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| 內容簡介： |
他是中国房地产界的先驱，多年来带领万通稳扎稳打，一路前行；
他是民营企业的布道者，体察历史，探究现实，勤于思考，乐于分享；
他是鼎鼎大名的商界思想家，言辞麻辣，见地深刻，充满真性情；
他是社会公益的先行者，率先成立万通公益基金会，发起爱佑华夏慈善基金会、壹基金公益基金会和阿拉善（SEE）生态协会。
这就是冯仑，万通控股董事长，一位大师级的商业领袖，地产界称之为“学者型”的开发商。作为房地产行业的创新者和开拓者，他在国内首倡房地产的“美国模式”，积极推动行业进步，其决策之道值得分享与借鉴，有助于后来者更有勇气与毅力去创造自己的光荣与伟大。
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| 關於作者： |
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王拥军，专栏作家，多家财经媒体特约评论员。长期从事企业案例研究，撰写并出版多部经管类畅销著作。
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| 目錄：
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第一章野蛮生长：伟大是熬出来的，坚持就是胜利
决策金典1拥用足够强大的内心力量
决策金典2从学者到商人的角色转换
决策金典3把欲望控制在自己能驾驭的领域
决策金典4梦想首先得说出来，才能最终做出来
决策金典5创业要有不怕牺牲的精神
决策金典6伟大是管理自己，不是领导别人
第二章经营决策：从多元化到专业化的转变
决策金典7按照运动员的标准去运行万通
决策金典8“结婚”是误会，“离婚”是理解
决策金典9吃透政策不吃亏
决策金典10大商得道，小商得利
决策金典11以全球市场作为万通经营的平台
决策金典12勇敢地在与市场的博弈中做大做强
决策金典13“吃软饭，挣硬钱”是万通的长期选择
第三章品牌效应：立足于加强自身，而不诉诸于外在宣传
决策金典14万通，地产行业的金字招牌
决策金典15品牌识别：CIS战略
决策金典16品牌是奋斗的结果而不是原因
决策金典17信品牌，但不要迷信
决策金典18万通的品牌，集中于“新新”
决策金典19客户价值倍增计划
第四章战略部署：站在未来安排今天
决策金典20从传统房地产开发转向以客户为导向的
新型服务
决策金典21万通要做5%的杰出公司
决策金典22把握经济周期，提高反周期能力
决策金典23与国企泰达联姻，让其做万通第一大股东
决策金典24成为中国一流的工业及商务空间创造者
决策金典25警惕战略决策的重心下移
决策金典26商业地产是行业下一个金矿
第五章文化建设：守正出奇，生命力越久就越有价值
决策金典27学先进是冯仑基因的企业表达
决策金典28告别“熟人文化”，建立“生人文化”
决策金典29价值观要趋同，成熟企业拒绝多元文化
决策金典30坚持做好人的核心价值观和行为方式
决策金典31学先进，傍大款，走正道
决策金典32向顶级商业伙伴学习
决策金典33秉持理性的判断精神第六章商业模式：改弦更张，“美国模式”在房地产的运用
决策金典34率先提出从“香港模式”转向“美国模式”
决策金典35“导演+制片”模式的运用
决策金典36“中国中心”成功进驻纽约
决策金典37资本社会化，提升万通整体实力
决策金典38商业模式中要重视客户管理
第七章管理决策：伟大是管理自己，而不是领导别人
决策经典39管理决策要有前瞻性
决策金典40到底是集权好，还是分权好
决策金典41公司死了，管理还活着
决策金典42领袖不创造财富，而是制度在创造财富
决策金典43企业间竞争的焦点是核心团队的较量
决策金典44员工要忠诚于企业，不一定要忠诚于老板
决策金典45企业管理要减少决策
第八章组织创新：改革万通，从冯仑开始
决策金典46制度自由是创新的前提
决策金典47公司专业化，经理人职业化
决策金典48坚定不移地推动企业的组织变革
