新書推薦：
《
古典的回響：溪客舊廬藏明清文人繪畫
》
售價：HK$
437.8
《
根源、制度和秩序：从老子到黄老学（王中江著作系列）
》
售價：HK$
121.0
《
索恩丛书·北宋政治与保守主义：司马光的从政与思想（1019~1086）
》
售價：HK$
75.9
《
掌故家的心事
》
售價：HK$
85.8
《
农为邦本——农业历史与传统中国
》
售價：HK$
74.8
《
郊庙之外：隋唐国家祭祀与宗教 增订版 （三联·哈佛燕京学术丛书）
》
售價：HK$
105.6
《
小麦文明：“黄金石油”争夺战
》
售價：HK$
97.9
《
悬壶杂记全集：老中医多年临证经验总结（套装3册） 中医医案诊疗思路和处方药应用
》
售價：HK$
135.1
|
| 編輯推薦： |
1、市面上互联网思维类书籍告诉你为什么要转型，《转型》手把手教你如何转型落地，填补“互联网+”大热趋势下传统行业落地实践的空白。不谈概念，拒说思维，国内首次呈现传统企业转型互联网的全景作战图。
2、《转型》顺应时代潮流，聚焦改革热点。突出互联网+变革，在风起云涌的IT浪潮下，极速转型是企业的当务之急，也突出了企业应有的“互联网思维”：快速反应，“轻敏捷”管理等。
授人以渔“转型方法”。
3、《转型》是传统企业老板人手一本的书，更是广大企业员工的内训教材，只有团队上下一致懂得转型实践，才能真正有效实现产业升级。
|
| 內容簡介： |
|
《转型》是一本由互联网大佬、组织创新领域专家与品牌营销操盘者强强联袂的思想巨献，不谈概念，拒说思维，第一次呈现传统企业转型互联网的全景作战图，书中系统方法论、成功经验、高效实践、亲历案例环环相扣，从顶层战略、商业模式创新、团队构建、产品创新、营销社交化等不同角度，由浅入深一层层揭开引爆百倍利润的神秘面纱。
|
| 關於作者： |
王晓明——《轻敏捷》方法创始人，畅销书《腾讯方法》作者，知名的组织转型导师，腾讯高级管理顾问，腾讯开放平台组织转型导师，众创空间导师，曾任迅雷集团总裁，英国Pinesoft领英首席运营官，华为首位敏捷组织转型咨询师，辅导过中国最成功互联网企业。
赵黎——博鳌亚洲论坛年度经济人物，盛世瑞智国际文化传媒集团CEO。专注互联网商业咨询与数字营销，北京大学、清华大学等多家学府特邀创业导师，多本畅销书作者，迄今已服务特斯拉、格力电器、法拉利中国、中信集团、万科集团、华润集团等数百家上市公司及传统行业领军企业。
王玥——组织创新、人才培养领域专家，人才培养一体化方案公司Keylogic凯洛格公司创始人、总裁，担任中国人民大学商学院客座教授，为多家知名企业与世界500强担任长期顾问。
|
| 目錄：
|
目录
前言
第一章 互联网数万亿市场集结号
互联网时代不仅造就了阿里巴巴、腾讯、百度，更让传统行业出现了史无前例让利润呈几何倍数增长的机遇，然而在极度诱人的蛋糕背后是充满风险的危机，商业大海云谲波诡，不确定性汹涌澎湃。
从温水煮青蛙谈转型
企业转型重重陷阱
大公司转型“杀手”
第二章 战略与商业模式绘盈利
顺势而为可以帮企业更轻松、更少成本创造庞大收益，往往成功的公司都有相似的起点：人才团队、顺势战略、创新商业模式。掌握全局的高度，令竞争对手无法复制，短时间内也无法超越你。
战略制定第一原则
战略梦想与高效路径
初创公司生存七问
创新商业模式设计
洗衣业转型战略与商业模式案例
第三章 复杂组织高效转型
当传统行业从战略和商业模式上走向互联网，如何解决拍头脑决策的组织管理问题？也只有颠覆过往内部组织架构，才能领跑互联网竞争轨道。
从组织落后看因果
动态市场敏捷战略管理
复杂组织架构裂变式设计
四步令传统组织变身为创业型组织
第四章 轻敏捷原则一：快速验证
作为目前互联网巨头最炙手可热的方法论，“轻敏捷”成为转型路上必备的技能，有效解决了企业经营的深层难题。
走进轻敏捷方法论
什么是快速验证
客户探索黄金四步法
数据挖金法
产品充分反策划法
空气健康蓝海市场验证案例
第五章 轻敏捷原则二：价值驱动
如果我们希望持续地优化研发和运营效率，就要不断去评估一个解决方案是否能为最终目标的实现直接贡献价值。
每个人快速知晓工作成效
