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| 編輯推薦： |
当前低效的组织和流程设计已成为阻碍银行转型发展和竞争力提升的“阿喀琉斯之踵”。针对此，中国民生银行的龚志坚博士极具前瞻性，早于10年前便开始对银行变革进行研究和有益的探索，在积极吸收国际领先银行成果的基础上，最终提出并成功实践了七大组织体系设计，这七大体系设计对如今的中国银行业极具创新和示范意义：
商业银行战略管理组织体系设计
商业银行风险管理组织体系设计
商业银行财务管理组织体系设计
商业银行人力资源管理组织体系设计
商业银行运营管理组织体系设计
商业银行科技信息组织体系设计
商业银行流程管理体系设计
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| 內容簡介： |
《商业银行大变革》结合作者多年银行战略管理与组织变革的实战经验，在理论分析和实证研究的基础上，阐述了商业银行组织体系设计及演进逻辑，全面系统地构建了商业银行事业部制体系设计，并提出了在事业部制组织架构下的战略管理、风险管理、财务管理、人力资源管理、运营管理和信息科技组织体系及流程管理体系的设计思路和内容，以期为正在实行组织变革或正在思考酝酿变革的商业银行提供借鉴和启发。
? 在理论回顾与现有文献梳理的基础上，深入分析商业银行组织体系对其绩效表现的影响。以流程再造为中介变量，从组织结构、管控模式和关键能力来衡量组织体系对商业银行绩效的影响，并通过实证分析总结商业银行组织体系的目标模式。
? 研究商业银行组织体系设计优化构想。在分析组织体系设计的发展趋势及对比研究主流银行组织体系的模式及特点的基础上，得出商业银行组织体系演进的一般逻辑，深入分析商业银行组织体系设计的影响因素，并提出“以客户为中心”的商业银行组织体系设计框架及具体方案。
? 提出商业银行事业部制设计构想。在分析商业银行事业部制现状及存在问题的基础上，通过对先进银行领先实践的总结与借鉴，提出事业部制设计思路、目标和模式选择，并提出公司金融事业部和零售金融事业部的设计构想建议。
? 探讨商业银行流程再造设计构想。在分析国内商业银行流程再造现状及存在问题的基础上，系统梳理基于精益六西格玛的流程再造技术方法，并提出流程再造的设计目标、主要模式、实施路径、推进策略以及保障机制。
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| 關於作者： |
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龚志坚，1967年9月出生。湖南师范大学哲学学士，武汉大学工商管理硕士、企业管理博士。现任中国民生银行发展规划部总经理、亚联管理咨询公司专家委员会主任。曾在地方政府部门工作7年，从事银行人力资源、战略及变革管理18年。作为核心成员，参与中国民生银行历次重大改革转型工作，多次深入考察学习国际银行领先实践，对商业银行组织与流程再造目标、路径、方法及管理工具有系统性思考和丰富的实践经验。
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| 目錄：
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序1Ⅲ
FOREWORD 2Ⅶ
序2Ⅺ
前言ⅩⅢ
理论实证篇1
第1章 商业银行组织与流程再造的基础理论3
第一节 基础理论及启示4
一、基础理论概述4
二、基础理论对商业银行组织与流程再造的启示6
第二节 组织与流程再造研究现状8
一、组织体系内涵及要素8
二、组织体系设计模型11
三、流程再造的内涵及影响因素19
四、组织体系、流程再造与绩效表现21
第三节 研究述评25
第2章 商业银行组织体系、流程再造及绩效表现实证分析29
第一节 模型构建30
一、建模思路30
二、组织体系、流程再造与绩效表现模型31
三、变量测量32
第二节 假设提出37
一、组织体系与流程再造的关系37
二、流程再造与绩效表现的关系39
三、组织体系与绩效表现的关系40
