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| 內容簡介： |
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近年来，“看病难、看病贵”的问题始终是医疗卫生改革关注的焦点，其中一个主要原因是优势资源的紧缺。随着大型医院的发展与人民需求的不断增长，原先建立医院时的规划难免与现实需求产生矛盾。因此一些能力较强且有空间发展的医院在医疗技术不断增长的的同时，也开拓新院区，以期配置更多的优质资源，缓解看病需求。然而医院院区的增多既是医院发展的机遇，也给医院管理者带了新的挑战。在此背景下，上海交通大学医学院附属仁济医院结合自身经验，从医疗、护理、人力资源、绩效管理、药事管理、教学、科研及精神文明管理几个方面阐述多院区管理的问题、经验及应对办法。本书是对医院多院区管理的有益探索，希望能给同行管理者提供借鉴。
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| 關於作者： |
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李卫平，医学博士、博士生导师、主任医师。现任上海交通大学医学院附属仁济医院院长，上海市医院协会副会长，上海市医务工会副主席，中国医院协会常务理事、委员等。李卫平院长从事医院管理十余年，有丰富的理论与实践经验，能正确把握卫生改革的形势，努力探索和掌握卫生事业发展规律，积极践行公立医院改革实践。他熟悉医疗政策和法律法规，思维活跃、视野开阔，能把握国际前沿信息，为医疗卫生改革提出新思路。特别是近几年，在国家卫生部、上海市新医改政策指引下，李卫平院长大胆探索公立医院运营的体制机制创新，在医院精细化、科学化管理，如提升医疗质量、降低医疗费用、完善绩效管理、强化信息化建设等方面取得很大突破。同时他强调医院内涵建设，在学科建设、人才培养方面积极探索，推动医院向"转型提升"的办院模式转化，全面提升了服务人民的能力。
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| 目錄：
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目录
第一章多院区的布局和规划
第一节多院区布局和规划的产生
第二节 多院区布局和规划的主要内容
第三节多院区布局和规划的重要意义
第四节 多院区布局和规划的主要影响因素
第五节医院多院区布局和规划的总体分类
第六节多院区总体布局和规划的经验
第二章多院区的医疗管理
第一节多院区管理的难点
第二节多院区医疗管理的经验及创新
第三章多院区的护理管理
第一节护理部组织架构
第二节 多院区护理人力资源集约管理统一调配
第三节多院区护理质量管理
第四节多院区供应室工作与管理模式
第四章多院区的人事管理
第一节上海交通大学医学院附属仁济医院各院区人力资源配置现状
第二节 多院区人力资源管理的主要问题
第三节 创新多院区人力资源管理
第五章多院区的绩效管理
第六章多院区的药事管理
第一节 药事组织管理
第二节药品供应管理
第三节调剂业务管理
第四节药品质量和监督管理
第五节 临床药学与药物信息管理
第六节 其他业务管理
第七章多院区的教学管理
第一节 多院区教学管理的难点
第二节 多院区教学管理的经验及创新
第八章多院区的科研管理
第一节建立科研管理系统，增强科研信息互动
第二节发挥科技管理人员在申报科研项目和成果奖项中的引导和把关作用
第三节建立科研干事制度，发挥沟通协调作用
第九章多院区的信息管理
第十章多院区的财务管理
第一节 多院区引发的财务管理弊端
第二节加强多院区财务管理的实践探索
第十一章多院区的资产管理
第一节 多院区物资供应的特点和难点
第二节 几种多院区物资供应模式探讨
第三节 多院区物资供应发展展望
第四节装备信息化管理
第十二章多院区的后勤管理
第一节 多院区后勤管理的难度
第二节后勤服务质量的提高：多院区后勤的社会化管理
第三节后勤管理模式的改善：网格化管理的试行
第四节后勤网格化管理在外环境中的实践
第五节成果和多院区推行的思考
第十三章多院区的党务管理
第一节 注重顶层设计，完善党组织建设
第二节 切实发挥党组织的引领作用，积极营造党建良好氛围
第三节 注重搭建平台，扎实推进党建工作走前头
第十四章多院区的文化建设
第一节医院文化的定义
第二节多院区医院文化建设的重点和难点
第三节多院区医院文化建设主要内容
第十五章社会力量在多院区管理中的作用
第一节 社会资本参与多院区管理是必然趋势
第二节 医院供应链外包服务是现阶段社会资本参与多院区管理的主要形式
第三节 上药控股医院供应链服务实践
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| 內容試閱：