决策金典49给股东“发母鸡”还是“发鸡蛋”
决策金典50建立制度不难，难在坚持执行制度
决策金典51要做“汽车型”企业，不做“马车型”企业
决策金典52开好董事会哪个都不能马虎
决策金典53逐步淡出万通地产管理层
第九章人才战略：把合适的人放在合适的地方
决策金典54“经济适用男”人才观
决策金典55万通需要“合适的人”，而不是“合格的人”
决策金典56经理人职业化：人力资本与货币资本的
有利结合
决策金典57前半夜想想别人，后半夜想想自己
决策金典58与其裁掉低效的员工，不如裁掉低效的
资产
决策金典59万通出老板，万科出经理人
第十章企业公民：挣钱是“本事”，花钱是“艺术”
决策金典60通过公益基金会来承担社会责任
决策金典61万通做好“企业公民”的三部曲
决策金典62在私利和公益之间找到平衡
决策金典63做公益不但要有善心，还要善治
决策金典64企业家慈善行为不等于企业社会责任
决策金典65责任边界是“直接利益相关者”
决策金典66站在“大我”的立场
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| 內容試閱：
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决策金典1
拥用足够强大的内心力量
内心力量是一个人坚强的源泉。建立内心力量的平台，一个人就会永远乐观，在任何时候都不会悲哀，都不会因为失意而悲观。拥有强大内心力量的人，即使陷入多么困难的境地都能克服，即使面临多大的艰辛都能笑迎未来。内心富有才是真正富有；内心的力量才是最强有力的武器。
经商如同博弈，输赢都在变化莫测之中。赢，自然欢喜；输，又该如何应对？创业从来不是件容易的事情，风风雨雨都将遭遇。一个优秀的企业家必须拥有足够强大的内心力量，在事业刚刚起步时能够敏锐地捕捉市场信息，大胆地做出快速反应；在企业发展陷入僵局时，能够坚守最初的梦想；在理想遭遇滑铁卢时，能够重整旗鼓、从头再来；在资本积累蒸蒸日上时，能够克制欲望、急流勇退。
冯仑曾说：“在中国做生意，尤其是做民营企业，必须拥有非常强大的内心力量，否则就没办法野蛮生长了……这种力量并不是只用一天就能练习出来的，它是被磨炼出来的。”冯仑能够带领万通闯过一次又一次的危机，把东拼西凑的三万元起家费神奇般地变成上亿元资产，不仅需要卓越的商业头脑，更需要强大的内心力量，需要在任何时候都得有不服输的坚强和韧性。
1991年，在海南大开发前夕，不安分的冯仑悄悄地离开北京，从老板牟其中手中“逃出”，来到海南寻找未知的宝藏。他和以后被称为“万通六君子”的易小迪、王功权、刘军、王启富几个人一起东拼西凑了3万元，成立海南农业高技术联合开发投资公司，响应国家政策做农业项目。随后，通过产权改革，公司变革为万通集团公司，冯仑任董事长。趁着海南房地产业的热潮，冯仑赚到了人生的第一桶金。然而，海南房地产并非良性发展，而是呈现出泡沫状膨胀的危险势态。一旦国家政策有变，或者全球市场经济出现些许风吹草动，海南房地产商必将受到巨大的冲击。
冯仑和王功权等六人初入商海，用冯仑的话说“差那么点经历”，自然在浮躁的海南房地产市场随波逐流。他们曾经用五百万元在广西北海市最豪华的酒店三楼买下了一块地皮，几个小时后就在该酒店的六楼以一千一百万元的价格把这块地卖出。六百万元的收益不过几个小时、几句话和两个饭局就搞定了。钱赚得如此容易，让海南商人都沉浸在迷幻的气息中。若干年后，冯仑回忆海南泡沫带来的感觉，他直言“很High，快乐和陶醉。人对整个秩序感知混乱和角色错位的时候就会这样，好像神经病和喝醉了酒的人”。
1992年年底，万通地产股份有限公司的注册资金已经改写为5000万元，拥有1亿元的投资能力。当初的皮包公司现在已经成了实力雄厚的地产集团，钱赚得越来越容易，越来越痛快。然而，国家宏观调控的政策也在这个时候出台。海南房地产业的泡沫在宏观调控的冲击下迅速破碎，大批公司倒闭，有人自杀、有人坐牢、有人一贫如洗、有人流亡海外。那些当年名声显赫的海南公司，那些被人津津乐道的辉煌岁月，像海市蜃楼，一瞬间都不见了。此后数年，海南的景观被外界戏谑为“天涯、海角、烂尾楼”。冯仑并没有留恋大海南随处可得的金钱，而是在嗅到国家政策改变的气息之时，就敏锐地调整了万通地产股份有限公司的发展方向。他带领万通离开了海南，到更大的舞台上去折腾。1993年，万通地产股份有限公司在北京阜成门地铁附近起势，盖出了万通新世界广场。此时他们已经成功地将战略重地转移到了北京、上海等大城市。
