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| 編輯推薦： |
★一个市值2000亿美元公司的企业文化案例
★企业文化才是核心竞争力
★向腾讯学习，企业文化轻松落地
★企业文化是企业的性格，是企业纵横商场的制胜法宝。
建设具有竞争力的企业文化，“内化于心，外化于形”。
“一切以用户价值为依归”的经营理念，是腾讯人的传家宝，也是“腾讯之道”。
腾讯要成为一家利用互联网技术和服务提升人们生活品质的企业。
一家企业创始人的哲学态度和它的价值观，会深深地影响到这家企业的未来。
2014年，《巴伦周刊》评选出度全球*受尊敬的企业名单，腾讯上榜。“随着企业规模的发展，我们越发感觉到企业不再是属于创始人、管理层、股东和员工，更多地属于社会。”
在腾讯看来，强大的企业文化有两个方面的直接好处：一是吸引人才，二是留住人才。
腾讯的价值观其实就是人才观，招*合适的人做目标一致的事。“选对人比培养人更重要”，从长远来看，只有与企业文化的契合才能保证员工的优秀表现。
企业文化只有与企业战略相结合，才能使企业如虎添翼，如鱼得水。当战略发生变化时，企业文化既能够做到适时更新，又能够保持核心价值观
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| 內容簡介： |
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本书以腾讯最新的企业文化案例对腾讯企业文化体系中的企业使命、企业价值观、企业愿景和如何构造优秀企业文化等内容进行了详细的介绍。本书在文化落地的每一个环节都列举了大量腾讯的翔实和有针对性的案例，读者可以对照着腾讯的案例进行模仿，极大地提高了现实的可操作性。企业真正有意义的竞争优势是员工的生产效率，而这在极大程度上取决于员工的行为模式，企业文化日益成为决定组织成功的因素。腾讯的成功离不开其企业文化的成功。
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| 內容試閱：
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第一章 腾讯之道：一切以用户价值为依归
第一节 用户链是我们最有价值的东西
腾讯公司成立于1998年11月，是目前中国最大的互联网综合服务提供商之一，也是中国服务用户最多的互联网企业之一。自成立以来，腾讯一直秉承“一切以用户价值为依归”的理念。何为腾讯文化？作为腾讯文化的缔造者，腾讯创始人之一陈一丹的解读是：“首先从用户的需求出发，真正感受让用户的需求可以落地。”“一切以用户价值为依归”的经营理念，是腾讯人的传家宝，也是“腾讯之道”。
马化腾曾这样说过：“（创业）初期运气占得比较重，至少70%。但是2001年之后主要靠自己，靠对用户价值的挖掘与尊重。”马化腾表示：“我们从一开始进入互联网的时候，就很注重从用户需求方面考虑。那个时候，门户有了，邮箱有了，但在网络上实现即时互通的用户还是少数。正是分析到用户的需求，我们才着力在即时通信领域进行探索，并通过持续的创新和探索来不断满足用户的需求。”
腾讯很早就认识到用户价值的重要性。腾讯的核心发展策略一直紧密围绕用户价值：“一切以用户价值为依归，发展安全健康活跃平台”是腾讯获得持续、健康发展的金科玉律，也是腾讯价值的基础，脱离了用户价值，腾讯的所有一切将不复存在。
腾讯其实除了网络，大多数行业的业务模式都容易被复制。因此，保持领先的竞争优势的关键就是保持核心竞争力。庞大的用户数是腾讯的宝贵资源，而坚持以“用户价值”为中心一直是腾讯的核心发展战略。
用户链是腾讯最有价值的东西。腾讯固守对用户负责的原则，以不影响现有用户的使用为前提，每一次调整都为用户提供更多的选择机会。
不仅在公司战略上，在员工的执行方面，腾讯也同样坚持着“一切以用户价值为依归”的理念。2009年上半年，腾讯的一系列公司级奖励管理办法陆续出台，由此构成的“腾讯荣誉激励体系”开始以更立体、客观、公正、透明的方式，表彰包括创新在内的“一切以用户价值为依归”的行动和成果。
2009~2010年间，共有158个跨部门项目团队，在用户体验改善、用户价值创造、保障用户信息安全、聚焦社会热点报道、运营无故障、专利申请、技术突破、架构优化等等方面，获此殊荣。腾讯荣誉激励体系的建立，为腾讯价值观框定具体标准，树立典型榜样，并为企业社会责任的履行，定义了更清晰的目标。
