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| 編輯推薦： |
没有显赫家世，孙正义何以创下1000亿美元的事业？皆因其超常工作法
追随孙正义10年，零距离观察，孙正义大秘书三木雄信分享孙氏互联网思维
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| 內容簡介： |
《孙正义的超常工作法》主要分为两大部分。前半部分以“软银新30年规划”提出的“构建可持续发展300年的组织”为核心，记叙了孙正义对于软银集团以及未来互联网发展的趋势性思考和前瞻性的举措。
后半部分主要介绍了能够克服重重危机的孙正义的超常工作法，以及在软银内部孙正义要求商业人士必须遵循的工作方式；细致地描述了孙正义如何运用超乎寻常，但又有规可随的工作方法，一次次地于逆境中化险为夷、转危为安。
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| 關於作者： |
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三木雄信，1972年出生于日本福冈县，毕业于东京大学经济系经营科。1998年进入软银工作，2000年升为软银社长室室长，担任Yahoo!BB业务设立、日本纳斯达克创建、日本债券信用银行（现为青空银行）收购案等项目的项目经理。2006年创立日本旗舰企划株式会社，任董事长兼首席执行官。
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| 目錄：
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第一部分 孙正义 宏伟的未来规划
第1章 “软银新30年规划”宣讲会
一直领跑在前列的孙正义
孙正义2.0
“人生50年规划”
为什么难以继承知名企业家的事业？
说“想不到我有幸担任社长一职”这种话的人，不要当社长！
孙正义学习了坂本龙马的志向
与一个人的相遇和一张照片改变了人生！
打破智慧与知识围墙，追求“共享”
“天才型大企业病”正在日本蔓延开来
大荣为何没能渡过危机？
软银要成为银河系！
招聘题目的正确答案是“多样性”
成功完成“品种改良”的移动电话领域
第二部分 孙正义 扭转乾坤的成功法则
第1章 一经“公布”，不可能也会成为可能
“ADSL入网费仅990日元”的冲击
为了建立网络的“潜水艇游戏”
6月19日发布会前夕，孙正义直接向负责人下达指令
100万人打来的电话使公司的电话线路持续爆满！
与总务省直接谈判“我就在这里浇上汽油自尽”
设法克服重重难关
效果显著的“连续努力10个工作日的宣言”
接下来，使日本成为世界顶尖的宽带大国
第2章 不会用数字说话的高层请离开！
拿出1000套业务方案来！
有了“方案轴”，就可以采取相应对策
预测雨天的宽带销量！
软银的“千次敲打”
通过“直觉”理解数字！
孙正义绝对不会降低原先设定的数字目标
第3章 跨越逆境的终极谈判术
软银与NTT DoCoMo的iPhone争夺战
孙正义追求手机与iPod的融合
对苹果公司的敬意
孙正义与史蒂夫 乔布斯
不是日本第三，而是亚洲第一
规模宏大的全球战略
从零开始创立事业的谈判能力
孙正义的英语能力如何？
学习“捕鲤手真麻氏”！
第4章 新产品的“秘诀”：从无到有、制造话题
孙正义的新事业是“快闪族”！
iPhone 3G首发日的周密部署
旧话题又引发新话题，继而响遍全球
传说中的纳斯达克日本创建大会
第5章 弱者 新手更应直面巨大的挑战
不要介入小规模的竞争
从事冷门行业是成功的捷径
软银猝不及防地收购美国的知名企业
宽带事业的豪赌
规模越大，敌手越少
事业的阶段性开展
第6章 孙正义从不逃避沟通
领导的沟通能力决定企业的存续
请允许我退还腐烂的苹果！
网路泡沫破灭之后的股东大会
在个人信息泄漏事件中也“不逃避”应对
第三部分 孙正义 超常规工作术
第1章 孙正义派的推特使用术
利用推特预防大企业病
孙正义对推特的利用程度在全世界也属凤毛麟角
普通经营者无法对推特运用自如的原因
使用推特的四种模式
使用“推文”化雪融冰！
一句“我们做做看”足以调动一切积极因素
推特的终极使用术
覆盖富士摇滚音乐大会！
一般的大企业无法效仿的理由
第2章 孙正义的发明方法——开拓新思路的秘诀
天才出于勤奋
通过训练打造善于发明的头脑！
第一项事业归功于便捷式自动翻译装置
拯救危机的某项发明
孙正义式的头脑风暴术
对所有的奇思妙想展开讨论
孙正义式的白板使用术
如今依然不断进步的孙正义
第3章 “孙孙兵法”