万通地产股份有限公司虽然没有像海南18000家房产公司那样在海南泡沫破碎时粉身碎骨，却也受到了一定的冲击。1995年到1996年，海南万通遇到了巨大的财务危机，或者说万通地产股份有限公司遇到了一场大劫，熬过去万通会有不一样的精彩，熬不过去万通将走上海南其他地产公司破产的老路。公司在这样万分危急的时刻，领导人的领导力显得万分重要。这场危机逼迫万通地产股份有限公司进行内部重组，冯仑不得不和仅剩下的“万通六兄弟”之一的潘石屹相互搀扶着面对残酷的现实。
万通地产股份有限公司离开海南，转战大城市后，开始涉足房地产之外的业务，资本扩张得非常快。通过杠杆收购和连环控股的方式，投资了武汉国投、华诚财务公司、天安保险、陕西证券、民生银行以及天津、南宁、兰州的三个信用社。万通地产股份有限公司一时间成为最招人注意的民营企业。紧接着，万通地产股份有限公司又在房地产、商业零售以及高科技等许多行业通过金融机构相互拆借等方式进行扩张。然而万通集团用于投资的资金都是以将近20%的年利率短期拆借来的，所以不管它的名声如何鼓噪，它的财务负担却在日益加重。按照20%的年利率来算，没有60%以上的毛利，投资肯定是亏的。如此，万通地产股份有限公司陷入了恶性循环中：越投口袋里的钱越紧，越紧就越加摧残手中的金融机构和向更多的人与机构去高息拆借，结果雪上加霜，饮鸩止渴，公司不堪重负，走到了崩溃的边缘。
在这种情况下，万通集团内部出现了巨大的分歧。部分高层沉迷于虚幻的规模扩张中，不愿意面对现实；有些高层则悲观地认为，万通集团的经营策略出现了巨大的失误，如果不顶着风险彻底改革，将没有任何未来；冯仑则认为，救万通的唯一方法就是卖东西还债。
卖东西还债，对于一个处在风口浪尖的企业来说，决策者是要承受巨大的压力的。出卖现有资产意味着企业陷入危机，意味着领导者的失策，意味着合作伙伴或者潜在的合作伙伴会对双方的合作有所顾虑，意味着企业上下会人心浮动。这个时候就是决策者强大的内心力量起作用的时候。冯仑必须首先说服自己看淡身份，然后说服公司其他高层放下虚荣心，最后在舆论界的不理解中把辛辛苦苦积累来的资产卖掉，再把回收的款项精心地划分，部分用来还债，部分用来维持公司的正常运行。无疑，其中的每一项事务的进展都是困难的，都需要巨大的智慧和勇气。然而，冯仑和他的团队做到了。武汉国投卖了，北京、天津和武汉场内证券回购的席位收回了，三个信用社归入当地城市合作银行，陕西证券卖了，天安保险抵债了，华诚财务公司破产了，东北华联也卖了……通过一系列的大踏步后撤行为，万通集团压缩了公司成本，基本甩掉了高利贷包袱，获得了健康的投资和扩张能力，步入了稳健发展的轨道。
决策者是企业的掌舵者，是要与狂风暴雨短兵相接的人。所以，决策者强大的内心力量对于企业来说非常重要。在企业发展的任何阶段，决策者都应该是最睿智、最冷静、最有方法的带头人。纵观冯仑带领“万通号”乘风破浪的惊险历程，其强大的内心力量表现在以下几个方面：
1勇敢地为梦想提供实现的机会。
创业可以说是一场冒险，谁都不知道路的尽头究竟是什么。冯仑放弃了南德集团为他提供的前景良好的职位，毅然走上了这条不归路，全是因为梦想。有梦想，就要全力以赴，否则梦想永远没有实现的可能。
2灵敏地捕捉市场信息，及时进行革新。
万通地产股份有限公司之所以能够在海南泡沫破碎中保全自身，完全得益于万通高层对市场趋势的灵敏和迅速做出反应的勇气。市场趋势瞬息万变，决策者如果没有大胆改变的魄力，将无法赶上市场经济的步伐。
3冷静面对危机，妥善处理压力。
最能体现冯仑强大内心力量的事件无疑是他力挽狂澜，救万通于水火之中。作为企业的风向标，决策者在任何时候都必须保持清醒和冷静，只有这样才能稳定企业内部和外部的人心，才能做出正确的决策。
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