《Scrum精髓：敏捷转型指南》 - 鲁宾 (Kenneth Rubin),姜信宝,米全喜,左洪斌 - 清华大学出版社 - 香港大書城

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『簡體書』Scrum精髓：敏捷转型指南

書城自編碼： 2389021
分類：簡體書→大陸圖書→計算機/網絡→软件工程/开发项目管理
作者：鲁宾 (Kenneth Rubin),姜信宝,米全喜,左洪斌
國際書號(ISBN)： 9787302363859
出版社：清华大学出版社
出版日期： 2014-06-01
版次： 1 印次： 1
頁數/字數： 478/457000
書度/開本：大32开釘裝：平装

售價：HK$ 205.4

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l Scrum精髓，一点就通，一本就够

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l 适用于大多数敏捷过程的实用指南

l 适合团队成员、经理和执行负责人阅读的知识读本

如果想用Scrum来开发足以引爆流行的产品和服务，本书就是你梦寐以求的完全参考。作为业内领先的敏捷教练和培训师，Kenneth Rubin用通俗易懂的语言和丰富的实例与我们分享他十多年的实践经验，诠释Scrum的价值观、原则和实践，描述一些灵活、可行的方法帮助我们用好Scrum。

针对Scrum新手和达人，本书从团队、产品和产品组合这三个层面来介绍、澄清和深化Scrum的相关原则和应用。Rubin曾帮助数百个组织成功应用Scrum，积累了相当丰富的实践经验和表达能力。作为这些经验和能力的结晶，本书图文并茂，通过通俗易懂的描述和两百多幅图对Scrum进行了阐述，这些图采用的是一种全新的视觉图标语言，用于描述Scrum的角色、工件和活动。

本书可以帮助团队成员、经理和执行主管了解Scrum常识，掌握可以拿来即用的通用词汇表，充分攫取S

內容簡介：

短短几年时间，Scrum跃升为敏捷首选方法，在全球各地得以普遍应用。针对如何用好、用巧这个看似简单的框架，本书以通俗易懂的语言、条理清晰的脉络阐述和提炼出Scrum的精髓。全书共4部分23章，阐述了七大核心概念：Scrum框架，敏捷原则，冲刺，需求和用户故事，产品订单，估算与速率，技术债；五大角色：产品负责人，ScrumMaster，开发团队，Scrum团队结构，经理：Scrum规划原则及四大规划活动：多层次规划、产品组合规划、产品规划和长期规划；冲刺四大活动：规划、执行、评审和回顾。

本书取自作者十多年的实践经验，对员工个体和管理层都具有重要的指导和参考意义，可以帮助企业导入Scrum方法实现敏捷转型，从而在动态的商业环境中以积极的心态拥抱变化，做出优秀、卓越的产品，成就创业、守业、常青基业。

關於作者：

Kenneth Rubin

Ken提供Scrum和敏捷培训与教导服务，旨在帮助企业以更高效、更经济合理的方式开发产品。作为一名认证的Scrum培训师，他曾为1.8万人提供过Scrum和敏捷培训，管理过面向对象项目与企业转型管理过程。他还为数千家公司（从初创公司到财富十强的企业）提供教练服务。Rubin是全球Scrum联盟的首任常务董事，Scrum联盟是一家非盈利机构，着眼于推广Scrum的成功应用。从事开发工作期间，Rubin也是一个能干的多面手，先后担任过Scrum产品负责人、ScrumMaster和开发人员。他的管理经历也很丰富，担任过CEO，COO，工程副总，产品管理副总和专业服务副总。他还是Succeeding with Objects: Decision Frameworks for Project Management一书的合著者，此书出版于1995年。他还独立开发了业内享有盛誉的OBAD（对象行为分析与设计）方法论。

姜信宝喜欢新鲜事物，喜欢读书，喜欢分享，愿意和大家共同进步。Agile1001公开课联合发起人之一。CSP,CSM,PMP。热衷和推广敏捷，是国内敏捷社区的主要推动者之一。

