《管理的艺术：德鲁克教你当店长（怎样创办自己的店铺？怎样管理好店铺？“现代管理学之父”德鲁克为您指点迷津。日本首富柳井正、商业大亨伊藤雅俊、经管教授上田惇生联合推荐，开店创业不可错过！）》 - [日]结城义晴 - 南海出版社 - 香港大書城

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『簡體書』管理的艺术：德鲁克教你当店长（怎样创办自己的店铺？怎样管理好店铺？“现代管理学之父”德鲁克为您指点迷津。日本首富柳井正、商业大亨伊藤雅俊、经管教授上田惇生联合推荐，开店创业不可错过！）

書城自編碼： 2143202
分類：簡體書→大陸圖書→管理→一般管理學
作者： [日]结城义晴
國際書號(ISBN)： 9787544266604
出版社：南海出版社
出版日期： 2013-12-01
版次： 1 印次： 1
頁數/字數： 174/40000
書度/開本： 16开釘裝：平装

售價：HK$ 79.0

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編輯推薦：

日本著名企业家结城义晴所著《管理的艺术：德鲁克教你当店长》一书的目的，就是让店长和准店长们运用自己的主动思考能力，结合德鲁克的管理智慧，认识自己的客户群，找到自己店铺的优势，对店铺进行有效管理，达到带领团队在残酷的商业竞争中生存、成长和壮大，实现自己的理想和价值的最终目的。
● 你的顾客是谁？
● 你的店铺优势是什么？
● 店长应如何履行管理职责？
● 经理应如何推动组织前进？
● 店长的最大任务是什么？
● 店长如何取得业绩？
您思考过这些问题吗？你觉得你的回答是否符合“现代管理学”的精髓呢？想知道开店创业的秘诀，来看《管理的艺术：德鲁克教你当店长》吧！
运用自己的主动思考经营店铺、取得成果。这样的店长率领的店铺，无论在什么时候都绝对厉害。
——日本首富、Fast Retailing 董事长兼总经理柳井正
德鲁克的管理学的精髓，只有在零售经营中才能得到真正的发挥。
——Seven I Holdings 名誉会长伊藤雅俊
这是专门面向零售业店长和服务业店长的德鲁克思想。
——日本德鲁克学会代表上田惇生

內容簡介：

书中缘金牌图书《管理的艺术：德鲁克教你当店长》一书，是由日本著名企业家、康奈尔大学日本分部副校长、经管学教授结城义晴所著，目的是向店长和想当上店长的人，详细介绍“现代管理学之父”德鲁克先生的经营理念，教您认识自己的客户群，找到自己店铺的优势，对店铺进行有效管理，达到带领团队在残酷的商业竞争中生存、成长和壮大，实现自己的理想和价值的最终目的。本书将德鲁克的管理智慧应用在实际的管理之中，无论您是店主、店长、经理还是渴望开店的普通人，本书都值得您一读。

關於作者：

结城义晴，株式会社商人舍董事长、立教大学研究生院商务设计研究科教授、康奈尔大学零售业管理课程日本分部副校长。1977年进入株式会社商业界后，曾先后担任主编、总编和董事长职务。2008年，创立了株式会社商人舍。以“商业的现代化”和“知识商人的培养”为宗旨，锐意进取中。从2007年8月开始，坚持每天更新自己的博客“每日更新传言”，最近著有《零售业界大研究》（产学社）、《对顾客而言最重要的事》（中经出版）。

第1章你的顾客是什么样的人？
① 企业的目的在于“创造顾客”
② 这样倾听“顾客”的心声！
③ 融入当地的店铺的优势
④ 顾客到底是谁？
⑤ “从不光顾的人”才是“未来的忠实顾客”
第2章你的店铺优势是什么？
① 定义自己店铺的三个要素
② 店铺靠“知识”发展
③ 灵活运用“知识”的实例
第3章店长履行的管理职责
① 店长应该履行的管理职责是什么？
② 智利的矿山事故当事人，被德鲁克理论救了！
③ 关键词是“对明天的希望”
④ 这样创造真正意义上的“劳动的喜悦”
⑤ 位于两个极端的“X理论”和“Y理论”
⑥ 优衣库的“全员店主”思维
⑦ 拥有“劳动价值”的店铺的“三个条件”
第4章经理应如何推动组织前进？
① 经理的义务和职责
② 如何设定店铺的“目标”
③ 设定“目标”不可或缺的因素
④ 如何建立店铺的“组织”？
⑤ 组织建立中的“盲点”和“解决方法”
⑥ 组织的模型是“管弦乐队”　
⑦ 最理想的团队
第5章店长的最大任务，是“营销”和“创新”
① 店长的“营销”指什么？
② “销售”和“营销”相矛盾
③ 这样创造“畅销构造”！
④ “创新”指什么？
⑤ 创新的“五大原理”
⑥ 三个“禁忌”和三个“成功条件”
⑦ 创新应该利用的七个机会
第6章　 “取得成果”的店长的条件
① 靠以往的做法就会没有未来
② 现代店长所需的十个条件
结语　德鲁克和仓本长治的“商业十训”