四、组织体系、流程再造与绩效表现三者之间的关系42
第三节 数据收集43
一、问卷设计43
二、样本选择43
三、样本及数据分析44
第四节 假设检验48
一、信度与效度检验48
二、模型估计59
第五节 实证结论62
一、银行组织体系优化将有力提升绩效表现63
二、事业部制是银行构建高效组织体系的重要方向64
三、流程再造是银行总体绩效提升的关键因素66
四、高效的战略管理体系对绩效表现提升显著67
五、强化风险管控是提升总体绩效的有效手段68
六、人力、财务、信息科技等关键能力可改善绩效69
实践探索篇71
第3章 商业银行组织体系设计框架73
第一节 商业银行组织体系设计及演进逻辑74
一、组织体系设计发展趋势74
二、主流银行组织体系模式及其特点75
三、银行组织体系演进的一般逻辑79
第二节 商业银行组织体系设计的影响因素80
一、组织体系与组织战略相匹配80
二、组织体系与组织规模适应82
三、组织体系与生命周期协同83
四、组织体系与信息技术互动84
第三节 商业银行组织体系设计框架86
一、组织体系设计目标及思路86
二、组织体系设计框架及方案87
三、高效银行组织体系应具备的核心要素90
四、组织体系设计优化流程96
第4章 商业银行流程再造设计总体框架101
第一节 商业银行流程再造的内涵与发展趋势102
一、流程再造的内涵及实施102
二、流程再造的评价指标105
三、流程再造的现状和发展趋势106
第二节 商业银行流程再造的技术方法109
一、流程再造主要技术方法介绍109
二、流程再造技术方法的运用114
第三节 商业银行流程再造设计117
一、流程再造的思路及目标117
二、科学选择流程再造的模式118
三、流程再造的设计内容119
四、流程再造的实施策略120
第5章 商业银行事业部制设计123
第一节 事业部制是商业银行组织模式转型的主要方向124
一、商业银行组织结构发展趋势124
二、事业部制的特点和优势126
三、事业部制是银行组织模式的主流选择128
第二节 领先银行事业部制的实践及启示129
一、德意志银行由地区性模式转向事业部制129
二、花旗集团实施以客户为中心的事业部131
三、瑞银集团实施以战略客户关系管理为主的事业部134
四、渣打银行实施以事业部制为主的矩阵化改革135
五、中国信托商业银行（中国台湾）实施大事业部制模式136
六、领先银行事业部制实践的借鉴与启示139
第三节 中国银行业组织结构现状和改革探索142
一、多数银行仍遵循总分支行模式142
二、部分银行探索事业部或具有事业部特征的改革143
三、存在的问题和差距156
第四节 商业银行事业部制设计158
一、事业部制模式选择思路和原则158
二、事业部制设计目标：建立“条块结合”的矩阵模式162
三、事业部制主要板块设计167
四、事业部制改革实施路径和配套措施172
第6章 商业银行战略管理组织体系设计181
第一节 战略管理及其组织体系发展概况182
一、战略管理的内涵及结构层次182
二、综合性、一体化的战略管理体系184
三、战略管理组织体系发展趋势188
第二节 领先银行战略管理组织体系的实践及启示190
一、中国信托商业银行（中国台湾）建立战略转型治理体系191
二、开泰银行实施“以客户为中心”的战略转型194
三、美国银行导入“方针战略管理体系”196
四、中国民生银行创立特色战略管理模式198
五、领先银行战略管理组织体系的借鉴与启示200
第三节 国内银行战略管理组织体系现状分析202
一、战略管理组织体系现状202
二、战略管理组织体系存在的问题204
第四节 战略管理组织体系设计思路和内容207
一、战略管理组织体系设计原则和思路207
二、战略管理组织体系设计内容208
三、协调一致的战略管理执行系统211
四、战略管理组织体系运行保障机制214
第7章 商业银行风险管理组织体系设计217
第一节 风险管理组织体系演变与发展趋势218
一、风险管理的演变历程218
二、《巴塞尔新资本协议》风险管理体系219
三、风险管理组织体系发展趋势221
第二节 领先银行风险管理组织体系的实践及启示224
一、花旗银行采用业务单元制的风险管理体系224