米全喜 IT行业的一名老兵，敏捷爱好者，在软件开发、测试、项目管理和运行方面都有一定的工作经验，目前从事金融行业IT流程管理工作。参与过《团队之美》、《编程人生》等书的翻译。

左洪斌现就职于爱立信中国研发中心，十年以上IT从业经验，三年ScrumMaster经验，CSM，兴趣爱好广泛：读书，音乐，程序设计

目录

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前言

致谢

第1 章引言

什么是Scrum？

Scrum 的起源

为什么要用Scrum？

Genomica 取得的成果

Scrum 能给你带来帮助吗？

复杂域

繁杂域

简单域

混乱域

无序

常常被打断的工作

结语

第Ⅰ部分核心概念

第 2 章 Scrum 框架

概述

Scrum 角色

产品负责人

ScrumMaster

开发团队

Scrum 活动与工件

产品 Backlog

冲刺

制定冲刺计划

目录

冲刺执行

每日例会

完成

冲刺评审

冲刺回顾

结语

第 3 章敏捷原则

概述

可变性和不确定性

积极采用有帮助的可变性

采用迭代和增量开发

通过检查、调整和透明性充分利用可变性

同时减少各种形式的不确定因素

预测与适应

保持选择开放

承认无法一开始就把事情做对

偏好适应性、探索式的方法

用经济合理的方法接受变化

平衡预测性的事前工作和适应性的刚好及时工作之间的关系

经过验证的认知

快速验证重要的假设

利用多个认知循环并行的优势

组织妥善工作流程以获得快速反馈

在制品

批量大小要经济、合理

识别并管理库存以达到良好的流动

考虑延迟成本

进度

根据实时信息来重新制定计划

通过验证工作结果来度量进度

聚焦于以价值为中心的交付

执行

快速前进，但不匆忙

内建质量

采用最小够用的仪式

结语

第 4 章冲刺

概述

时长限定

设定在制品数量限制

强制排列优先顺序

展示进度

避免不必要的完美主义

促进结束

增强可预测性

持续期短

容易制定计划

快速反馈

提高投入产出比

有限的错误

重新焕发活力

频繁的检查点

一致的持续期

节奏感的好处

简化计划过程

所做的变化不允许改变目标

什么是冲刺目标？

共同的承诺

是变更，还是澄清

变更所引起的后果

注重实效

异常终止

完成的定义

什么是完成的定义

完成的定义可以随时间演变

完成的定义与验收标准的比较

完成还是完成-完成

结语

第 5 章需求与用户故事

概述

利用对话

逐步细化

用户故事是什么

卡片

确认

细化程度

好故事的INVEST 原则

独立

可协商

有价值

可估算

大小合适（小）

可测试

非功能性需求

目录

知识获取型故事

收集故事

用户故事编写研讨会

绘制故事地图

结语

第 6 章产品 Backlog

概述

PBI

哪种方法更适合好的产品Backlog 有何特征

详略得当

涌现的

做过估算的

排列好优先顺序的

修整

什么是修整

由谁来修整？

何时修整？

就绪的定义

工作流管理

版本工作流管理

冲刺工作流管理

有哪些产品Backlog，有多少个？

什么是产品？

大型产品——层级式Backlog

多个团队，一个产品Backlog

一个团队，多个产品

结语

第 7 章估算与速率

概述

何时估算，估算什么

产品组合Backlog 条目的估算

产品 Backlog 的估算

任务估算

PBI 估算的概念

团队估算

估算不是承诺

准确相比精确

相对大小估算

PBI 估算单位

故事点

理想天数

规划扑克

估算规模

活动规则

好处

什么是速率？

计算速率范围

预测速率

影响速率

速率的误用

结语

第 8 章技术债

概述

技术债的后果

目录

不知何时爆发

交付时间增长

