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| 內容簡介： |
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有史以来，德鲁克最深刻的思想第一次集中在了 一处，那就是《德鲁克日志》。《德鲁克日志366天 的洞察力和灵感精》作者：彼得·德鲁克采撷 了德鲁克先生毕生作品的精华，向我们提供了理解德 鲁克思想的金钥匙。它不仅仅是对德鲁克一生精髓的 回顾，更是一本行动手册。正如德鲁克自己写到的： “书中每页最下端的‘行动指南’是本书中最为重要 的。”相信读者能够从中汲取灵感，从而改善自身的 行动、决策以及决策的成效。《德鲁克日志366天的 洞察力和灵感精》正是一本行动手册。
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| 關於作者： |
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彼得·德鲁克1909—2005年，生于维也纳，1937年移居美国。以教书和咨询为业，在管理界是一位受人尊敬的思想大师。德鲁克一生笔耕不辍，共著书39本，在《哈佛商业评论》发表文章30余篇，被誉为“现代管理学之父”。杰克·韦尔奇、比尔·盖茨等人都深受其思想的影响。德鲁克年逾九旬的时候创作了这本《德鲁克日志》，概括了他毕生管理理念的精华。《纽约时报》称赞他为“当代最有启发性的思想家”。
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| 目錄：
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推荐序一 忆彼得·德鲁克吉姆·柯林斯
推荐序二 伟大的探索者和奠基者赵曙明
推荐序三 “创建一个新社会”黄建东
前言一
前言二
一月
二月
三月
四月
五月
六月
七月
八月
九月
十月
十一月
十二月
参考书目与网上材料注解
每日主题汇总
每日材料来源
彼得-德鲁克著作总表
译后记
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| 內容試閱：
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1月2目 把握未来 关键在于把握“已经发生的未来”。
未来主义者往往会衡量他们对未来的预测和实现 预测的几率，从而 来计算平均成功率。为此，哪怕发生了很多重要的事 件，但如果它们不 在未来主义者的预测范围之中，他们对此也不会在意 。然而，预言家所 预言的每一件事情皆有发生的可能。但是预言家有可 能并未关注到已发 生事实中的要义，更糟糕的是，他们有可能对此根本 不曾留心过。在预 言的过程中这种偏差是不可避免的，因为价值、观念 和目标的转变才是 最为重要的，而这些要素都只可领会而不可预言。
对于管理者而言，他们更重要的工作是要把握住 已经发生了的变 化。在社会、经济和政治领域，管理者都面临着一个 巨大挑战，就是洞 察已发生的变化，并从中把握机会。关键就在于把握 住“已经发生的未 来”，并采用一套系统的策略来观察并分析这些变化 。在我1985年所写-- 的《创新与企业家精神》一书中，对这套系统的策略 给予了详细的论 述。通过解释，人们可以明白我们可以如何从系统的 角度来看待社会、 人口结构、内涵和科技方面的变化，并从中获得创造 未来的机遇。摘自 彼得·德鲁克《生态愿景》、《不连续性时代》 行动指南： 把握住市场上出现的重要动向。在这些动向产生 影响期间，抓住 机会写下属于你自己的篇章，这会影响到你的一生， 也会给你公司带 来巨大的影响． 1月3日 管理的必要性 谁能在原先只长单叶草的土地上种出双叶草，那 么他就要 比所有思辨的哲学家或是玄奥的系统创建者更有 功于人类。