在商业竞争与社会责任这两者的选择中，腾讯永远将用户放在第一位，同时，员工、股东与腾讯的合作伙伴对用户第一位也是认同的。从企业本身而言，其关系中有用户、员工、股东、企业合作伙伴等，这些关系并不是对立的，而是可以寻找到相互统一的融合点。企业社会责任中包括做好自身，把企业经营好，所以商业竞争与企业社会责任之间是一个良性循环的基础，两者是密不可分的关系，腾讯的大前提是不能损坏用户的利益，可以减少些看得见的商业利益来实现行业发展和共荣。
第二节 为用户搭建一个网络生活的平台
当互联网的深度整合趋势愈加深入的时候，人们的工作生活也随之发生着悄然的变化，顺应这种趋势的是互联网应用无论从规模上还是从范围上都将迎来雪崩式的增长。那时，网络生活化将会跃然而出，成为一个必然。网络将真正成为一个涵盖人们物质生活和精神生活各个方面，能全面展示人们生活元素的平台。
2004年，马化腾在一次演讲中说道：“今天，腾讯的目标就是要搭建这样一个网络生活的平台，腾讯公司是从专注于互联网即时通信起家的，目前已经拥有了包括消费者IM，也就是我们熟悉的QQ，专业的IM，就是我们tencent messenger，再到企业级的rtx，这一套完整的即时通信的产品线。这是我们的基础，也是一个纵向的核心。同时，在横向方面，我们经历了一年时间的不断完善，极大扩展和丰富了我们的qq.com门户网站。未来，在深度整合的基础上，腾讯将采取‘一横一竖’的业务模式，原有的即时通信工具和门户网站将从两个维度叠加包括MMS、WAP等在内的无线增值服务；包括网络游戏在内的互动娱乐服务，以及包括多媒体、音乐、电子杂志等在内的网络内容服务，和包括B2C、C2C、拍卖在内的电子商务。
“这样的布局，可以服务更多的用户数量，可以搭载更前沿的技术，更为重要的是，在此基础上，可以扩展更广泛的网络增值业务，满足并实现更多的用户需求。我们希望，通过这个平台，人们可以利用网络提升生活质量和工作效率，使网络成为人们日常生活、工作和学习的重要组成部分。”
在马化腾的脑海里，未来的腾讯要成为中国人在线生活的一个符号。“只要一提到QQ，一提到腾讯，就会联想到在线生活。”他说。
从2006年开始，马化腾带领着腾讯进入战略创新阶段。马化腾致力于为全中国的网户提供优质的在线生活，他希望这种在线生活就像水和电一样，成为大家日常习惯性使用的服务。
受水、电生意商业横式的启发，马化腾把传统生活全部搬上网络，打造在线生活。腾讯旨在打造中国最大的网络社区，满足互联网用户的在线沟通、资讯、娱乐和电子商务等需求，这就是马化腾的一站式“在线生活”服务。
马化腾在一次演讲中说道：“从我的角度来看，实际是通过各种各样的运用构造出了一个全新在线的生活社区。对我们来说，互联网不是一个单独的产业，实际是一个很现实、方方面面的行业结合非常紧密的在线版本的升级。所以后面的分析中我是比较实用的，从用户的角度看互联网商业模型有哪些。
“我尝试定义在线生活的名词，就是说在互联网普及、融入生活的情况下，互联网在任何时间、地点，用任何终端、任何接入方式都可以通过网络满足人们的各种需求。信息获取、通信沟通、休闲娱乐、商务这四个方面的需求。现在我们可以看这四个需求是怎样的变化和对比，首先是资讯，就是说在传统生活中我们是通过报纸、书籍、电视广播，是一种割裂、被动式的信息获取方式。在线生活是通过搜索引擎，通过新闻门户，通过互动的网络电视、网络电台的方式，能够非常便捷并且海量的，以及通过分享信息的时候还可以和社区进行互动。”
随着社会的发展以及互联网技术的进步，人们寻求分工和协作的范围扩展到整个网络，逐步开始了网络的社会化，建立网络上的社会关系，并将这种社会关系演化为现实中的关系，逐渐发展成为社会化网络平台。
很多人在研究腾讯的核心竞争力时发现，腾讯真正赖以发展的基础是通过社会关系网络扭结在一起的强势用户关系。这群用户相互之间不断交流，形成一种相互依赖的关系。马化腾正是因为很多年前就看到了网络社区这一趋势，围绕社区平台做文章，才让QQ火起来。
如今，腾讯靠着另外一个产品—微信，为用户打造一个距离生活更近的网络生活平台。
微信和手机QQ在一开始没有太大区别，甚至一开始导入的关系链全是QQ的关系。不过逐渐就发展出了不同。最大的不同是微信打通了用户的手机真实关系链和互联网关系链。原来做的QQ跟手机通讯录的关系链是没有关系的，而在人们的手机里面存在庞大的真实关系链，就是通信（即手机通讯录）的关系链。微信内的应用打通了这个关系，就是让手机通信关系链和积累了十几年的互联网关系链融合起来，形成了更加丰富、更加实名化的关系链，这是微信与手机QQ最大的一个区别。如今，微信已成为一种生活方式。如果问如今什么科技产品最能影响生活，毫无疑问，微信！2013年，微信迅速成长为移动互联网的一颗耀眼明星。截至2014年1月，微信已拥有6亿活跃用户。微信作为3G、4G时代的“杀手级”应用，对运营商数据流量的拉动和未来4G业务的发展，都会非常有帮助。马化腾表示，“微信自身也因此获得了很好的发展”。4G让移动网络有了更高的速度和体验，让高速的网络连接可以“随身携带”。手机某种程度上是人类器官功能的延伸，麦克风、传感器，就像人的眼、口、鼻。但如果连接这种“延伸”的网络很慢很弱，就像胳膊很细，无法驱动拳头做事情。马化腾把4G比作“更强壮的胳膊”，可以让电子工具发挥更大作用。