缺陷数量可观

开发支持成本上升

产品萎缩

可预测度降低

表现欠佳

普遍的挫败感

客户满意度降低

技术债的起因

按期完工的压力

尝试错误地提速

误区：减少测试可以提速

债累债

技术债必须加以管理

管理技术债的增长

使用良好的技术实践

使用强完成标准

正确理解技术债的经济效果

让技术债可见

让技术债在业务层面可见

让技术债在技术层面可见

维护技术债

并非所有技术债都应偿还

行将就木型产品

即扔原型

短命型产品

应用童子军规则（即遇技术债即维护）

增量地偿还技术债

先偿还高利息技术债

边做有客户价值工作边偿还技术债

结语

第Ⅱ部分 Scrum 的角色

第 9 章产品负责人

概述

主要职责

管理经济因素

版本发布层面的经济情况

冲刺级的经济情况

产品 Backlog 的经济因素

参与制定计划

修整产品Backlog

定义验收标准并验证这些标准是否得到满足

与开发团队协作

与利益干系人协作

特征∕技能

领域能力

人际交往能力

决策力

责任心

日常一天

谁应当成为产品负责人？

内部开发

商业开发

外包开发项目

组件开发

目录

产品负责人兼任其他角色

产品负责人团队

产品负责人代理

首席产品负责人

结语

第 10 章 ScrumMaster

概述

主要职责

教练

服务型领导

过程专家

屏蔽干扰（在Scrum 中通常说“保护团队”）

移除障碍

变革推动者

特征技能

知识渊博

善于提问

有耐心

有协作精神

给予保护的

透明

日常一天

履行角色

谁应该成为ScrumMaster

ScrumMaster 是全职工作吗？

ScrumMaster 兼任其他角色

结语

第 11 章开发团队

概述

专门角色的团队

主要责任

冲刺执行

每日检查和调整

修整产品Backlog

规划冲刺

检查和调整产品和过程

特点和技能

自组织

跨职能的多样化和全面化

T 型技能

火枪手态度

高效沟通

透明沟通

大小合适

专注与承诺

可持续的工作节奏

保持团队持久

结语

第 12 章 Scrum 团队结构

概述

特性团队与组件团队

多个团队的协调

Scrum of Scrums

版本火车

结语

目录

第 13 章经理

概述

塑造团队

定义边界

提供一个清晰而鼓舞人心的目标

组建团队

改变团队的组成

授权团队

培育团队

激励团队

发展团队能力

建立职能领导力

保持团队完整性

调整并改造环境

传播敏捷价值观

移除组织层面的障碍

协调内部多个团队合作

使外部合作伙伴保持一致

管理价值创造的流程

采用系统性视角

管理经济状况

监控测量和报告

项目经理

Scrum 团队中项目管理的职责

保留单独的项目经理角色

结语

第 14 章 Scrum 的规划原则

概述

前期做不好计划

少量前期规划仍有益

最后责任时刻前仍可改变规划

关注适应与重新规划多过遵循计划

正确管理规划库存

偏好更小、更频繁地发布

必要时为快速学习与关键转折作规划

结语

第 15 章多层次规划

概述

产品组合的规划

产品规划（愿景）

愿景

高层次产品Backlog

产品路线图

制定版本计划

制定冲刺计划

制定每日计划

结语

第 16 章产品组合规划

概述

时机

参与者

流程

进度安排策略

为生命周期利润而优化

计算延期成本

目录

准确估算，而不用精确估算

流入策略

应用经济指标

平衡到达日期和离开日期

快速拥抱新涌现的机会

为更小、更频繁的发布做计划

流出策略

关注闲置工作，而非闲置人员

设定在制品限制

等待一个完整的团队

在制品策略

使用边际效益

结语

第 17 章构想（产品规划）

概述

时机

参与者

流程

SR4U 实例

愿景

建立概要产品Backlog

定义产品路线图