25字经营方针
风林火山与“海”
从网络拍卖业务发展史中解读“风林火山海”
“风”——eBay进军日本
“林”——免费服务的忍耐力较量
“火”——开始收费与eBay的撤退
“山”——确立雅虎拍卖屹立不倒的地位
网络服务的生命周期
“海”——然后携手eBay
第4章 孙正义式 感动人心的演讲
并非说服，而是打动
站在历史潮流上演说
发表刺激右脑的演讲！
演讲不等于幻灯片展示！
不要一个人制作幻灯片
第5章 立志打造如外流河一般的平台
软银无意开发游戏软件！
投身于可以奋斗一生的行业
仰仗一人之力可谓危机四伏
全力打造平台的战略
认识到复利式的惊人之处
尽管有营销能力，但不会成为营销公司
“如外流河一般的平台”
第6章 将苦难期转化为潜伏期的阅读术
住院期间专注于读书
《爱让大脑更活跃》——讲解电子计算机的潜力
《出自人事专家之手的经营管理书》——理解公司经营的本质
《对“营销广告”的挑战》——软银之所以强大的理由
3本书的共同之处
第7章 孙正义的“当机立断”术
10秒钟内得不出结论的问题，多想也无用
如果没有抓紧最初10秒钟，就无法说服孙正义
忍耐尘埃落定之前的负面情绪
第8章 孙正义渴求的人才
录用标准是眼睛的神采
引进交易方的人才！但是要妥善协调
人才的选拔方法
承担风险，推动组织运转
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| 內容試閱：
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不可过于接近孙正义
在软银公司的老员工中流传着一个段子：“不可过于接近孙正义。孙正义就像太阳，离他太近的人会被烧死；但是离他太远又接受不到太阳的热量，反被冻死。关键是要与他保持不远不近、恰好取暖的距离。”
前半句“孙正义就像太阳，离他太近的人会被烧死”的意思是，孙正义对于工作满怀热情与干劲，一旦你也参与到孙正义正全力以赴的工作当中，就会连喘口气或睡觉的时间都没有了。
比如孙正义要求秘书接打电话时，必须争分夺秒。即便通话人在地球的另一端、正是夜深人静的时候，也是如此。他给下属下达准备资料的命令时也总是“十万火急”，第二天一早就要提交昨日开到深夜的会议的总结，更如家常便饭一般。
而且，孙正义会接连不断地下达具体的指示。如果员工漫不经心的话，孙正义甚至会亲自收发传真。如此一来，下属自然不会再心不在焉。所以，一旦某员工参与到某个项目中，就会干劲十足地与孙正义一起推动该项目的进展。
后半句“但是离他太远又接受不到太阳的热量，反被冻死”指的则是，在软银集团内部，孙正义没有集中精力进行的项目往往会停滞不前。孙正义是软银集团事业持续发展的原动力。不仅如此，甚至可以说近几十年来不断推动日本进步的一个源头正是孙正义。
从雅虎日本的创建到软银移动的快速出击，孙正义一直站在时代的前沿，推动着时代的前进。在软银，只要是孙正义参与一线指挥的项目，工作的进展就会十分顺利。能够获得参与即将改变世界的项目所带来的充实感，这就是软银员工的原动力。
至于原动力（也就是孙正义的能量）传达不到位的工作或项目，负责人就不得不自行决定前进方向，继而排除障碍，推动其运转。比起孙正义而言，负责人难以实施大的举动，也很难顺利地从集团内外调动开展工作所需要的能量。即便如此，这些工作的进展速度也与社会上的一般工作相差无几，因此当负责人留意到在孙正义巨大能量的推动下进行的其他项目时，总不免觉得些许失落。
不应一味服从，还要“用自己的头脑思考”
最后一句“关键是要与他保持不远不近、恰好取暖的距离”的意思是，员工在接受孙正义的能量的同时，也能够在某种程度上自主地推动项目的完成——保持这样的距离意义重大。
前文也提到，有孙正义指挥的项目，工作的进展就会相当顺利。可是在这样的环境下，无论是经营者还是员工，都会像坐过山车一样，没有时间或精力考虑自己所做事情的正误得失。因为孙正义不断地下达“加快完成这些工作”或“过来参加这次会议”等指令，这样一来，他们就无法用自己的头脑思考，总是感到无奈。不过我发现在软银集团内部，面临股票上市或首次公开募股等问题时，处于成长期的旗下各公司社长也并非一味地听从孙正义的指示，而是用自己的头脑思考，再添加一些必要的处理措施。
比如，孙正义经常下达的指示中有这么一条：“关于这个项目，到月底前收集1 000条内容来。” 通常，收集内容意味着需要与类的内容提供商 周旋或交涉。短时间内集齐孙正义所要求的1 000条内容，实在是一件相当困难的事。下属们若完不成任务，在下一次会议上就会受到孙正义的批评。
不过，也许有很多种途径可以达成收集1 000条内容的目标。负责人必须留出时间来考虑哪种途径才是上上之策。也许某个行业独有的惯例反成了障碍；也许某公司已经先行一步，以同样的商业模式拥有了一定的市场地位。