在马化腾看来，互联网和移动互联网在4G时代会找到更多与传统行业结合的空间。
一些变化已经发生了。“零售业、影视、音乐行业等，发生了很多重要改变。未来在互联网金融、制造业、交通业等等，还会和互联网有更多结合的可能。”
第三节 把自己当成一名挑剔的用户
“企业的创新必须永远以市场为焦点”，“现代管理学之父”彼得·德鲁克曾表示，如果只是把焦点放在产品上，虽然能创造出“技术的奇迹”，但如果是用户不需要的东西，那就是舍本逐末，只会得到一个令人失望的报酬。在瞬息万变的互联网时代，产品创新更意味着需要时刻保持灵活性，时刻贴近千变万化的用户需求，并随趋势潮流而变。
马化腾曾说自己最钦佩的人是乔布斯，而乔布斯的产品开发哲学，用个不恰当的比喻就是：用户是闷骚的，他们不会向你诉说自己的欲望，所以问卷调查没什么用，但当你把直抵他们内心秘境的产品放到面前，他们就会两眼放光，大叫：“就是它！”有人批判社交网络说，它不仅充分占用了你的碎片时间，连你的整块时间也碎片化了。此处关键在于拿捏“用户体验”与“纵容人性”的火候，在这一点上，腾讯比其他“走老路”或“走邪路”的厂商经验更丰富。
“我是腾讯最大的产品经理，任何一个产品我都会去看，要不然怎么能知道一个产品或者服务到底好用不好用，要不然怎么知道问题出在哪儿？”马化腾如此定位自己，“我们一直抱着诚惶诚恐的心态。”
在腾讯，马化腾除了负责公司战略，还保留一个职务——“首席体验官”，其职责是试用腾讯所有的产品或服务，然后提出问题。但这些问题不一定按马化腾的意见修改，而是腾讯的用户说了算。
马化腾能如数家珍地说出团购者的行为模式——比如在购买前的半路上才会下单。身处高层寒冷宫阙，马化腾没有丧失对终端用户的感知，而他为此付出的代价就是无数不眠之夜。
1999年，腾讯刚刚成立不久，当时天使投资人刘晓松决定向腾讯注资的主要原因就是，他发现“当时虽然他们的公司还很小，但已经有用户运营的理念”。
与之相比，其他公司的产品很少有能像腾讯这样把用户体验上升到战略高度的。腾讯对用户体验的研究极尽细腻，仅仅是关于研究用户卸载一款产品的过程，腾讯工程师就能做出30页的文字报告。腾讯甚至把各个产品线上的用户体验人员全部拎出来成立了一个公司级的部门——用户体验与研究部，从战略性的高度来建设，刚开始是十几个人，现在已有近百人的规模。
马化腾在腾讯研发部关于“产品设计与用户体验”的内部讲座中这样说道：“产品经理要把自己当一个挑剔的用户。我们做产品的精力是有限的，交互内容很多，所以要抓最常见的一块。流量、用量最大的地方都要考虑。规范到要让用户使用得舒服。要在感觉、触觉上都有琢磨，有困惑要想到去改善。如鼠标少移动、可快速点到等等。
“像邮箱的‘返回’按钮放在哪儿，放右边还是左边，大家要多琢磨，怎么放更好，想好了再上线测试。对同一个用户发信，在此用户有多个邮箱的情况下如何默认、选择最近用的一个账号。虽然这些需求都小，但你真正做出来了，用户就会说好。
“产品的使用要符合用户的习惯，如写邮件的时候拷贝东西，更多人习惯用键盘来操作。虽然有些技术难度，但也可以解决，交互，对鼠标反馈的灵敏性，便捷性。
“在设计上我们应该坚持几点：
“不强迫用户。如点亮图标，如QQmail，不为1%的需求骚扰99%的用户。
“操作便利。如QQ音乐，新旧列表，两者都要兼顾到，如QQ影音的快捷播放，从圆形到方形，最后因为影响性能而放弃。
“淡淡的美术，点到即止。如QQmail，QQmail在UI界面上的启发，不用太重也能做得很好。图案和简洁并不是一对矛盾体。
“重点要突出，不能刻意地迎合低龄化。
“谁认真挖掘客户的潜在需要，认真研究相应的操作方案，并认真贯彻执行，谁就能最大限度地实现利润可持续增长。”一贯行事低调、做技术出身的马化腾喜欢脚踏实地地研究用户的潜在需要。
马化腾认为，找到能给用户带来更多价值的细微需求点，才是足以获得用户口碑的战略点。如果“需求点”没有找好，结果只能是“用户过来—失望—公司花更多精力弥补”，这是得不偿失的。
德鲁克认为，企业本身打算生产些什么样的产品并不具有十分重要的意义——特别是对企业的未来和企业的成功来讲，并不能起到关键作用。顾客想要买的是什么，认为有价值的是什么，这才是有决定意义的。
第四节 用户体验的101001000法则