內容試閱：

真正的顾客买什么？
德鲁克强调，在自问“我们的事业是什么”的同时，不要忘了自问“顾客是谁”，这一点非常重要。德鲁克指出：“如何回答这一问题，基本决定了这个企业如何定义自己。”
以上的引文，是德鲁克站在生产厂家或者批发商人的立场而言的，如果站在零售业的立场来看，这一答案会更加简单：
顾客，就是购买我们的商品，利用我们的服务的当地居民。
顾客不一定仅限于主妇们。如今，不仅越来越多的年轻夫妇会一起到食品超市、药店、家庭俱乐部购物，越来越的老年人也开始进入这些场地了。
虽说简单，但还是必须自问一次：“我们的顾客是谁？”
对生产厂家和批发商人来说，为了满足自己的欲求和期待、基于现实状况、购买这里的商品进行消费的，就是店铺的顾客。从这个层面来说，无论是零售业还是批发业，真正的顾客就是店铺里的消费者。
德鲁克还有另外一条重要的指示，即自问“顾客在那里买什么？”这一问题。
在这里，德鲁克举出了这样一个意味深长的事例：
下一个问题，是“顾客买什么”。比如制造凯迪拉克，内容是制造汽车，名字也是GM的凯迪拉克汽车公司。但是，为购买一辆新的凯迪拉克而支付一大笔钱的人，真的只是为了买一辆交通工具吗？难道不是为了身份、地位的象征？
——摘自《组织的管理》
也就是说，购买凯迪拉克或劳斯莱斯的顾客，不是因为这种车“作为交通工具特别优秀”，而是出于“作为身份象征的满足感”这一理由才买的。
19世纪30年代金融危机时，凯迪拉克汽车公司濒临破产。就在这时，有一个从修理工做起，一直做到凯迪拉克汽车公司负责人，名叫尼古拉斯?雷修塔特的人登场了。他说：“凯迪拉克是身份的象征，我们的竞争对手是钻石和貂皮大衣”。他通过把购买阶层和商品的个性鲜明化，获得了成功。
不妨把这种方法运用到各位店长所率领的店铺中。
“店铺的顾客是谁，他们会买什么？”通过这样向自己设问，在摸索具体答案的过程中，有必要对“自己的店铺在当地具有的特征、存在的意义”
进行确定，这称为“定位”。
定位，必须“从顾客出发”，着重思考“顾客对我们的店铺抱有什么样的期待”、“顾客中的中坚力量是什么样的人”之类的问题，进而找出具体而非抽象的答案。
通过重新“定位”获得新生的招牌老店
“想一下我们的顾客是谁”这句话，也是我的老师仓本长治先生常说的一句话。
在长野县上高井郡小布施市，有一家名为竹风堂的点心铺。它于明治二十六年（1893年）创业，作为一家主要经营“栗子羊羹”和“栗子鹿子饼”等栗子甜点的老店，在当地乃至全国都拥有很多忠实粉丝。
竹风堂原本从事制造批发业，没有实体店铺。但是，大约三十年前，当时的社长，也是现任社长竹村猛先生参加了发行《商业界》月刊杂志的株式会社举办的
“商业界研讨会”。
当时, 仓本长治先生的发言，让人感觉他就是德鲁克的代言人。
仓本长治先生说了“店铺为顾客而存在”之后，站在讲台上，用手指着三千名听众，大声问道：“你们真正的顾客是谁？”
竹村猛先生形容，当时自己“受到的巨大冲击，仿佛背部有电流穿过”。
从上一代经营者手中把竹风堂继承下来后，竹村猛先生心中一直有这样一个想法，即“我们的顾客，是吃竹风堂的甜点的消费者。但是，我们平时却一直把小卖店当做顾客”。
竹村先生认为，仓本长治先生那犹如大声呵斥听众们的讲话，就是针对自己的，然后就下定了决心。
“是啊！我真正的顾客，是在店铺里直接付钱购买我们的甜点、实际食用的人们。不知道真正的顾客是谁，怎么能做生意呢？我必须自己开一家店！”
下定决心后，竹村立即付诸实施，在小布施市建立了自己的总店。
成立店铺，开始直接零售之后，之前的商品批发商，即销售竹风堂甜点的小卖店接二连三地抱怨：“竹村先生，你这不是成心破坏我们的生意吗？”
但是，竹村先生丝毫没有为之动摇，一心筹划业务的转型，即从制造到零售提供一条龙的服务。以顾客为出发点，构建一个自己单独的供应链。
刚开始转型时十分艰苦，但现在竹风堂已经成功在长野县直接经营11家店铺，而且11家店铺中的8家店铺设有休闲饮食部门，还有“栗子糯米小豆饭”等人气食品供应，如今竹风堂的店铺仍在蓬勃发展中。
竹风堂从创业期研制的一款名为“方寸”的甜点，最初只是用来在喝茶时食用，但近年来改做咖啡配套甜点，受到年轻人的普遍欢迎。
关于“顾客是谁”，下面再介绍一个例子，与竹风堂的例子有关。
担任营业额超过一兆日元，日本最大的综合食品商社“株式会社菱食”
的特别顾问的广田先生，在康奈尔大学题为《日本零售、管理、计划》的演讲中，讲了这样一段话：
“制造商的顾客不是批发商。批发商的顾客不是零售商。制造商、批发商、零售商的共同顾客是生活中的消费者。从今以后，整个供应链都应该把最终用户当做自己的共同顾客，齐心协力为了顾客而努力工作。”
广田先生的这段话，与德鲁克的“从顾客出发”以及“自问顾客是谁”
的思想是相通的。
现在的时代已经不是制造商把批发商当做首要顾客，批发商把零售商当做首要顾客的时代了。
管理着零售店现场的店长，原本就是围绕最终顾客而开展工作的，因此拥有很大的优势。这一点，也同样适用于餐饮业等服务业的店长。
……

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