《《让经营回归简单（升级版）》——宋新宇：18万本土管理者的选择，新增20%内容，罗兰?贝格教授、牛文文倾情作序，博瑞森管理图书》 - 宋新宇 - 电子工业出版社 - 香港大書城

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『簡體書』《让经营回归简单（升级版）》——宋新宇：18万本土管理者的选择，新增20%内容，罗兰?贝格教授、牛文文倾情作序，博瑞森管理图书

書城自編碼： 2093903
分類：簡體書→大陸圖書→管理→一般管理學
作者：宋新宇
國際書號(ISBN)： 9787121205569
出版社：电子工业出版社
出版日期： 2013-06-01
版次： 1 印次： 1
頁數/字數： 224/
書度/開本： 16开釘裝：平装

售價：HK$ 105.5

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編輯推薦：

1宁高宁评价：把貌似复杂的事情做简单是真的不简单。
2方太创始人茅理翔评价：最能解决实际问题。
3《创业家》社长牛文文评价：简单是高深的学问。
4听过他课的老板评价：这是改变命运的3天。

內容簡介：

在《让经营回归简单（升级版）》中，宋新宇博士站在中小企业经营者的角度，根据多年的实践和研究，从战略、客户、产品、员工、成长、经营者自身等七个方面，归纳总结出简单有效的经营法则。是宋新宇博士多年来在对众多企业服务过程中，总结出的真正优秀企业的成功之道：简单。

關於作者：

宋新宇，北京易中创业科技有限公司的创始人，董事长；德国科隆大学管理学硕士、经济学博士。曾创建欧洲最大的管理咨询公司罗兰?贝格中国区，并任董事总经理。

“中国老板学”创始人，中国第一老板顾问，专注中国本土企业管理20余年，帮助50万企业客户，解决最切实的管理难题，突破发展瓶颈；
中小企业培训领域的隐形冠军

前言当危机来临
第1篇让战略简单
　1 不做潜力低于1个亿的生意
　2 最容易做的就是第一
　3 不能做第一，就做唯一
　4 做好企业的8个关键点
　5 管住成本，任何企业，任何情况下都可以盈利
　6 比利润更重要的是什么
　7 要傍大款，更要走自己的路
　8 复制，复制，复制
　9 什么样才是好企业
　10 “隐藏冠军”的成功密码
第2篇让客户简单
　11 客户并不是越多越好
　12 裁减“坏客户”，关注“好客户”
　13 挑剔的才是好客户
　14 老客户万岁
　15 如何让客户找你
　16 应收款管理的逻辑
　17 口碑营销
　18 与客户“结婚”
第3篇让产品简单
　19 产品决定未来
　20 最难做的是简单
　21 好产品让业绩提升50%
　22 “无敌价格”模式
　23 企业不用自己的产品很要命
　24 引爆产品的秘密
　25 分享的胸怀
第4篇让员工简单
　26 有关高管的5个大问题
　27 经营者要关注“中梗塞问题”
　28 员工的力量
　29 建好和管好销售队伍使业绩提升50%
　30 帮助骨干向经营者学习
　31 对员工来说，发展空间比薪水更重要
　32 学会拒绝
　33 员工最想对经营者说的一句话是什么
第5篇让成长简单
　34 如何把企业做大
　35 为什么企业大了，反而不赚钱了
　36 家族企业也可以做大
　37 企业的扩张路径
　38 要创新，但不要折腾
　39 成功的标准：剩者为王
　40 如何让企业变得不赚钱
　41 最好的顾问就在您身边
　42 守业也是创业
　43 成为百万富翁，一年还是七年
第6篇让经营者简单
　44 经营者决定成败
　45 做经营者的不易之处
　46 经营者如何重新点燃自己的激情
　47 一个经营者的遗嘱
　48 经营者最大的过失是什么
　49 经营者常犯的37个错误
　50 经营者的错误
　51 什么样的人才能赚大钱
　52 买“自己”这只股票最赚钱
　53 经营者的宿命与企业家精神
　54 知天命，尽人事
　55 你最想对员工说的一句话是什么
　后记

內容試閱：

不做潜力低于1个亿的生意

一个公司做好一个业务已经不容易，做好三个业务就十分困难了，做好十个业务根本就不可能。所以我们要学会选择、学会放弃、学会集中，这其实就是企业战略的真谛。理解了这一点，我们就很容易给自己定下类似这样的战略原则：不做潜力低于一个亿的生意。
我曾参加一位客户的年终战略研讨会，大家碰到这样一个问题：
这位客户做的是一个行业性服务生意，已经有了上亿元的营业规模，而且在未来3~5年里，可以相对肯定地预见这个业务每年还会有30%~80%的增长空间。有基数较大并且高速增长经验的经营者都知道，管理这样高速增长的企业本身就是非常有挑战性的事情，因为你要不断地增加新人，不断地培养新人，与这些新人磨合。这时候，企业一年内增加的新人往往是过去4~5年内招聘新人的总和。而相关的管理工作也比业务本身更复杂，经营者和公司其他管理者也往往欠缺应付这些事情的经验。