马化腾坦言：“在中国，腾讯一年好几百亿都是从用户那里收的。”在新经济时代，互联网靠什么来赚钱？在他看来，要想赚钱，就要首先了解用户的需求。马化腾认为，新经济时代，人们对互联网有四大需求：一是信息共享；二是通信；三是娱乐互动；四是电子商务。而互联网的最大优势就在于，它完全可以把这四个需求联系起来。马化腾认为，网民数量的日益庞大，为互联网发展创造了首个条件，网民们的四大需求为互联网提供了发展机遇。
2010年，马化腾在腾讯十周年结束之后，给员工们写了一封信，信上写道：“真正的危机从来不会从外部袭来。只有当我们漠视用户体验时，才会遇到真正的危机。只有当有一天腾讯丢掉了兢兢业业、勤勤恳恳为用户服务的文化的时候，这才是真正的灾难。”
马化腾在腾讯研发部关于“产品设计与用户体验”内部讲座中这样说道：“产品研发中心最容易犯的一个错误是：研发者往往对自己挖空心思创造出来的产品像对孩子一样珍惜，呵护，认为这是他的心血结晶。好的产品是有灵魂的，优美的设计、技术、运营都能体现背后的理念。
“有时候开发者设计产品时总觉得越厉害越好，但好产品其实不需要所谓特别厉害的设计或者什么，因为觉得自己特别厉害的人就会故意搞一些体现自己厉害，但用户不需要的东西，那就是舍本逐末了。
“腾讯也曾经在这上面走过弯路。现在很受好评的QQ邮箱，以前市场根本不认可，因为对用户来说非常笨重难用。后来，我们只好对它进行回炉再造，从用户的使用习惯、需求去研究，究竟什么样的功能是他们最需要的？在研究过程中，腾讯形成了一个‘101001000法则’：产品经理每个月必须做10个用户调查，关注100个用户博客，收集反馈1000个用户体验。这个方法看起来有些笨，但很管用。
“我想强调的是，在研究用户需求上没有什么捷径可以走，不要以为自己可以想当然地猜测用户习惯。比如有些自认为定位于低端用户的产品，想都不想就滥用卡通头像和一些花哨的页面装饰，以为这样就是满足了用户需求；自认为定位于高端用户的产品，又喜欢自命清高。
“其实，这些都是不尊重用户、不以用户为核心的体现。我相信用户群有客观差异，但没有所谓高低端之分。不管什么年龄和背景，所有人都喜欢清晰、简单、自然、好用的设计和产品，这是人对美最自然的感受和追求。”
“用户反馈—改进—再反馈—再改进”的过程每一天都在各条产品线当中反复上演。不同于传统行业，互联网产品研发团队和用户感受的交互是非常快的，新的产品或功能刚一应用，用户如果不喜欢，马上就会“把你骂得狗血淋头”。
当然，用户的意见是零散的，如何改进产品需要一个更系统的反应方式。乔布斯谨记亨利·福特的名言：“如果我当年去问顾客他们想要什么，他们肯定会告诉我，‘一匹更快的马’。”在研发产品的过程中，乔布斯习惯于反问自己，他和他的团队首先遇到的挑战是，如何制作出一款让自己一见钟情的手机。
2008年2月，乔布斯答《财富》记者问时说：“我们只是在搞明白我们自己需要什么。而且我认为，我们已经建立了一套良好的思维体系，以确保其他许多人都会需要这么个东西。”
不过乔布斯也指出，用户体验固然重要，但一件产品或者你所提供的核心功能或内容是根本。举个例子，谷歌的用户体验固然很好，搜索速度也很快，但中文搜索结果就不如百度。
用户体验不是一切，这句话对小型公司尤其有效。大公司一般有专门的设计部门，他们的追求是让产品做到极致，用户体验当然是重要的环节。而小公司的关注重点应该在产品的核心功能上，将产品的核心功能做到极致，这才是首要的。
第五节 不为1%需求骚扰99%的用户
马化腾表示：“实际上，只有不断增加用户社区价值，注重平台健康发展，不断提升活跃、忠诚用户的体验和满意度，公司才可能长远发展。因此，任何可能危害腾讯用户价值的行为，即使能带来很大的短期盈利，我们也绝不会做。”
马化腾每天都会花大量的时间和精力，来体验公司的产品和服务。在一个主题为“产品设计与用户体验”的内部讲座中，马化腾特别强调产品的核心能力。他表示，任何产品的核心功能，其宗旨就是能帮助到用户，解决用户某一方面的需求，如节省时间、解决问题、提升效率等。而产品经理就是要将这种核心能力做到极致，通过技术实现差异化。
在产品设计上，马化腾的想法很简单，那就是将产品在某一方面的功能做到极致化。马化腾认为，“我们不能做人家有我也有的东西，否则总是排在第二第三，虽然也有机会，但缺乏第一次出来时的惊喜，会失去用户的认同感。这时候，你第一要关注的就是你的产品的硬指标。”
腾讯在做网络播放器QQ影音的时候，在产品指标上曾经也有很多选择，如网络播放、交流、分享功能等，但是最后都砍掉了，因为“我们要做的其实就是一个播放器，并不是所有的用户都需要高清”。于是，尽可能地播放更多类型的音乐文件也就成为QQ影音的目的。马化腾的想法也很单纯，只要用户能说“我这个破机器，暴风影音不能放，QQ影音能放”这一句话，QQ影音在播放功能上的差异化口碑就能够传出来，“用户知道你行”。
