员工的优势与公司的成果紧密相连，管理的理想状态是不论上司还是下属，都能履行自己的义务。下属和上司互相了解对方的优势，并且灵活运用对方的优势，此时才能最大限度地发挥公司的力量。
15.希望大家都能掌握领导力
因为性格内向，所以不适合当领导
在会议上，我是不会主动发言的人。
而且，我也没有凝聚小组成员的自信心，更没向公司提出过什么建议。
掌握领导力
在社会上，成为领导的人并不都是那些天生领导型的人。现在，“领导力可以后天学习”的观点成为主流。德鲁克也是支持这种观点的人之一。
■领导力不是“才能”，而是“行动”
德鲁克认为，领导力体现在行动上。
会议上积极发言、提出建设性意见、组建项目小组等等，如果有意识地去行动，都可以实现。
比如，组建项目小组时，最初就要明确小组的目的和使命，对小组成员进行说明，并且使他们理解。之后，确认完成期限和要求取得的成果。然后和小组成员一起决定工作方法，分配任务和明确责任。
■把自己当做领导培养
项目小组开始运作后，会出现和预想的不一样，或无法正常进行的情况。此时，不和大家商量，把责任推卸给其他的小组成员是最错误的做法。身为领导，至少要承认小组成员都履行了各自的职责，这也是做领导最基本的条件。
因此，在出现问题时，能否做出“责任在我”的发言，正是领导力高低的体现。
也就是说，领导力不是与生俱来的才能，而是用行动表现自己对工作的责任感。只要采取这样的行动，就能得到周围的人的信赖，本人也能把自己作为领导进行培养。
■德鲁克所说的领导是什么？
德鲁克对领导的定义非常明确，领导就是后面有人跟随的人。
只要努力去完成挑战，谁都可以掌握领导力。但是，是否能成为领导，则要根据你得到的信赖而定。
作为领导成长起来之后，一定要努力回报周围人给予你的信赖。
24.想拥有管理者的自信
总是给下属“擦屁股”，太烦了
虽然被任命为管理者，但是我却没有做管理者的自信。
我自己想做的工作也没法做，老实说，好像我当管理者就是替下属“擦屁股”。
作为管理者，就要学会管理
替下属“擦屁股”，在某种意义上说，是管理者应该做的事。
不过，无法做自己想做的事时，在管理上下功夫，就可以得到改善。思考一下管理者应该掌握的事吧！
■从经营者们那里学习“自我管理”的方法
利用这个机会让自身得到成长。毫无疑问，这样不单对自己有好处，对社会也有好处。德鲁克在65年的顾问工作中，注意到经营者们的工作方法，有以下的共通点。
（1）能认清管理者的目的和使命，进行市场营销。
通过和上司的面谈或与下属的对话，思考“自己应该做什么”、“自己在职场应该做什么”，并且明确答案。
（2）为了有效地完成管理者的目的和使命，需要做以下工作：
了解工作目标、期待的结果和工作进行状况，记录需要注意的要点，制订行动计划（活动计划）。
明确下属分配的任务和工作负责人、期限、工作参与者。
和相关人员交流活动计划和该活动必须了解的信息，得到工作参与者的理解，完成管理者的责任。
每半年一次，把握机会，选择人才，把合适的人安排到合适的岗位上。
（3）为了使团队全体成员都有团队意识，对自己的责任有自知，需要做以下工作：
不开无用的会议，提高工作效率。
思考问题和发言，都不站在“我”的角度上，而是站在“我们”的角度上，培养朝相同目标和梦想努力的团队意识。
■管理者是“工作岗位的负责人”，也是“企业的负责人”
和一般员工比较，管理者肩负着更大的责任。管理者的一个决定影响到的不仅仅是下属和相关部门工作的人，连公司为社会提供的服务和产品，以及客户，都会受到管理者的决定影响，可以说影响非常广泛。
公司承担的社会责任，虽然分派给各个岗位，但实际上不可能全部签订契约。因此，职场的负责人应该拥有与公司最终责任人相同的企业家精神。各个岗位的目的与企业最终目标一致，都是创造客户。作为管理者，肩负着为之贡献的责任。
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