自从西方文明诞生之日起，管理也就应运而生了 。伴随着人类从蛮 荒时代走向文明，管理作为一门学科，一直占据着基 础而又重要的地 位。因为管理植根于现代工业体系的特性和现代商业 企业的需求之中， 而工业体系必须把有价值的人力和其他资源投入到商 业企业中。然而， 管理的范围并不囿于此，它体现在西方社会的根本信 念之中。借助系统 的经济资源组织，人们的生活可能得以调节，这是“ 管理”对这种根本 信念的一种诠释。经济变迁可以形成人类自我批判和 社会公正的最为强 劲的推动力，这是“管理”对西方社会根本信念的另 一种诠释。在这一 点上，乔纳森·斯威夫特早在300多年前就曾郑重地 指出：“谁能在原 先只长单叶草的土地上种出双叶草，那么他就要比所 有思辨的哲学家或 是玄奥的系统创建者更有功于人类。” 管理部门，作为特定的社会组织，承担着使资源 更有利用效率的重 任，亦即承担着实现经济在组织下进步的重任，为此 体现了当今的时代精 神。事实上，管理是不可或缺的。这也是它为什么一 旦产生，就如此迅猛地 飞速发展，而且发展过程中没有遇到任何阻力的原因 。摘自彼得．德鲁克i管 理实践》 行动指南： 在读报以后，应该思考并精选出些案例，从中考 察为什么在自由 的世界中，管理者的能力、品质和绩效对于他们取得 成功是至关重要的。
1月4目 组织变革的“惰性” 所有的组织都应该具有约束机制以面对现实。
所有的组织都应明确这一点：如果没有变革和调 整，任何一个项目 或是活动都无法长期具有生命力。事实上，不变则亡 ，没有变革，就要 被淘汰。但是有很多组织却往往忽视了这一点，政府 就是最极端的例 子。政府在采取行动改变现状时软弱无力，这正是政 府的痼疾所在，也 是政府内部问题丛生的症结所在。在摆脱过去的羁绊 方面，医院和大学 的表现和政府相比也只能算是差强人意。
商界人士对过去的眷恋也和政府官员一样执迷不 悟。面对产品和项 目的失败，他们的对策往往只是加倍努力而已。幸好 商界人士行动时不 能随心所欲，因为他们有约束——市场的约束。他们 面临着一个超脱于 个人衡量标准之外的目标——市场利润率，所以他们 迟早会被迫放弃业 已失败或是效率低下的项目。与此相反，在政府、医 院、军队和其他社 会组织中，经济效益仅仅只是其中一种制约而已。
所有的组织都必须能够吐故纳新。市场“测试” 和利润率指标给 商业机构带来了独特的理念和衡量标准，我们也应该 将其应用到其他 组织中去。这种市场“测试”和利润率指标将和以往 的衡量标准截然 不同。摘自彼得·德鲁克《不连续性时代》 行动指南： 尽管你身处非营利组织之中，也应该吸纳市场“ 测试”和利润率 指标，把它们作为绩效衡量标准。
1月5日 抛弃过去 没有比使尸体不腐烂更困难、更昂贵又更徒劳无 功的事了。
高效的管理者深知：他们每天必须要高效地处理 很多事务。为此， 他们必须要专注。专注的第一法则就是要抛弃“行将 就木”的过去，要 立刻把组织内部最有价值的资源，尤其是弥足珍贵的 人力资源从无效的 领域中释放出来，并投入到充满机遇的未来中去。如 果管理者不能摆脱 过去的羁绊，抛弃过去，也就不可能创造未来。
如果不能学会在系统中有条理地、有目的地放弃 ，一个组织就会疲 于应付各种突发事件。该组织内最宝贵的资源也会浪 费在本不应该、或 不再应该投入的事情上。因此，未来的机会也就牺牲 在了昨天的祭坛 上；因为组织内的资源，尤其是生产率最高的人才都 束缚在了过去之 中。愿意抛弃过去的公司寥寥无几，以至于很少有公 司掌握着能把握未 来的资源。摘自彼得·德鲁克《卓有成效的管理者 》、《动荡时代的管理》、《变动中 的管理界》、《21世纪的管理挑战》 行动指南： 将资源从无效的事情之中解放出来，让有能力的 人自由地施展 才华，从而把握住未来的机遇。
1月6目 勇于放弃 假如我们从未做过这件事，今天还会不会去做? 我们必须要问，而且要很认真地问这样一个问题 ：“假如我们从未 做过这件事，以我们今天的所知，会不会去做?”如 果答案是否定的， 我们就应该继续问：“我们现在应该怎么办?，’ 在下面三种情形下，我们应当采取的措施都应该 是：直截了当的放 弃。第一种情形：如果一个产品、服务、市场或流程 “还有几年好日 子”可过，那么就应该选择放弃。正是这些奄奄一息 的产品、服务或流 程，常常需要耗费最多的心力和最大的努力，并且牵 绊着生产效率最 高、最能干的人。第二种情形：如果一个产品、服务 、市场或流程惟一 留存的原因，只是因为在会计账目上完全注销了，而 没有任何其他价值 的话，我们就应该将它放弃。从管理的目标角度来看 ，没有“不花钱的 资产”cost-lces assets，只有“沉没成 本”sunk Costs①。第三种情形， 也是最重要的一个应该放弃的理由，就是为了保存而 保存。其实，保留那 些“行将就木”的产品、服务、市场或流程，反而使 得处于成长期的新产 品、服务或流程受到阻碍或被忽略。摘自彼得．德 鲁克《21世纪的管理挑战》 行动指南： 对照上述问题进行反思，若答案是上述情形，那 么就要坚决放弃 那些看似很重要的事情。P4-8
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