正因为在播放能力、占用内存等最基本的硬指标上，QQ影音的核心性能和速度都远远超越了竞争对手，所以推出之后的发展势头很好。
这种操作思路也体现在QQ传文件快的优势被腾讯复制到了离线传和邮件传的方式当中。
2011年6月，马化腾宣布腾讯要打造一个规模最大、最成功的开放平台，扶持所有合作伙伴再造一个腾讯。针对用户，马化腾表示，腾讯对任何伤害用户利益的行为都选择零容忍的态度。他指出不负责任地仓促开放必然弊大于利，如何在开放的背景下保护好用户利益始终是最重要的问题之一。“这就好像给奔跑中的火车换发动机一样”，马化腾表示，腾讯必须确保用户利益不会因盗号、钓鱼和欺诈等不良行为而遭受损失。
什么钱可以赚，什么钱坚决不赚，腾讯有自己的标准。首先，损害用户利益的钱坚决不赚，这些不能赚的钱统称为“红色收入”，腾讯追求的是“绿色收入”。比如互联网早期，各家的主要收入都来自无线增值服务，由于监管规则还没有完善，有很多很容易赚到的钱，但这些大多在服务内容，还是推销手法上都伤害用户利益的，腾讯就坚持一点，这种“红色收入”不能赚，赚了无论是后续盈利模式的续接、还是用户的口碑，迟早是要还的。其次，腾讯的经营决策上都是围绕互联网的，互联网本身就具有很大的前景和需要持续深入地投入，腾讯用专业、专注的理念从事互联网，所以腾讯不会涉及无关的跨行业收入，如房地产等其他领域。
腾讯做强做大以后，也时刻提醒自己，坚决不滥用市场地位。
垄断是一个涉及法学、经济学的严谨的概念，是指在市场支配地位下滥用权力而获得不正当的收入，这本身就是一个需要严格论证的概念。腾讯是一家年轻的企业，腾讯始终以用户价值为依归不断追求进步。即时通信市场，其技术准入门槛是比较低的，多年来竞争很激烈，需要不断地创新和运营，目前腾讯作为日常沟通的即时通信市场地位处于领先，阿里旺旺作为商务沟通的即时通信市场处于领先，但无论如何，作为某个领域市场领先地位的，腾讯也时刻提醒自己不滥用领先的市场地位，不损害用户的利益。
第六节 快速对用户做出反馈
平台开放将腾讯的研发从独立产品封闭研发推向开放式协同创新。独立产品研发是以用户为中心，强调每个人都是产品经理，“关心用户价值”是腾讯曾经引以为傲的核心价值观。腾讯联合创始人张志东表示：“腾讯成功的一个秘诀就是腾讯可以快速对用户做出反馈，一个制造业或者是其他的一个行业，产品到用户手上的周期和环节比较多，没有办法立刻收到反馈，即使收到反馈它也没有办法很快地去修正一个新的产品，交到用户手上。互联网的服务就具备这个特点，腾讯的文化是基于这个行业特点，并把它提高到很高位置。公司其他的机制，如果跟不上用户快速反馈的机制，就要进行改进。”如敏捷项目管理，到了腾讯这边，执行得就非常彻底，一般产品经理的权力非常大，发现问题，一线的产品经理就可以马上决定更改。而马化腾本人则更是以超级产品经理著称。
据一位腾讯前员工讲，有一次他做了一个PPT，后半夜两点钟就发给了马化腾，本想洗洗睡了，没料到过了20多分钟，马化腾就发回了修改建议；另一个在腾讯员工中广为流传的段子是：一天早上来到公司，发现Pony（马化腾英文名）凌晨4点半发的邮件，总裁10点回了邮件，副总裁10点半回，几个总经理12点回复了讨论结论，到下午3点，技术方案已经有了，晚上10点，产品经理发出了该项目的详细排期，总共用时18个小时。通过这些事例可以看出，如果没有对用户需求的深入洞悉，也就没有快速的产品完善反应。
2011年5月27日晚上8点51分，一位用户写了一份关于“腾讯爱看”的用户体验，并发到微博上希望能够得到腾讯的关注。几分钟后，腾讯团队接力阅读，十几分钟后，马化腾做出回复。这一般是只有创业公司才拥有的快速反应能力和活力。
财付通应用上线后，一位开发者说道：“有天收到一个需要修改UI的消息，（腾讯执行董事）刘炽平看过后给的意见。”一款小应用竟然可以让马化腾、刘炽平这样的大佬亲自过目、试用，这让开发者震撼不小。
马化腾可能在凌晨还会泡在网上看用户的反馈，一旦发现有不满之处，一连串邮件可能在半夜三更就扔出来。实际上，用户不满也是能挑起腾讯上下最为紧张的因素。这些没有耐心的用户逼迫腾讯将小步快跑、快速迭代植入了自己的执行文化中：一旦用户不满意，快速改进，先拿一个适用的东西给他去尝试，如果对方能够接受，就把这个东西固定下来，否则就继续改进。因为只有让用户看到你快速的动作，他才会感受到你的诚意，给予你进一步改进的机会。