其他活动

以经济合理合理的方式建立构想

瞄准切实可行的信心门槛

关注短期范围

快速行动

为经验知识付出代价

使用递增的暂行资金

快速学习和调头（也称快速失败）

第 18 章版本计划（长期计划）

概述

时间安排

参与者

过程

版本限制条件

固定全部特性

固定范围和日期

固定范围

固定日期

可变质量

更新限制条件

修整产品Backlog

细化最小可发布特性（MRF）

冲刺映射（插入PBI）

固定日期的版本计划

固定范围的版本计划

计算成本

沟通

对固定范围版本的进展情况进行沟通

对固定范围版本的燃尽图进行沟通

固定范围版本的燃烧图

结语

第Ⅳ部分冲刺

第 19 章冲刺计划

概述

时机

参与者

流程

冲刺计划的方法

两段式冲刺计划

一次性冲刺计划

确定生产能力

什么是生产能力？

用故事点表示的生产能力

用工时表示生产能力

选取 PBI

获得信心

优化冲刺目标

敲定承诺

结语

第 20 章冲刺执行

概述

时间安排

参与者

流程

冲刺执行计划

工作流动管理

并行工作和蜂拥式

从哪项工作开始

如何安排任务

需要完成什么工作

谁来做具体的工作？

每日例会

任务执行——技术实践

沟通

任务板

冲刺燃尽图

冲刺燃烧图

结语

第 21 章冲刺评审

概述

参与者

准备工作

确定邀请谁参加

安排活动日程

确认冲刺工作完成了

为演示做准备

确定谁做什么

方法

总结

演示

讨论

调整

有关冲刺评审的问题

签字验收

断断续续地参与

大型开发工作

结语

第 22 章冲刺回顾

概述

参与者

准备工作

定义回顾的重点

选择需要完成的任务

收集客观数据

安排回顾工作

方法

营造氛围

共同的上下文

事件的时间线

情绪测震仪

找出见解

确定措施

选择见解

确定行动

见解 Backlog

结束回顾

进行到底

有关冲刺回顾的问题

结语

第 23 章前进的道路

终极状态是不存在的

找到自己的道路

共享最佳实践

使用 Scrum 发现前进的道路

心动不如行动__

內容試閱：

预测与适应

在使用Scrum时，经常需要平衡预测性的事前工作与适应性的适时工作之间的关系。下面五个敏捷原则与这个主题相关：

l
保持选择开放

l
承认无法一开始就把事情做对

l
偏好适应性、探索式的方法

l
用经济合理的方法积极主动接受变化

l
在预测性的事前工作和适应性的适时工作之间做出平衡

保持选择开放

对于需求或设计，计划驱动的顺序开发方式要求在当前这个阶段就做出重要的决策并进行审批。而且，在进入下一个阶段之前必须先做出决策，即使这些决策依据的知识有限。

Scrum认为，不该单单因为通用过程要求此时做出决定，我们就得做出不成熟的决定。相反，在使用Scrum时，我们倾向于“保持选择开放”这个策略。这个原则常被称为“最后责任时刻”（Last Responsible Moment，LRM）（Poppendieck
and Poppendieck，2003），意思是推迟做出承诺，直到最后责任时刻再做出重要的、不可逆转的决定。那么，最后责任时刻是什么时候呢？这个时刻就是不做决定的成本大于做决定的成本时（参见图3.6）。此时，就需要做出决定了。

图3.6 在最后责任时刻做出决定

为了领会这个原则，我们考虑下面这种情况。在产品开发工作的第一天，我们对自己的工作内容了解得最少。随后的每一天，我们的了解都能多一点点。既然如此，为什么要在第一天或者很早就做出所有最关键且（也许）无法逆转的决定呢？大多数人都倾向于等有更多信息之后再做出更明智的决定。在处理重要的或不可逆转的决定时，如果决策太早且有错，就会处于图3.6中决策成本的指数部分。更好理解决策之后，决策成本会下降（因为市场和技术的确定性增加，做出错误决策的可能性降低了）。这说明我们应该在掌握更多信息之后再做决策。

