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| 編輯推薦： |
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华为，作为全球最大的电信设备供应商，它的成长不仅是团队合作成功的一个经典案例，更是任正非管理哲学的试验场。华为的企业精神、华为的管理方法、华为人的成功之道，在某种意义上，印证了任正非管理的系统性和开创性，以及对市场的精准把握。华为不可复制，任正非的思想也不可复制，但华为和任正非值得深入研究和学习。
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| 內容簡介： |
本书从心理学角度出发，从价值观、领导力、人才、团队精神、制度、授权、执行力、决策沟通、激励、服务、变革与创新和危机意识等方面，系统的阐述了任正非的团队管理理念。
在各个方面的阐述中，不仅有华为及许多世界知名企业的典型案例，还融入了百余种心理学原理，以及众多哲学观点，以期帮助管理者更好地解析任正非的团队管理事迹、借鉴任正非的管理思想，从而达到提升管理素养、提高团队执行力，更好地开展管理工作的目的。
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| 關於作者： |
孙科柳
精益界智力平台合作伙伴
管理咨询顾问，精益执行力训练导师
拥有近20年外资企业高级管理和精益制造管理课题研究和咨询经历，曾出版相关著作数十部。目前从事企业文化建设、制度体系设计以及员工执行力训练等咨询辅导工作。
在丰富的一线管理实践经验之上，全力推动企业精益执行体系建设，涵盖流程优化、现场改善、标准化作业、全面绩效导入、团队建设、职业成长教育等咨询课题。曾先后咨询辅导过厉华纺织、依赛通信、致君制药、晟通集团、以纯服饰、宝塔石化、联合尚品等各类型企业。
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| 目錄：
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前言2
第01章 价值观——艰苦奋斗是企业生存之本7
用狼性文化征服世界8
以社会责任为己任10
坚定的“乌龟精神”13
明确华为存在的唯一理由16
活下去，永远是硬道理19
EMT自律宣言22
构建不依赖于人的流程文化24
艰苦奋斗的精神不能改变27
把自己的身体化成肥料30
第02章 领导力——领导格局决定团队高度34
拒绝形而上的黑白分明35
领导者既要务实，也要务虚38
敢于承担也是一种领导力40
宽容，是领导者的成功之道44
华为属于全体员工46
不偏不倚，一视同仁49
亲亲而仁民，仁民而爱物52
视野的宽度，决定事业的高度55
第03章 人才——留住人才即留住核心竞争力58
将军的摇篮：华为大学59
培养预备队的内部人才市场61
保持干部的流动性64
用进修打造核心竞争力66
以逆境检验和锻炼人才69
吸引更多的人才加入我们72
知人善用，唯才所宜74
完善员工的福利保障体系77
第04章 团队精神——构建企业内部团结的保证80
组织性是华为所向披靡的基础81
纪律是自由的第一条件83
关注每一个团队成员的感受86
避免企业内部的恶性竞争89
批判别人，也要自我批判91
取长补短，发挥各自优势94
狼群作战，拿下猎物96
若不善待团体，我将一事无成99
第05章 制度——高效的执行力依赖于规则102
向管理制度要效益103
再高也不能高于制度105
华为的内部“宪法”107
激发斗志的全员持股制110
强化干部绩效承诺制113
倡导归零政策115
完善员工培训体系118
CEO轮值的接班人制度120
第06章 授权——经营绩效依托于授权技巧124
管理的最高境界是“无为而治”125
充分授权，打造精英基层127
高效自主，不必事事都请示130
用谁，就要信任谁132
不符合要求的干部要离开135
让听得见炮声的人做决策138
授权不等于彻底放权141
第07章 执行力——企业运营效率的直观体现144
执行力是企业竞争的重要一环145
企业要有明确的战略目标147
不要讲销售额，要说利润150
无功无过，可就地免职152
大机会时代，要有战略耐性155
聚焦主业务，务实为本157
以10年为单位规划公司未来160