一个典型的例子是QQ邮箱。腾讯做邮箱系统其实比较晚，但现在却是中国排名第一的互联网邮箱应用提供商。2008年在大量公司还在以邮箱容量吸引客户时，腾讯通过走访，敏锐地抓住了真正的客户需求，不是邮箱容量有多大，而是大附件的邮件发不出去。而此后腾讯邮箱的成功正有赖于此，提供能够发超大附件的邮箱。这使得腾讯的邮箱用户一举超越了同行加起来的总和。
正是基于快速对用户做出反馈，在腾讯，类似创新，从微创新到更大范围的创新其实源源不断。
马化腾表示：“要懂年轻消费群体，并让他们参与决策。腾讯的理念是以用户价值为依归。在90后兴起的时代，我们更加要去了解这群用户的心理偏好。我们做的是互联网连接，如果不能理解另一端的互联网新兴主流用户群体的消费行为、使用习惯是什么，这将会成为最大的隐忧。包括微信和QQ，没有人保证一个东西是永久不变的，因为人性就是要更新，即使看上去你什么错都没有，也要不断更新迭代、顺应潮流。经常要问下年轻的90后、00后，测试一下，你的产品他们会喜欢吗？他们的小伙伴喜欢吗？比我们自己要看得更准。消费者的喜好、反馈是快速地通过网络来参与互动，同时还代表着互联网精神，就是追求极致的产品体验，极致的用户口碑。用口碑营销、粉丝文化创造出一线互联网化的产品，让人们口口相传，并让消费者参与决策，对移动互联网产品的竞争力也非常重要。”
马化腾表示：“要快速实现单点突破，角度、锐度尤其是速度，是产品在生态中存在发展的根本。我们经常会看到这样几种现象：
“有些人一上来就把摊子铺得很大、恨不得面面俱到地布好局；有些人习惯于追求完美，总要把产品反复打磨到自认为尽善尽美才推出来；有些人心里很清楚创新的重要性，但又担心失败，或者造成资源的浪费。
“这些做法在实践中经常没有太好的结果，因为市场从来不是一个耐心的等待者。在市场竞争中，一个好的产品往往是从不完美开始的。同时，千万不要以为，先进入市场就可以安枕无忧。我相信，在互联网时代，谁也不比谁傻5秒钟。你的对手会很快醒过来，很快赶上来。他们甚至会比你做得更好，你的安全边界随时有可能被他们突破。
“我的建议就是‘小步快跑，快速迭代’。也许每一次产品的更新都不是完美的，但是如果坚持每天发现、修正一两个小问题，不到一年基本就把作品打磨出来了，自己也就很有产品感觉了。所以，这里讲创新的灰度，首先就是要为了实现单点突破允许不完美，但要快速向完美逼近。”
扎克伯格：Facebook的愿景
我们所处的时代，是一个大多数人都能够使用互联网和手机的时代——它们是分享所思、所感和所为的基本工具。Facebook渴望提供服务，使人们拥有分享的力量，帮助他们再一次改造众多核心机构和产业。
让每个人紧密连接，能够发出自己的声音，并推动社会的未来变革，是一种迫切需求，也是一个巨大机遇。人类需要建设的技术基础设施的规模亘古未有；我们认为，这是值得关注的最重要的问题。
我们希望巩固人与人之间的联系
尽管这一使命博大宽泛，但“风起于青萍之末”，我们将从“两人关系”迈出第一步。
人际关系是社会的基本构成单元，是我们发现创意、理解世界并最终获得长久幸福的必经之途。Facebook创造多种工具，帮助人们相互联系，分享观点，并以此拓展人们建立和维护人际关系的能力。
我们希望改善人们与企业和经济体系的联系
我们认为，一个更加开放、联系性更强的世界将有助于创建更强的经济体，在这个经济体中将出现更多可信的企业，从而生产更好的产品和服务。
随着人们分享的信息越来越多，他们通过自己信赖的人获取的有关产品和服务的信息也越来越多。这便简化了挖掘最佳产品的流程，而且可以改善他们的生活质量和生活效率。
通过简化寻找最佳产品的流程，可以让企业因为打造更好的产品而获得回报——所谓更好的产品是指围绕人们的个性，开发的有针对性的产品。我们发现，“通过设计而社交”（Social by Design）比传统的方式更具参与性，而我们也希望看到有更多产品向着这一方向发展。
我们希望改变人们与政府和社会机构的联系
我们相信开发帮助人们共享的工具可以带来更加坦诚和透明的政府对话，赋予人们更多直接权利，让政府官员更有责任感地提供解决部分重大问题的更优解决方案。
我们认为世界将出现支持互联网并为人民权利奋斗的领导人，这其中包括人们共享他们想要的信息，获取任何想要共享信息的权利。
最终，随着更多经济体转向个性化高质量产品，我们预计能够解决创造就业岗位、教育和健康医疗等重大世界问题的社交新服务将出现。我们期待为这一进程尽己所能。
Facebook并不只是为创建公司而创建。我们总是关注我们的社交使命、服务及其使用的用户。对于一家上市公司来说，这是一种不同的途径，所以我想解释一下为什么该途径可行。