二、巴克莱银行采取矩阵式风险管理体系225
三、富国银行将风险管理部门嵌入业务条线225
四、中国民生银行建立支持事业部体制的风险管理体系226
五、领先银行风险管理组织体系的借鉴与启示227
第三节 国内银行风险管理组织体系现状分析229
一、风险管理组织体系现状229
二、风险管理组织体系存在的问题230
第四节 风险管理组织体系设计思路和内容234
一、风险管理组织体系设计思路234
二、风险管理组织体系设计内容235
三、风险管理组织体系设计框架236
四、风险管理组织体系保障运行机制241
第8章 商业银行财务管理组织体系设计243
第一节 财务管理组织体系的演变与发展趋势244
一、财务管理组织体系主要模式244
二、发展趋势及主要特点246
三、转向以价值为导向的全面财务管理组织体系247
第二节 领先银行财务管理组织体系的实践及启示248
一、美国商业银行采用垂直管理、双线负责制财务管理体系248
二、渣打银行采用矩阵式财务管理模式249
三、领先实践的借鉴与启示250
第三节 商业银行财务管理组织体系现状分析251
一、财务管理组织体系运行情况251
二、存在的问题和差距252
第四节 商业银行财务管理组织体系设计255
一、财务管理组织体系设计思路255
二、财务管理组织体系设计内容256
三、财务管理组织体系运行保障机制261
第9章 商业银行人力资源管理组织体系设计265
第一节 人力资源管理组织体系的演变与发展趋势266
一、人力资源管理的发展历程266
二、人力资源管理组织体系的演变历程269
三、人力资源管理组织体系的发展趋势272
第二节 领先银行人力资源管理组织体系的实践及启示275
一、花旗银行矩阵型人力资源管理组织体系275
二、汇丰银行多维度人力资源管理组织体系277
三、中国信托商业银行（中国台湾）嵌入式人力资源管理组织体系278
四、领先银行人力资源管理组织体系的借鉴与启示281
第三节 国内银行人力资源管理组织体系的现状分析283
一、人力资源管理组织体系现状283
二、人力资源管理组织体系存在的问题285
第四节 人力资源管理组织体系的设计思路和内容287
一、人力资源管理组织体系设计思路287
二、人力资源管理组织体系设计内容291
三、人力资源管理组织体系运行保障机制294
第10章 商业银行运营管理组织体系设计297
第一节 商业银行运营管理组织体系的演变与发展趋势298
一、运营管理组织体系的演变历程298
二、运营管理组织体系的发展趋势299
第二节 领先银行运营管理组织体系的实践与探索300
一、汇丰银行管理和作业分离的运营管理组织体系300
二、渣打银行独立垂直管理的运营管理组织体系302
三、领先银行运营管理组织体系的借鉴与启示302
第三节 国内银行运营管理组织体系的现状分析305
一、运营管理组织体系现状305
二、运营管理组织体系存在的问题306
第四节 运营管理组织体系设计思路和内容308
一、运营管理组织体系的设计思路308
二、运营管理组织体系的设计内容309
三、运营管理组织体系运行保障机制313
第11章 商业银行科技信息组织体系设计315
第一节 科技信息组织体系的演变与发展趋势316
一、科技信息组织体系的演变历程316
二、科技信息组织体系的发展趋势317
第二节 领先银行科技信息组织体系的实践与启示318
一、美国银行独立风险管理的科技信息组织体系318
二、招商银行科技部和科技公司并行的组织体系320
三、领先银行科技信息组织体系的借鉴与启示321
第三节 国内银行科技信息组织体系现状322
一、科技信息组织体系发展情况322
二、科技信息组织体系存在的问题324
第四节 科技信息组织体系设计思路和内容326
一、科技信息组织体系设计思路326
二、科技信息组织体系设计内容326
三、科技信息组织体系运行保障机制330
第12章 商业银行流程管理体系设计333
第一节 流程管理的现状及内涵334
一、流程管理的概念334
二、流程管理的演变历程336
三、流程管理的发展趋势338
第二节 领先银行流程管理的实践与启示339
一、美国银行开启以流程管理为核心的战略整合339