第08章 决策沟通——领导和员工之间的纽带163
当断即断，决策时杜绝犹豫164
决策中，要淡化英雄主义色彩166
强化员工之间的交流与沟通169
领导与团队要无缝对接172
做领导不能太顽固174
放低姿态，让员工敢于反驳176
对待下属反馈，应给予及时处理179
第09章 激励——招揽和留住人才的不二法门182
力出一孔与利出一孔183
让员工分享公司的成功185
不达底线目标，领导也是零奖金188
激励制度的设计是自由有度的190
精神奖励总是不可或缺的192
末位淘汰，将机会留给有能力的人195
喝止错误也是一种反向激励197
第10章 服务——打造吸引客户的金手指200
专注于客户服务的绩效导向201
不要把问题扔给客户203
以客户为中心的服务意识205
保证与顾客的需求同步208
保持并完善服务创新能力210
保持服务与业务“双领先”212
为友商的客户提供服务215
第11章 变革与创新——突破发展桎梏的必由之路219
开放和学习是进步的力量220
把握好方向，谋定而后动222
不搞过激改革，做改良主义者224
研发投入是创新的基石227
“自主创新”是闭关自守229
高级干部与专家要有所改变231
发现战略点，并全力投入234
第12章 危机意识——居安思危是企业家的基本素养237
十年来我天天思考的都是失败238
繁荣的背后充满危机240
别让互联网引起你们发烧243
警钟长鸣，以危机激发斗志245
拒绝懒惰，走出舒服区247
解决了短板，才能有所突破250
预见困难，与世界同步252
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| 內容試閱：
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第1章 价值观——文化植入是最高明的管理
任正非在创立华为之初，就强调必须以积极进取的狼性文化和艰苦奋斗的团队精神，作为华为人的力量源泉。通过长期的熏陶和强化，华为的这种价值哲学和职业理念深深地植入每一位华为人的心中。 用狼性文化征服世界
任正非：企业要扩张，就是要将华为人发展成一批狼！
狼群崇尚合作，面对目标积极进取，不达目的誓不罢休。任正非将这种近乎疯狂的精神意志，移植到华为的团队文化建设中，成就了华为人攻城拔寨的行动哲学和价值观体系。
【任正非怎么说，如何做】
受到了“群狼作战”的启发，任正非在华为许多战略部署上都不忘强化局部优势，运用团队作战的策略，打出快、准、狠的“遭遇战”。
20世纪90年代初期，华为最初在开拓河南市场的时候，面对当时的主要竞争对手中兴，华为营销部并没有明显优势，甚至在人员配置上还存在一定的短板，然而，任正非当机立断，果断做出了“群狼战术”，使得战局瞬间扭转。
分布在世界各个地区的近千名华为销售精英，任正非的一纸调令，让他们同时停止手上的工作，仅仅几天时间便齐聚。简单修整之后，一千人的销售大军直取河南。
面对着这样强大的阵容，河南市场的中兴销售人员只能叹息道：“华为太狠了，1比100的实力对比，胜负是明摆着的。”
在华为，由于长时间强调“狼文化”，这种“狼性”已经被深深地植入华为团队管理的各个方面，每一个华为员工都坚定地把每一次市场竞争看做不是你死就是我亡的生死较量。不管对手是谁，虎口夺食这种事，华为从不畏惧。
一名华为中层组长曾经感叹：“华为的发展史，其实就是一部不断从虎口夺食的历史，华为面对的是老虎，所以每时每刻都不能懈怠。”
2003年，华为进军美国，刚一迈进美国市场，在美国数据通信领域处于绝对领先地位的思科集团，就开始了对华为的阻击。同年1月23日，思科以
华为仿制其产品，侵犯其知识产权为由，正式起诉华为及华为美国分公司。
面对思科的疯狂打压，任正非一边聘请律师应诉，一边着手结盟3COM公司，这家公司，正是思科在美国的死对头。同年3月，华为和当时已进入衰退期的3COM达成一致，宣布成立合资公司“华为三康”，由3COM公司
的CEO专程作证—华为没有侵犯思科任何知识产权。
在诉讼最关键时刻，任正非连横合纵的奇招，不仅成功瓦解了思科的围剿，还迫使思科与华为和解，允许华为进入美国市场，上演了一幕虎口夺食的好戏。
如今，华为人俨然已经成为了一匹匹眼睛泛着绿光的野狼，这支狼群正依靠着灵敏的嗅觉，不放过任何目标，逐渐征服了一个个对手。
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