我想从第一版的Facebook说起，这是我希望存在的版本。自那时起，Facebook涌现的大多数理念和代码大多来自我们招聘的人才团队，这些人因为我们的吸引力而来。虽然大多数人才主要关注开发和成为伟大产品的一部分，但是他们希望赚钱。通过打造人才团队，建立开发者社区、广告市场和投资者群，我们已经深刻理解如何打造一家强大的公司，强大经济引擎和强势经济增长是将众多人团结在一起解决重要问题的最好方式。
道理很简单：我们并不是为了赚钱开发服务，而是赚钱开发更好的服务。我们认为这是一种开发产品的很好方式，这段时间以来，我认为越来越多的人开始使用不以利润最大化为目的的公司服务。
通过专注于我们的使命和开发伟大服务，从长期来看，我们将为股东和合作伙伴创造最大价值。其次，这将使得我们吸引最优秀的人才并开发更伟大的服务。我们早晨醒来后的第一目标不是赚钱，但是我们知道，完成我们最好使命的方式是打造最强大和最有价值的公司。
这也是我们对启动IPO（首次公开招股）的看法，我们为了投资者和员工而上市。我们曾经对他们承诺给予他们权益，这些权益因为我们的努力工作获得，此次IPO将兑现我们的承诺。随着我们成为一家上市公司，我们也对新投资者做出了类似承诺，并将努力兑现。
扎克伯格：Facebook的黑客之道
作为我们构建一家强大公司计划的一部分，我们努力将Facebook变成用户的最佳平台，用以对世界产生重大影响，从其他用户那里学习。我们已经创建了独一无二的文化和管理方式——我们称之为“黑客方式”（Hacker Way）。
由于媒体将“黑客”描述成入侵电脑的人，这个词成了一个贬义词，这是不公平的。事实上，黑客的意思只是快速开发某样东西，或测试我们所能做的事情的界限。同许多事情一样，它有好坏两个方面，但我结识的绝大多数黑客都是具有理想主义的人，他们希望对世界做出积极贡献。
“黑客方式”是一种涉及不断改进和创新的态度。黑客们认为，有些事情始终可以变得更好，没有事情是完整的。他们必须不断对其进行改进，因为他们常常面对的人对现状感到不满意。
黑客们试图从长远角度构建最佳的服务，并且通过不断进行小规模创新而非奢望一劳永逸地解决问题来实现这个目标。为支持这一事业，我们已经构建了一个测试架构，在任何时间，这个架构都可以对数千个版本的Facebook进行测试。我们的座右铭是“行动比完美更重要”，提醒我们始终保持前进的动力。
黑客行为还是一种与生俱来的自觉纪律。黑客们不是对某个新创意是否可行或开发某件产品的最佳方式进行连续几天的无休止讨论，而是亲自动手尝试。Facebook办公室贴着一个黑客标语：“代码胜于雄辩。”黑客文化还非常开放，面向精英阶层。黑客们认为，最佳创意应该总能笑到最后。
为鼓励这种方法，我们每隔几个月就会举行一次“黑客马拉松”（hack at hon）比赛，让人们依照他们的新创意开发产品模型。最后，整个团队会一同分析和研究开发出来的产品。我们最为成功的一些产品就来自这种形式的比赛，例如时间线、聊天、视频、移动开发架构，以及Hip Hop等最为重要的基础架构。
为了保证我们所有的工程师分享这种办法，我们要求所有入职的新工程师必须接受一个称为“Boot camp”项目的考验，他们会从中学习到我们的代码、工具和方法。业界有许多工程部门负责人不愿亲自动手进行编码，但我们正在寻找注重实践的人才，他们愿意、也能够通过Boot camp的考验。
用企业文化调节员工能量
国内很多企业已认识到了企业文化对员工能量、对公司能量的重要性，纷纷创建属于自己的“企业文化”并大肆加以宣扬，但往往形式大于内容。这是一个加速的年代。铁路在加速，经济建设在加速，工作生活同样在加速。但速度快并不代表效率高，相反，如果一位追求速度而忽略质量，那么出现问题便不可避免，轻则“脱轨”，重则“翻车”。
企业发展也是同样的道理。市场竞争的加剧、生存环境的恶化给企业带来重压，同时也给员工带来重压。为了不被淘汰，企业和员工都在不断“加速”，我们追求利润的增长，我们不断调高任务指标，追加人力、物力的投入，我们的员工在无休止地工作……然而最后并没有出现我们希望看到的结果，相反却是另外一番景象：企业运营效率低下，员工离职率上升，企业管理成本居高不下。前程无忧的一项调研显示，2010年19个行业员工离职率平均为18.5%，其中传统服务业高达24.2%。而导致员工离职的一个重要因素，是“缺乏工作的安全感”。
为什么会出现这样的情况？为什么我们的企业付出了巨大的成本，还是留不住员工，让员工缺乏安全感和归属感？在笔者看来，这是我们的激励机制出了问题。我们的企业往往过于注重“硬的激励”（即物质激励），而忽略了“软的激励”。这种“软的激励”，便是以企业文化形式呈现的对员工的关怀。
企业文化促进员工能量的发挥