只有收集上述这些信息，公司才有可能发现其余的选择；即使孙正义是天才企业家，也无法为所有的项目收集所有必需的信息，寻找所有的选择。因此，从孙正义那里得到方向性的指示后，项目负责人就有必要开始用自己的头脑进行思考了。
事实上，软银集团的一位经营者曾说过：“从孙社长那里接受各种指示的频率，一个月一次是恰到好处，再多的话则会消化不良。”这正是“关键是要与他保持不远不近、恰好取暖的距离”的含义。
为什么本书现在问世？
实际上，在2000年左右，为了使软银集团在孙正义引退之后依然保持正常的运转，软银公司被调整为单纯的控股公司（仅持有股票的公司），实现了集团结构的转型。当时制定的《软银集团宪章》，正是由我来起草的。
从某种意义上讲，孙正义理应在当时退居二线，由集团独立自主发展。但是紧接着，美国纳斯达克的指数暴跌，引发了信息技术相关企业股价的大幅下滑。因此，社会上开始传言软银公司也陷入了经营困境。
于是在2001年，孙正义以ADSL为敲门砖，开始着手展开宽带网络事业，之后又开拓了固定电话与移动电话业务。现在从集团整体（2010年合并报表）来看，销售额已超过2.7万亿日元，员工人数超过2.1万人，规模相当可观。
但是软银在朝着大型通信企业的方向前进时，如普通信息技术风险企业一般不断推进新兴事业发展的业务在软银这里却被迫推迟了。因此在SNS等几个领域中，软银只能步他人后尘。现在，在视频共享服务及“社交游戏”等诸多新兴领域中，孙正义仍亲力亲为地进行一线指挥。
不过，孙正义心里也十分清楚，如果自己不在一线指挥、事业就无法发展的话，说明组织结构必然存在问题。于是在2010年，孙正义创立“软银学院”，旨在建立可以持续发展300年的组织结构，并着力培养他的接班人。
这就是我认为有必要编写此书的理由之一。孙正义正努力成为理想（经营规划）、组织规划与育人三个领域的集大成者。我认为在软银着手改革时将其归纳入本书，必然对软银集团内部的经营者和员工而言有所裨益，还可以极大地激励社会上的经营者及商业人士。
我与软银
1998年，我成为了软银公司的一名员工。但是早在高中时代，我就听说了孙社长的事迹。
我所在的高中正是孙社长曾就读的久留米大学附属高中，我和孙社长的弟弟孙泰藏先生还是同班同学。顺便提一句，久留米大学附属高中的同级生中，还有Livedoor的创始人崛江贵文。我是通过孙泰藏才了解到“貌似有一位学长在东京经营一家很大的公司”。我想崛江先生大概也是通过同样的渠道知道孙正义的吧。
一开始，公司分配给我的职务是帮孙正义拎包的秘书。在社长室增加秘书功能，并兼备集团经营战略职能之后，我成了经营战略负责人，之后又升任社长室室长。软银成为单纯的控股公司的时候，我也是当时唯一的员工，我自然与孙社长有了近距离的接触。
当时，我负责接待来找孙社长商谈事物的集团公司社长或领导，安排会见的先后顺序，再添加到孙社长的日程表中。我还负责事先检查需要孙社长盖章的所有文件。
就这样，我渐渐开始能够揣摩孙社长的想法，并受到了集团公司社长与领导们的器重，“提前跟你交谈能够省下很多力气，可以在被孙社长‘咚咚咚’敲着桌子驳回之前进行修改了”。
至于我自己参与的项目，则包括日本纳斯达克（现为“大阪证券交易所新纳斯达克市场”）的成立与日本债券信用银行（现为“青空银行”）的收购等，并担任了项目经理一职。在后来的雅虎BB项目中，我先后担任服务企划本部以及质量管理总部、服务运用与支持总部、管理总部等部门的部长。
后来我离开软银，创立了从事信息技术相关事业创建支持与服务开发的日本旗舰企划株式会社。我选择单干的理由之一，是尽管当时我已经可以理解孙社长的想法，但仍感觉自己离成为一名独立自主的经营者尚有极大的差距。我认为，要想成为孙社长那样的经营者，只有独立出来，自己做社长。
无论如何，我从自己的这些经历中充分学习到了孙社长作为集团经营者的工作术，以及孙社长要求商业人士所具备的工作术。
本书主要分为两大部分。前半部分穿插着2010年7月“软银学院”建院仪式上的内容，对依据“软银新30年规划”提出的“构建可持续发展300年的组织”这一理念进行了介绍。
后半部分则主要介绍克服重重危机的孙正义的工作术，以及在软银内部孙正义要求商业人士必须遵循的工作方式。特别是关于使孙正义一次次在逆境中化险为夷、转危为安的工作术，我将尽我所能进行详细的描述。因此，我相信本书对于经营者、年轻商业人士等广大读者，都是大有裨益的。
最后，也希望本书能给在经济萧条期的日本寻求出路的读者们提供一些帮助。
三木雄信
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