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| 內容簡介： |
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程序员托马斯·威尔曼创建了一家拥有15名雇员的小型IT公司，并度过了4个刺激且令人筋疲力尽的年头。由于超负荷的工作，他连最大的登山爱好也放弃了，最终被累垮在医院的病床上。他不得不转换自己的方向，在企业管理教练沃尔夫冈?拉迪斯的帮助下，开始学习如何成为一位真正的企业家。这一过程把托马斯带入一个从未涉足过的新领域，并不时地挑战他的情感底线。在公司距离申请破产还有20天的时候，他勇于直面4年前那次一直回避的失败的登山经历，再次发起挑战，最终穿越黑洞，完成对自我极限的超越。在成功登顶的那一刻，他领悟到了公司重生的出路。最终，他彻底重塑了自己的思维模式和工作方式，公司焕然一新，充满活力。这种活力是托马斯?威尔曼之前从未预料到的……
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| 關於作者： |
2002年创办蓝橙网络有限公司，不久公司破产，之后开始通过阅读企业管理类书籍或者向成功企业家讨教经验，积累企业管理方面的经验。
2007年，他出售了自己的第二家公司，全力投入企业管理教练有限公司。此公司以自我责任感为中心，帮助企业家构建一个有意义、有价值的梦想，以及促进他们的学习与成长，最后获得成功。
史蒂夫·迈哈特著有《走向成功特许经营之路》一书。
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| 目錄：
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第 1 章 我和我的企业处于崩溃的边缘
第 2 章 是专业人员还是企业家
2.1 找出问题的关键性瓶颈——信条
2.2 企业家及其任务
2.3 企业家优势、价值和梦想
2.4 选择与付出
第 3 章 改变前的准备工作
3.1 归还专业性工作
3.2 认识企业家体系
3.3 企业家如何与社会环境产生联系
3.4 区分经理和企业家
3.5 合理安排工作计划
第 4 章 企业的价值、战略和愿景
4.1 明确企业的核心价值
4.2 确定企业的战略原则
4.3 选择企业的目标群体
4.4 帮目标群体找出其存在的瓶颈问题
4.5 企业的愿景
第 5章 企业家的自我塑造
5.1 自我塑造计划
5.2 坚守让自己走向成功的信条
5.3 处理情绪问题
第 6章 最后的冲刺
第 7章 通向成功企业家的康庄大道
第 8章 我和我的企业获得新生
后 记.
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| 內容試閱：
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2.2.2 专业人员、经理和企业家
“最初公司成立的时候，您是一个人，对吗？”
“是的。”我说道。
“那么这个公司就是您本身。所有您做的事情，同时也是公司做的事情。如果您去山中旅行，那么您的公司也在度假中。如果您减少工作量，您的收入就会下降，当然工作得多您赚得也就多。如果您把什么事情搁置在一边，那就意味着没有人会去完成它。我们可以这样说吗？”
“嗯，差不多吧。也有一部分工作不能够直接给我带来收入，比如，会计或者推销。不过大体上是这样吧。”
“好的，那么现在请您联系一下您刚刚写下的那两个信条：信条一，您对所有事情负责；信条二，加大工作量可以解决问题。我们就此可以得出一个新的结论，那就是工作得越多，就越成功，您觉得怎么样？”
“对呀，就是这样的嘛！如果我不认为自己应当对一切负责，那么许多事情就没有人做。如果我不努力工作，我也不会那么成功。”我又自信满满地补充道：“我一直就是这么跟您说的。”虽然嘴上这么说着，我的内心却有一些动摇：拉迪斯先生肯定不会无的放矢。
“完全正确！如果您想建立一家公司，这些信条是不可或缺的。”拉迪斯先生附和道，我的脸顿时涨得通红。过了一会儿他又补充道：“这就好像飞机离不开起落架一样。没有起落架您无法起飞，没有您的那些信条您也没办法出发，不能够加速。可是一旦您飞行在空中以后，起落架就会产生阻力。如果您在公司起飞以后还不把那些信条收起来，您就会有麻烦了。
“为了继续下去，我们需要弄清楚一些东西的区别。您现在可以稍微放松一下，听我说。这些区别都建立在美国著名作家和企业顾问迈克尔?格伯的理论上，可惜这个理论在德国鲜有人知。他是首先发现专业人员、经理与企业家之间的区别的少数顾问之一。