拉动系统与激励机制绑定
提升效率最容易进入的误区
掘地三尺杜绝公司成本浪费
价值驱动工作回顾
第六章 原则三：团队自组织
转型互联网产业，势必要经历从管理工人到管理知识工作者的转变，人也立马变成公司最重要的资产。然而用管理工人的方式去管理知识工作者，必然会陷入人才管理怪圈，全球许多顶级公司依然无法解决这个问题。而团队自组织是当代最有效、最轻松的管理知识工作者的方式。
揭开自组织神秘面纱
快速打造自组织团队
价值观激发创新能源
自组织公司Semco炼成记
第七章 互联网巅峰营销新战法
品牌依然是溢价的筹码，但传统品牌的套路不复存在，一切都将移动化、社交化，新型品牌营销需要进一步融合互联网。
微信+iBeacon无缝连接
巧妙整合多种平台
爆发的HTML5 交互创意
玩转社交平台粉丝经营
互联网营销风险与挑战
案例：特斯拉零成本广告名满天下
第八章 最高效途径：由顾问辅导转型
颠覆的上演，通常是由“局外人”掀起，传统积累的经验也往往成了转型路上的绊脚石。再聪明的团队可以通过这本书掌握成功秘籍，但更极速、更有效的做法是找到一个靠谱的顾问团队。
顾问为企业转型保驾护航
转型互联网如何找好顾问
案例：“导师”机制使新型创业领跑世界
第九章 案例：腾讯游戏转型登顶世界第一
从战略到组织，从团队到产品，腾讯到底做了什么？
转型移动商业第一站
产品战略与组织转型
极致产品六脉神剑
致谢
|
| 內容試閱：
|
大公司转型“杀手”
一个公司规模越大，之前的市场越成熟，受到的互联网冲击的可能性越大。本来彩电行业一直维系着一种竞争平衡状态，谁也不打破价格底线，还能从硬件上挣钱，以乐视TV 和小米电视为首的互联网电视突然杀进来，以相同的硬件标准卖你一半甚至更低的价格，玩法完全不同，传统电视行业当然傻眼。
大象难敌时代变迁，许多曾影响中国乃至世界商业的行业巨头，在近年来都先后遭遇业务发展瓶颈，都在迫切寻求改变。但是为什么在大公司身上成功转型尤为困难？又为什么大公司很难做出颠覆式创新？就连2015 年成功上市、风头正劲的阿里巴巴，其总裁彭蕾曾在一次演讲中道出公司内部创新力在降低，在未来工作中会采用一些方法去保持源源不断的创新力。其实大公司都有危机感，但转型比中小企业困难得多，主要原因有六点：
囿于当期利润，忽视未来需求
曾有人跟前中国移动总经理王建宙说：“你们可以取消所有用户打电话的费用，为用户提供各种个性化增值服务，这是互联网运营的一个重要思路。”
王建宙是这么回答的：这个提议很好，但今天几百亿的现有话费稳定收入，你敢抛弃吗？如果你敢说不要这几百亿收入了，首先就把你干掉。
王建宙的回答没有错，经过打拼好不容易拥有的市场香饽饽，如果轻易舍弃就是傻子。但这不代表就要丢掉这个市场可能萎缩甚至消亡的预见力，当下哪怕是高额的利润也无法反映市场未来的变化。消费者如此多变，嘴上说喜欢你，不代表他们会用钱去支持你，他们为自己的喜好随性买单，面对大公司建立的丰功伟业，他们想“你牛，关我什么事”。你跟消费者尤其年轻群体说自己拥有多么强大的实力，如果他们觉得“不喜欢，不好用”，把你拉黑是分分钟的事。这才是大公司无法面对自我颠覆创新的一个主因，不是因为他们看不到技术，而是盈利结构要改变，要是失败了谁都担不起责，成千上万的员工等着吃饭，没有哪个大公司当家人愿意去背负这种罪过。
柯达百年品牌宣布破产的时候，引发了不少人的触动，但埋葬柯达的正是它自己。柯达如果要下决心变革，需要改变整个价值链条、整个组织结构，包括关闭很多胶卷厂，暂停原来的销售网络。在早期创新市场就会与当下利润增长发生矛盾，往往大公司会做出利润驱动的决策，就会难以集中资源进入新兴市场，等于把未来送给了看不见的竞争者。柯达没有找到合理转型的方法，以致做出利润驱动决策保护当时的盈利结构，最终一步步走向灭亡。
组织结构扼杀创新
如果翻开美国历史，你会看到一个有趣的现象，最先从欧洲移民到美国的十几万人，占最大比例的不是我们想象中拥有渊博知识、素质很高的那些人，而是地痞流氓或社会中下层人士。因为在欧洲过着安逸生活的人虽掌握了更多技术、知识，但没有人甘愿背井离乡。正是不得已要去开疆拓土的人，他们无所畏惧，只用双手打拼出一片新的天地，美国今日的强大少不了他们的贡献。连马克思也说过，无产阶级抗争后失去的只是锁链。本来就一无所有，从精神上就无须害怕打破一切。