二、中国信托商业银行（中国台湾）着力推进端到端的流程管理340
三、中国建设银行以企业级流程建模推进流程管理340
四、中国民生银行通过流程管理促进效率和质量提升342
五、领先银行流程管理的借鉴与启示343
第三节 商业银行流程管理现状分析345
一、商业银行流程的特点345
二、商业银行流程管理的现状348
三、商业银行流程管理存在的问题349
第四节 商业银行流程管理的内容与实施路径350
一、商业银行流程管理的原则和目标350
二、商业银行流程管理的具体内容352
三、商业银行流程管理的方法和应用357
后记361
附表363
参考文献365
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| 內容試閱：
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第二节 领先银行事业部制的实践及启示
20世纪80年代以来，“以客户为中心、以市场为导向”的事业部组织结构在国际领先银行中得到广泛采用并迅速发展，多数国际领先银行都采用了这一组织模式，包括德意志银行、花旗集团、瑞银集团、渣打银行和中国信托商业银行（中国台湾）等。中国民生银行是大陆最早探索实施事业部制改革的商业银行，取得了令市场瞩目的经营绩效。
一、德意志银行由地区性模式转向事业部制
德意志银行集团是德国资产规模最大的银行集团，是最典型的综合经营型全能银行集团。该行于1998年开始实施“双重心”全球发展战略，将公司和投资银行、资产管理和私人银行作为全球化战略的重心和银行支柱业务，确立了自身一流的投资银行地位，并跻身全球大型资产管理公司之列，实现了该行由地区性银行发展成全球化全能银行的战略目标。德意志银行将传统的分行网络优势与网上银行相结合，创立了多分销渠道组合。在2001～2002年，为巩固“双重心”战略成功实施带来的全球化成果，该行重新进行了战略定位，实施“联系战略”并配套进行组织结构重组。当欧洲一些银行决定向银行保险一体化方向发展时，该行将资源集中在商业银行业务和投资银行业务上，利用两个战略业务单元的联动，不断提高投资银行业务在收益中的占比。从2001年开始，进一步改组再造业务和管理机制，把核心业务留在银行内部进行重点管理，把非核心业务则全部外包出去。重组的主要内容涉及：（1）将总行管理部门由30个减少到12个，将股权管理部、公司发展部、风险控制部等部门组成银行管理中心，管理控制业务系统，但不直接进行业务操作。（2）重组银行业务管理系统和总行业务部门，形成公司和投资银行业务、私人客户和资产管理业务两大事业部。具体如图5-1所示。两大系统分别设立独立的全球技术支持部门，并按业务类型分为子事业部。例如，公司与投资银行事业部（CIB）内部分为投资银行业务、公司银行业务以及全球清算业务三个部分。公司银行业务分为客户关系线及产品线。三是建立总行行长室，又称管理委员会。四是专门划出银行综合性服务系统，如信息技术部门、人力资源部门、研究部门等。
图5－1 德意志银行由地区性模式转向事业部制
目前，德意志银行将内部业务机构分为五大部分：一是全球银行部。主要处理企业融资有关业务，以及商业地产方面的咨询顾问，并提供IPO和资本市场交易等服务。二是全球市场部。拥有全球领先的销售和交易平台，主要从事股票现货、货币市场等业务的发行、交易、销售及相关研究。三是资产管理部。向机构客户和私人投资者提供资产管理服务。四是私人和工商企业金融服务。通过为各类客户提供不同产品，最大限度满足私人和企业的金融需求。五是私人投资管理部。专门为全球高净值客户及其家族以及特选机构提供“一站式”金融解决方案。在纵向组织机构设置上，德意志银行采取地区总部制，即总部—管理行—分行。一是总部或管理中心。该行在法兰克福、纽约、新加坡、伦敦分别设有四个权限相同的管理中心，每天全系统的经营情况都要汇集到管理中心。管理中心有权调整内部利率、调动资金、负责大额贷款审批及大客户业务，超过管理中心权限的大额贷款由董事会批准。管理中心设在不同时区，以保证24小时对全球分支机构的管理。二是管理行。在管理中心直接领导下对分行业务进行管理，审批分行权限以上的贷款，经营大额贷款和私人银行业务等。三是分行。在管理行领导下运作，其业务权限、业务范围和客户覆盖更小。