承认无法一开始就把事情做对

计划驱动的过程不仅要求有完整的需求和全面的计划，还想当然地认为事先就能“把事情做对”。但实际情况是我们基本上不可能事先就能以正确的方式得到所有需求，也不可能基于这些需求以正确方式得出详尽的计划。更糟糕的是，一旦需求有变，还得修改需求和计划基线以适应当时的实际情况（详情参见第5章）。

在Scrum中，我们承认自己不可能事先确定所有需求或计划。事实上，我们认为这样做可能很危险，因为可能漏掉重要的知识而产生大量低质量的需求（参见图3.7）。

图3.7 计划驱动的需求获取与产品知识积累

图3.7表明，在使用计划驱动的顺序过程时，在早期产品知识积累有限的时候就产生了大量需求。这样做是有风险的，因为它使我们产生错觉，认为自己已经消除了结果不确定性。一旦了解得更多或事情有变，可能还会造成巨大的浪费（详情参见后文）。

在Scrum中，我们也会预先产生需求和计划，但原则是够用就好，一旦了解更多在建产品的相关知识，我们就会填充需求和计划的细节。毕竟，在开始构建前，即使我们笃定要以什么方式构建哪些特性，但在把早期的增量可交付物放到目标使用环境之后，还是会发现不对劲儿的地方。此时，种种实际情形都会推动我们改变初衷，去做真正适用、适时的东西。

偏好适应性、探索式的方法

使用（或利用）现在已知的东西并对未知的东西进行预测，这是计划驱动的顺序过程关注的重点。Scrum则更倾向于恰当运用探索式方法，在此基础上采用适应性的试错法。

探索指的是通过某些活动来获得知识，例如构建原型、创建概念验证、实施研究或进行试验。换句话说，则是面对不确定，我们通过探索来获取信息。

工具和技术对探索成本有很大的影响。在过去，软件产品开发的探索成本很高，因而采用预测性的、尽量一开始时做对的方法是有利的（参见图3.8）。

图3.8 过去的探索成本

举个例子，我在佐治亚理工学院读大一时（上世纪80年代初），我用过几次打孔卡——跟打字机似的，如果出错或需要修改，是很烦人的。必须非常小心地为所有解决方案逐个做打孔卡，然后再排队等待使用大型机，可能得等上24小时才能验证解决方案是否正确，在这样的背景下，“快点试一试，看情况”这个理念是让人很难接受的。即使微不足道的排版错误，也至少得耽误一天的工夫。瀑布过程在面对不确定性时可以仔细考虑当前知识并做出预测，以求找到优化的解决方案，这种做法在经济上是合理的。

幸运的是，现在的工具和技术越来越好，探索成本也随之下降。从经济层面上不再是探索的阻碍。事实上，到如今，快速构建少量内容并根据用户反馈进行调整，其成本往往低于事先投入精力试图一次性做对所有事情。解决方案的目标使用环境（技术）如今已变得更加复杂，所以能够采取这种做法也是很值得庆幸的。

在Scrum中，只要具备足够的知识，就可以得出明智、合理的最终解决方案。然而，在面对不确定性时，不要一厢情愿地预测，要用低成本的探索方式来换取相关信息，并综合利用这些信息得出明智、合理的最终解决方案。通过行动所获得的反馈可以帮助我们确定是否还需要进一步探索以及何时进行。

用经济合理的方法接受变化

我们都知道，使用顺序开发方式时，后期变更成本比早期变更成本高很多（参见图3.9，基于Boehm 1981）。

图3.9 顺序开发方式的变更成本曲线图

举个例子，分析阶段的变更可能只花1美元，但在后期测试阶段，同样的变更却可能花1000美元。为什么会这样呢？如果分析阶段出现的错误能在现阶段被发现，那么修正成本肯定不高。但如果直到设计阶段才发现这个错误，则不仅需要修正错误需求，可能还要修复基于这个错误需求所做的设计。每往后延一个阶段，错误的影响也越大，甚至出现这样的情况：分析阶段的小错误到测试或运行阶段演变成大错误。