在主营业务之外，这家企业还有一个软件公司。软件公司已经做了7~8年，一直是半死不活。好的年景有500万元左右的收入，差的时候只有200万~300万元。即使是好的时候，软件公司也没有赚多少钱，当然坏的时候这绝对是一个赔钱的买卖。每个季度公司的股东和高层都要花时间讨论这个软件公司的业务，也会不断地要求兄弟公司帮助这个软件公司，例如帮助推广软件公司的产品和服务。但这些看上去应该会见效的措施一直都没有奏效，软件公司一直是一个长不大的软肋。

现在又到了做明年战略规划的时候，大家的问题年复一年，还是同一个：这个业务如何做才能做起来？

我给客户的建议是：不要再想如何把这个业务做起来，而应想办法放弃这个业务。我的建议背后的战略原则是：不做潜力低于1个亿的生意。

这不是一个个案，而是一个非常普遍的企业现象。一方面企业有很大的主营业务要经营者全力以赴，另一方面公司还有很多历史上形成的小业务要经营者操心。这样公司的经营者很容易掉入一些看上去很对，但对公司却十分有害的种种思维陷阱中。例如：
*“这个行业是一个朝阳行业，所以我要坚持做下去。”
*“公司其他部门挣钱很多，我们可以养活这个部门。”
*“这些人都是跟我一起创业的，我不能抛弃他们。”
*“这个部门和主营业务可以有协同效应，说不定能给我们的主营业务帮大忙。”
*“换个人去管，肯定能做起来。”
*“反正放在那里也不会牵扯多少精力。”
与这些思维陷阱相对应的事实是：
*朝阳行业未必是你应该做的，夕阳行业也未必不是你不能做的，关键在于你是否适合这件事。
*一个公司里的每个业务部门都应该挣钱，一个不能独立存在的业务部门是不应该存在的。
*经营者可以用更有效和更负责任的方式帮助他们。
*协同效应出现的概率和沙漠中下雨的概率差不多。
*换一个人永远是说起来容易做起来难的事情。你又挣钱又有发展潜力的主营业务都缺人，把有能力的人放到看不到前景的小业务里不是一种很傻的想法吗？把经营者自己放进去，就是更傻的想法了。
*一个（烂）摊子所牵扯的公司高层的精力和注意力，永远比我们想象的要大得多，只不过我们从未认真计算过而已。
我曾看到一篇文章，它讲述了京东商城快速发展的故事。

这个公司历史上根本性的一个转折点就是它的经营者在2006年做的一个决定：放弃当年已经有9000万元的门店业务，专做当年仅有2000万元的网上商城业务。为什么选择做小的业务，不做大的业务？因为经营者看到的是三年后网上业务可以达到几个亿的规模，而门店业务不可能有这么快的增长。

看到这个故事以及这家企业后来的发展，我们会惊叹这位经营者的“眼光”。但在我看来，至少同样重要，甚至更重要的是这个经营者的“决断”：只做网上业务，放弃已经规模不小的门店业务。就是这样的“决断力”才让这个公司有可能在短短的3年多时间里成为营业额超过10亿元的企业。

一个人做好一件事已经很不容易，做好三件事就十分困难，做好十件事根本不可能。同样，一个公司做好一个业务也不容易，做好三个业务就十分困难了，做好十个业务根本不可能。所以我们要学会选择，学会放弃，学会集中。选择、放弃、集中，这其实就是企业战略的真谛。

理解了这一点，我们就很容易给自己定下类似这样的战略原则：不做潜力低于1个亿的生意。如果你是小老板，你的规则可能是“不做潜力低于一百万元的生意”；如果你已经有了一些业务积累，那么我的忠告是“不做潜力低于一千万元的生意”；如果你已经是一个中型企业，切记“不要做潜力低于1个亿的生意”。当你的企业上了一个更高的台阶，你的原则可能是“不做潜力低于10亿元的生意。”
只有这样不断地放弃小生意，才能不分散你的精力和注意力，你才能做大生意。

宋博士经营微博：
◎战略的任务是确定什么被看做是公司的资源。什么是企业里的资源？原材料是资源，人力是资源，资金是资源，关系是资源，知识是资源，技术是资源，位置可能是资源，空间也可能是资源，管理能力、学习能力都可以是资源。对资源的认识越深，一个企业的竞争力就越强。

◎从资源的角度看，老板的任务就是三个：一是确定在自己公司什么是资源；二是把现有资源充分利用；三是不断为公司寻找新的资源。在不同时间，这三件事的优先级是不一样的。

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