二、花旗集团实施以客户为中心的事业部
1998年10月，通过与旅行者集团重组，花旗集团成为涵盖商业银行、证券和保险的多元化金融控股公司。在此之前，花旗集团更多是按照产品、业务构建组织结构，各业务单元间的交叉销售和范围经济优势不明显。在1994年以前，花旗集团按行政区划设立分支机构，在决策、资源配置、考核上都较为分散。从1998年开始，以客户为导向和突出零售业务成为花旗集团的发展战略，其组织架构进行了多次调整。2002年以后，随着规模不断扩大，经营国际化程度快速提升，导致事业部管理半径被拉得很长，总行事业部无法及时对各地市场变化做出反应，客户驱动型的矩阵式事业部模式应运而生。花旗集团根据市场环境变化调整业务重心，并及时灵活地调整组织架构以承接战略的转变，不断保持和加强集团核心竞争力。其组织架构调整的主线是以客户为中心，充分挖掘细分市场和客户，由高度分散于各地区的运作模式转向由一个明确的战略、清晰的组织架构、定义明确的激励政策支撑的更紧密集中的运作模式，如图5-2所示。
图5－2 花旗集团以客户为中心的事业部制
花旗集团事业部形成矩阵式管理架构，由纵向产品线和横向职能部门组成，采用行政主管领导和上级专业领导双线管理制。按照客户类型，花旗集团分为全球消费者业务集团（CCG）、全球财富管理业务集团、全球公司和投资银行集团（CIB）、投资业务集团等四大业务集团、1个国际事业部和九大核心产品，把部分操作性强的业务进行集中营运，明确报告路线，完善后台集中支持服务。在组织架构调整过程中显著加强了交易银行和投资银行业务功能，同时更加重视资产管理和私人银行业务，公司金融部门的产品和服务日益由传统信贷产品向交易服务类及投资银行产品转变。成立运营管理委员会，包括业务部门主管、地区主管和支持职能主管等，成员直接向首席执行官汇报。
全球消费者业务集团（CCG）主要为个人和中小企业提供金融服务，包括信用卡、消费者金融和零售金融业务，零售金融主要包括零售银行分行、中小企业贸易银行、投资服务、退休金服务、房地产借款、个人借款和销售融资等。全球公司和投资银行集团（CIB）主要为大客户提供以投资银行为主的服务，分为全球交易服务、全球关系银行业、投资银行业、资本市场等四大类。全球交易服务包括现金管理、贸易和证券服务，2013年并入全球公司和投资银行集团管理，全球关系银行业包括外汇、托管、清算、贷款等，投资银行业包括并购、结构化企业财务等，资本市场包括衍生产品、证券化、组合交易、杠杆融资、债券与权益市场等。交易银行部采用“大总行”、“小分行”管理模式，核心产品研发团队集中在总部；销售团队按业务需要设置在重点城市；产品部门集中在区域总部（如上海），其他地区产品岗位则主要是协助销售团队；实施与售后服务团队集中在地区总部，进行统一对外的对公客户服务。同时，花旗集团所有业务被进一步划分为北美、亚太、拉美、中东以及欧洲和非洲等五大区域事业部，按区域和国家设立相应的首席执行官，北美事业部由花旗集团总部直接管理。区域CEO负责区域内所有活动，并汇总预算，国家CEO主要负责协调。
在矩阵式事业部管理架构下，花旗集团的总部与事业部、分行的职责非常明晰，权力得到很好的制衡。花旗集团总部非常精简，主要负责战略规划、风险战略和政策、高层管理人员提名与薪酬以及各事业部之间的协调，而风险管理和财务等职能已经分散到各事业部。在前端销售方面，各区域按产品或细分市场设立子事业部。零售银行和消费金融实线汇报给区域CEO，公司银行及财富管理虚线汇报给区域负责人，实线汇报给事业部负责人。在运营处理方面，花旗集团将部分操作性强的业务集中在全球若干区域处理中心，并通过中心化实现四个集中：专业人员集中、技术设备集中、业务操作集中和业务管理集中。在报告路线上，区域处理中心负责人向区域首席运营官直接报告，而区域首席运营官则遵循双线报告制，向集团首席运营官和区域首席执行官分别报告。区域处理中心主要集中提供托管处理、贸易服务、现金管理、证券结算、支付业务、流程管理、技术支持等后台支持。
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