为避免后期变更，顺序开发过程的做法是设法提高预测的准确度，澄清系统需求及其实现过程，再加以严格控制，力求最小化需求和设计变更。

不幸的是，早期活动阶段的过度预测往往适得其反。不仅无法消除变更，反而成为交付延期和预算超支的原因之一。为什么会出现这种有悖常理的事实呢？首先，为了消除昂贵的变更，我们被迫在每个阶段进行过度投资，即做一些不必要、不切实际的工作。其次，在尚未得到干系人对工作产品的反馈以验证我们的假设之前，我们被迫在过程早期对重要的假设进行决策。结果，根据这些假设而产生大量工作产品。后来，在这些假设被证实（或被推翻）或发生变更的时候（例如，需求的出现或演变），很可能得修改或放弃原有的工作成果，这样的情况时有发生。自我实现的预言，其经典模式莫过于此（参见图3.10）。

在Scrum中，我们认为变更是很正常的。我们相信，产品开发所固有的不确定性是无法事先通过加班加点来预测的。因此，必须准备好积极主动迎接变更。不过，在出现变更时，我们希望能比传统开发更经济的方式来处理，即使变更发生在产品开发工作后期。

因此，我们的目标是要让变更成本曲线尽可能长期保持平稳——即使在后期接受变更，开销也是经济合理的。图3.11说明了这个观点。

我们可以通过对在制品数量和工作流进行管理来实现这个目标，因此，与顺序开发相比，在使用Scrum时，变更成本受时间的影响更小。

不管使用哪种方式来进行产品开发，我们都希望有这样的关系：小的需求变更所造成的实现方式变更也相应较小，因而成本变更也小（不难想象，大型变更带来的成本显然更高）。我们从这种关系中希望得到的另外一个特征：不管变更请求何时出现，都要保持这种关系。

图3.10 自我实现的预言

图3.11 让变更成本曲线趋于平稳

在使用Scrum时，很多工作产品（例如详细需求、设计和测试用例）都是以刚好及时的方式产生的，以免创建非必需的工件。这样，在发生变更时，不必丢弃或重新修改的、基于假设而产生的工作或被迫做出的决定要少得多，因此可以让成本和变更请求的大小更加成比例。

使用顺序开发方式时，库存会随着时间的推移而增加，这意味着早期所建的工件和被迫做出的不成熟决定最终造成变更成本快速上升。这导致图3.11中传统开发方式的曲线在早期就出现拐点（曲线突然上升的那个点）。在使用Scrum开发时，到达某个时间点之后，变更成本和变更请求的比例也会变得很离谱，但这个时间点会出现得更晚一些（如图3.11中的Scrum曲线拐点所示）。

平衡预测性的事前工作和适应性的刚好及时工作之间的关系

计划驱动开发有一个基本的理念：事先得到详细需求和计划是至关重要的，并且做事情要有先后。在Scrum中，我们相信前期工作有帮助，但不宜过度。

在Scrum中，我们承认不可能事先精确获得所有需求和计划。这是否意味着不应该事先做需求和计划呢？当然不是！Scrum的要义是找到平衡点，即使平衡预测性的前期工作和适应性的刚好及时工作之间的平衡（参见图3.12，改编自Cohn 2009中的图）。

在开发产品时，应该从经济合理的角度来设置平衡点，满足法规、监管和∕或公司的目标的前提下，尽量根据快速反馈持续进行调整，少做事前预测。

究竟怎样才算平衡？这在一定程度上由这几个因素推动：所建产品的类型、待建产品（结果不确定性）和产品构建方式（方法不确定性）的不确定程度以及开发中的限制。过度预测要求我们在普遍存在不确定性的情况下做出假设。过度调整可能会让我们处于动荡中，让人觉得工作效率低下、混乱。为了能够快速开发创新产品，在我们的工作环境中，一方面要调整，一方面也要通过刚好够的预测来取得平衡，以免陷入混乱。Scrum框架在秩序与混乱之间取得了很好的平衡。

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