“专业人员是实干家，他们对于突发事件或是亟待解决的事情反应迅速。一旦有事情发生，他们会自己动手解决。他们活在当下，对于任何预见或是新的想法都持怀疑态度，墨守成规。如果他们能够完成任务或是解决问题——最好是用最快和最直接的方法，那么他们就会很高兴。可惜他们遵循的规则体系是由经理制定的，而企业家会时常打断他们的工作，分派别的任务，因为他又新想出了一个好点子。
“经理是那些创造规则和秩序的人，为此他制定出了各种体系。他的工作就是引入一个体系并控制它，在这个体系之内最优地完成各项任务。他定义流程、结构、标准并确保它们被遵守。如果他的体系运行良好，那么他就会很高兴。可惜总会有专业人员不照章办事，企业家有时也会因为新点子而打乱体系的节奏，甚至时常彻底破坏它。
“企业家则是作出预想和预见的人。他是梦想家，是一切事物发展的能量，他活在未来。迈克尔?格伯对此作出了精妙的描述，对企业家来说，世界‘由两种事物构成，大量的机遇和追寻机遇的脚步’。对于企业家来说，最令人欣慰的事情是他的梦想实现了，或者能够被实现。可惜在企业家身后总有一群拖后腿的专业人员和经理。
“我们的困难是：您的公司需要所有的这些角色——而他们互相之间又存在着矛盾。因此，您永远不可能同时扮演好每一个角色，您一人分饰多个角色的这些时期绝对只能是例外的状况。
“我想形象地来说明一下这个问题：您现在身处在一座热带丛林里。那么您会需要用大砍刀开路的人——那就是专业人员。此外您还需要人来分配工作，这样才能够保持进度，同时又不至于让人太过劳累。这些人也负责审查专业人员的效率是否有所提高以及为什么会提高，并最终为其他人找到最优化的工作方式，这些人就是经理。最后，也是最重要的，是那些高高坐在树梢上，冲着下方喊话的人，‘小伙子们和姑娘们，听我说！我们进错林子了！’这些人就是企业家。您不能够既清除路障，又分配工作，同时还想坐在树梢上。
“这就是说，您必须把所有的工作都区分开，您完成它们的动机何在，目标是什么，到底什么是工作，应该采用何种工作方式，会有什么样的结果，这些您都要区分清楚。而且正如您所见到的那样，各项工作很多时候不仅互不相同，而且还会互相矛盾。有些事情对于某一些人来说是工作，对于另一些人来说却不是。比如说，那些砍树的人就不会认为坐在树梢上是一件工作。有些事情对于某些人来说很重要，对于另一些人来说却毫无意义。比如，对于砍树的人来说，树上开阔的视野完全无关紧要，但对于在树上坐着的人来说，却非常关键。有些事情对于某些人很有价值，对于另一些人却是负担。”
我听得有些晕，拉迪斯先生说的这些东西与我的公司大有关系。“拉迪斯先生，这能解释太多东西了！我现在突然明白，为什么每当我不断有新点子的时候，或者每当项目经理做出了新的项目规划，我的程序员们就会精神紧张。我也明白了，为什么一旦程序员们开始实践一个新的、没有规划的想法的时候，我的项目经理也会精神紧张了。我还明白了，为什么售后部门的员工不喜欢我第二个项目经理提出的新售后体系，也明白了为什么他会因此很沮丧。还有，我经常教育那些售后的员工和其他项目经理，售后服务会给我们带来新的商业机会，可他们却总是不认
真听我说。
“最重要的是，我终于明白为什么我总是自己跟自己过不去了。作为经理，我期望着条理分明的流程；而作为专业人员，我却又抵制它们。
“我作为经理时建构的少得可怜的组织结构总被作为企业家的我用新想法摧毁。诸如此类，不胜枚举。而且到今天为止，我还一直以为企业家和经理没什么区别呢。”
拉迪斯先生高兴地笑了：“您已经认识到了您可能遇到的最重要的区别之一。企业家和经理是完全不同的——尽管它们通常都贴着‘领导人员’的标签，总是被混为一谈！这一点我们将来会经常提及。”
我继续说道：“您刚刚所说的确实非常正确。一个人认为很重要的事情，对于其他人来说也许毫无意义；一个人觉得很有价值的东西，对于其他人来讲也许意味着负担。这或许还能够解释，为什么我常常晚上回到家，感觉自己这一天一事无成。我觉得我同时担任着三个角色，而它们之间又互相掣肘。”
“是啊，这种情况经常会发生在企业家身上。您在劳累了16个小时之后回到家，却觉得自己什么事情都没做。如果您正在制定战略，那么作为专业人员的那部分让您会说，这样不会带来任何好的结果和盈利。当您做程序员工作的时候，作为企业家的那部分让您又很生气，因为他无法去处理最重要的那些事情。这实在是很混乱，不是吗？这种状况之下您不头痛才怪呢。”
“那么我现在该怎么解决这些问题呢？”
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