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伴随着计算机和网络技术的发展，我国医院信息化建设经历了从单机应用、部门级局域网、完整的医院信息系统直到进入数字化医院发展阶段。在数字化医院发展阶段，一些大型医院建立了以患者为中心的临床信息系统，建立门诊、住院医生工作站等应用系统。在数字化医院的发展过程中，为了把优质的医疗资源覆盖到更多区域，让更多的患者受益，在一些地域出现了不同模式的医院合作机构。大致可分为以下几种模式：
第一种是多院区的医疗联合机构。一般综合性三甲医院建立了越来越多的分院，一般这些分院分散在一个城市的不同区域，甚至在不同的城市。其中有些分院每天的门诊量达到数千人，这就需要在不同院区建立单独的HIS系统，形成一个不同院区的多系统架构；
第二种是一些三甲医院集成一些二级医院和一级医院形成的联合体，它们是不同法人的行政机构的医院整合成为统一门诊的联合体；通过共享三甲医院的优质医疗资源，扩充二级、一级医院的医疗环境，通过门诊对接或优秀医生输送，提高这些医院的医疗服务质量；
第三种是很多基层医疗机构往往是同级医院，在一个区域组成了一个区域医疗的模型，简称"区域医疗联合体"。
与仅有一个院区的医院相比，多院区的管理更加复杂多样，在信息系统建设和管理中也会碰到更多问题：
人才缺乏，医院信息化对工作人员的素质要求越来越高，需要大量具备医学知识又有管理能力和计算机技术的复合人才，但实际上现有的人员还不能满足医院的人才需求；由于不同级别或不同地域的医院，病人就诊费用不同，从而造成多院区机构结算分散，类型多样；医疗资源分布不均，在多院区的架构中，由于分布区域和医院规模不同，造成社会资源、医护资源、医技资源等医疗资源在不同医院间分布不均；就诊患者差异性比较大，由于医院分布的地域不同，就诊患者的来源多样化，患者的病种、医保方式、自身情况（如家庭情况、支付能力、对疾病的重视和耐受力）等差异性较大。
上述问题增加了医院信息化发展、系统建设、部署和管理的难度，如系统众多、数据分散、系统维护量增大。同时不同地域存在着医疗标准和信息化标准不一，也增加了系统维护难度。多院区的信息系统发展是通过院内的系统建设和院间的信息系统融合协调，逐渐从一个独立系统走向整合互联系统的过程。
第二节 多院区的信息系统建设与管理
一、人员配备与分工
随着医院的发展，医院在挂号、就医、检查检验、配药和住院等业务流程中应用了许许多多的业务系统。医院信息化建设之初，管理人员一般为具有信息基础的医疗人员或具有计算机基础的业务人员。随着系统复杂程度加深和业务要求提高，例如医疗业务对系统的响应时间几乎为零容忍，这就需要更多具有较深计算机技术的专业人员，同时这些人员也应具有医院管理和医疗专业的知识背景。在医院信息化发展过程中，专职人员的素质和能力始终应是第一要素，只有提高了专职工作人员的业务水平和自身素质，才能充分发挥信息化建设的巨大优势。
但因人员编制、技术水平、投入资金等限制,大部分医院无法吸引到更多计算机专业技术和医疗知识背景的人员，在具有多个院区的医院中更是如此。为了做好多院区的医院信息化管理，医院信息部门可以根据需求，在业务系统管理、网络管理、数据库管理、服务器和业务终端（如电脑、打印机等）等不同方向建立多个小组。每个小组有1个骨干人员带队，配置一定人员开展业务管理。在多院区管理中，可将其中规模较大院区定位为总部，其他定义为分中心，大部分工作人员位于总部。在各个分中心配置2-3人负责现场网络和业务终端的管理与维护，其他工作可以利用网络、电话进行远程处理和技术支持。同时，各院区间工作人员也可以随着业务的需要进行流动，从而保持每个人都能及时掌握医院信息化的发展和变化，适应医院信息化的发展。
二、 应用系统建设与管理
为了实现医疗流程信息化，医院在患者挂号、就医、配药到出院等环节建立了不同的应用系统。现在的医疗信息化建设已成为医疗改革制度创新的重要抓手，通过信息系统的建设和应用，医院优化了医疗流程，提高了运营效率。在具有多个院区的医疗机构中，初期建设由于网络条件有限，在多个院区分别构建了独立的业务系统。随着院内的系统建设和院间的信息共享需求，逐渐要求从各个独立的系统，走向整合，产生高端的临床应用。为了实现系统的整合与集中，医院科室、人员、物品信息的条形码与编码必须统一并延续。如果没有统一和规范的科室编码，各院区科室之间的信息交流和共享将会非常困难。信息系统通过数据更新、软件同步等方式将院间的信息进行实时共享，实现病人本地申请，异地检查，检查结果通过网络送至本地，可以减少病人来回奔波。同样，医生也应能够在不同院区使用同一工号代码诊疗，从一个数据库中调取病人信息。对于需要较大网络流量的应用系统如PACS系统，可以通过在院区间建立不同的分支服务器进行管理，在中心院区建立集中存储系统，来管理院间的信息调阅和共享。
医院信息系统众多，一般包括HIS（Hospital Information System,医院信息系统）、LIS（Laboratory Information Management System，实验室
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