可是大公司的组织结构很成熟，各流程也几乎完美，条条框框中形成了安定的氛围。让管理者冒风险打破规则，他们不愿意，让习惯襁褓的员工们冒险挑战更好的收入，其实他们也不愿意。还有人就是冲着大公司的安定，有稳定收入，才挤破头想去大公司。组织架构复杂、层级多，当然会扼杀创新力，但没有承担经营风险的广大中低管理层和员工谁在意呢。改变这种局面需要高层的力量和坚决的态度。
过度管理
绝大多数大型公司的管理者所做的管理工作都是过度的，这话不算夸
张，有些管理者甚至把管理本身当成唯一的工作任务，更有甚者，只盯着上一级主管的喜好做事，糟糕至极。
管理并非不重要，但如果管理者为管理投入太多精力，没人盯着产品的话，慢慢的大麻烦就出来了。腾讯CEO马化腾曾经在一次公开演讲中提到腾讯的这一痛处：“我们发现一个部门或者一个事业部，甚至一个小部门的领导会非常热衷于管理，确定架构、指定谁负责什么、开会、确定KPI （关键绩效指标）、定期考核，虽然这些也很重要，但这些真的是最重要的事情吗？”这个问题既然腾讯有，所有大公司都会有。
管理者的职责之一是给团队提供服务。如果不能让团队成员更好地工作，反而设置了条条框框只为了团队成员能更听话，那么毫无疑问这是个没有活力的团队。
过度依赖流程
乔布斯曾经说过一段让人醍醐灌顶的话：“公司规模扩大之后，就会变得因循守旧，他们觉得只要遵守流程，就能奇迹般地继续取得成功，于是开始推行严格的流程制度，很快员工就把遵守流程和纪律当作工作本身。”任何一个经历过灵活管理的小公司并看着小公司成长为僵化的大公司的人，都会对乔布斯这段话理解深刻。
流程是个好东西，能够防止人重复犯错，流程又是个坏东西，会给你带来犯错的恐惧，一旦这种恐惧围绕着你，你就会更看重流程，忘记事情本身，忽视产品的问题。流程一旦制定完，没有人或是团队能维持那种微妙的平衡，最终会因循守旧而无法应对外界快速的变化。互联网时代的变化已经够快了，移动互联网时代更是瞬息万变，什么样的内部机制能快速应对外界的变化？过于僵化的肯定不行。
过度管理的管理者最善于制定流程，用流程来管理流程。他们会把流程变成一套复杂的系统。一家公司之所以变得复杂，流程“功不可没”。一个创新者最终会迷失在这个迷宫里。
集体效率低下
没有任何一家大公司是真的缺乏资源，无论是资金还是人力，它都远比小公司要丰沛得多。但大公司里听到最多的却是资源问题，这大概是魔咒吧，精英们忙于应付流程，忙于完成自己的KPI 。
不只是团队层面的资源不足，对于个人来说，在大公司里面，也很难高效工作。这不是说你工作不忙，实际上很多人每天忙得一塌糊涂，尤其是一些管理者，但他们只是让各种低效的垃圾工作抢占了自己的时间而已，想象一下你经历的各种无效会议就深有体会了吧？然后你苦笑一声：“我也没办法。”
官僚主义
集权式管理的公司很容易滋生“官僚主义”，就会存在这样的现象：级别越高越正确，随便写一封错别字连篇的内部信件都是赞扬声一片，缺乏冷静的反思与批驳。看到有些做法违背公司价值观也不吭声，看到其他部门产品做得不好也怕伤了团队和气而不反馈，这样怎么能形成真正的团队凝聚力呢？怎么能让团队真的具有竞争力呢？一旦打起硬仗来，必将溃不成军。
总有人说，批评的同时要给出“建设性意见”，但在大公司里，敢于批评就是很勇敢的表现了，批评本身就是建设性意见，要在批评声中发现建设性的意见与办法。如果设置一个批评的门槛的话，谁还有耐心真正参与到批评中来呢？你鼓励大鸣大放，我们还担心是引蛇出洞、秋后算账。
尽管大公司转型很难，但危机中仍充满曙光。大公司拥有成熟的业务模式和各界资源、渠道，传统行业本身具备经验优势与经验积累，雄厚的资金可以为创新提供更多保障。因此，在当前技术进步和产业变革急剧变化的时代，所有传统行业的大、中、小公司应充分重视颠覆性创新可能带来的机遇和挑战，选择正确的发展战略，锐意革新。
|
|
購物車/收銀台(0) | 在線留言板
| 付款方式
| 運費計算
| 聯絡我們
| 幫助中心 |
加入書簽
HOME
新書上架