员工是企业的主体，是企业创造力的源泉。任何以牺牲员工利益为代价获取企业发展的做法是注定不能长久的。但员工有多种需求，既有物质层面的需求，也有精神层面的需求。物质层面的需求主要是指获取报酬的需求;而精神层面的需求则包括安全需求、归属与爱的需求、尊重需求、自我实现的需求。现代人力资源管理理论早已从“经济人”假说过渡到“社会人”假说，倡导全面关注员工的需求，但在企业实际运营过程中远非如此。不少企业片面追求经济利益，只把员工当成一种资源，是管理、被指挥的对象，这也是为什么员工缺乏归属感的根源。
物质层面的需求通过薪酬、绩效等管理制度而实现，而精神层面的需求则通过企业文化来满足。文化管理是组织管理的最高境界，优秀的企业文化能充分调动员工的积极性，促进员工能量的发挥，进而提高组织的运营效率，推动企业健康、良性发展。反之则会产生巨大的负面效应。美国兰德公司、麦肯锡公司等国际知名管理咨询公司通过对全球优秀企业的研究，得出结论认为：世界500强胜出其他公司的根本原因，就在于这些公司善于给他们的企业文化注入活力。这些一流公司的企业文化与普通公司的企业文化的显著差异在于他们更加注重四点：一是团队协作精神，二是以客户为中心，三是平等对待员工，四是激励与创新。在员工关怀方面，惠普、摩托罗拉、思科、诺基亚、爱立信、可口可乐、杜邦、宝洁等一大批外资企业为我们做出了榜样，他们纷纷启动了EAP项目（员工帮助计划），对员工进行健康管理，在很大程度上增强了员工的归属感，提高了员工的工作积极性和工作效率。而反观国内企业，因忽视员工关怀而酿成悲剧的不在少数，富士康跳楼事件就为我们敲响了警钟。
企业文化绝不应停留在口号上
我们可以在很多场合听到企业领导人宣扬的诸如“以人为本”、“人性化管理”的文化理念，但一旦到了基层，听听员工的声音，就会发现完全不是那么回事。例如某民营企业制定了“尊重个人”的企业文化，但实际情况是员工利益经常被漠视，很多事情是老板一个人说了算，员工的诉求得不到回应。这种对内对外“两张皮”的做法不是真正意义上的企业文化，与其有，不如没有。
企业文化不是束之高阁的制度文件，不是慷慨激昂的宣传口号，更不是政治思想工作的工具。它是一种深入人心的思想理念，它体现在管理过程的每一个环节，它是能够使员工受益并能为员工感受到的点点滴滴。例如摩托罗拉“以人为本”的核心文化理念就落实在公司的各项管理制度和企业行为中，具体内容包括“肯定个人尊严、实施充分的培训、创造无偏见的工作环境、关心每个人的成长和个人前途、为每个员工创造事业成功的条件和体验成功的成就感”等。
实施人文关怀，调节员工能量
人才是企业最宝贵的资源，而员工能量的发挥，直接影响到企业能量的发挥。员工能量具有多变性，如何激发员工的潜能，调节员工能量使之达到最佳状态，是每一个企业所追求的目标。而实施人文关怀是一种重要的激励方式。
通常而言，员工能量包含身体、情绪、心智、精神等四个方面的内容。首先，“身体是革命的本钱”，健康的体魄是员工创造力发挥的基础条件;情绪控制能力是员工能量的重要组成部分，积极的情绪往往能释放巨大的能量;心智体现的是员工的智力、判断和思考问题的能力，是员工能量的焦点所在;而精神能量则是对成功的向往、追求和自我激励，是最为宝贵的员工能量。因此，对员工的人文关怀可以围绕这四个方面来进行。
开展多种形式的健身活动
鼓励员工参加健身活动，并提供场地、物质等方面的支持;定期组织员工参加体育比赛、户外活动，加强员工体质，增进员工交流，释放员工压力。世界最大的特殊材料制造商——罗门哈斯就特别注重员工的健康管理，实施了一项员工健身计划，每年为每位员工提供1200元的健身费，同时公司还配备了健身设施，并组织员工参与社区篮球、足球比赛，鼓励员工在休息时间多做运动。
为员工提供轻松的工作环境
加强企业的软、硬件设施建设，为员工提供轻松的工作环境，有利于员工身心健康和创造力的发挥。如优化办公室环境使之更为舒适，倡导员工之间、上下级之间的无障碍沟通，营造宽松的人文氛围等。在这方面，Google的做法或许值得借鉴。Google总部地处环境优美的加州山景城，办公楼的设计风格别致，员工使用滑板车往来于不同的工作场所;为了满足员工休闲的需要，Google特意建造了别致的休息区;为了满足员工的个性化需要，Google支付预算让员工自己布置办公室，等等。
关注员工心理健康
工作、生活的重压不但影响身体健康，也危及心理健康。目前心理健康问题已成为企业成长的隐形杀手。中国健康型组织及EAP协会组织的一项调查显示，99.13%的白领受“压力”、“抑郁”、“职业倦怠”等心理因素的困扰，79.54%的职场人士意识到“职业心理健康”影响到工作。因此，企业（尤其是高强度重复性劳动的企业）迫切需要关注员工心理健康问题，对员工实施心理辅导，通过讲座、座谈、一对一咨询等方式，缓解员工压力，解决心理障碍。一些企业还通过设置心理咨询热线、放松室、发泄室等方式来缓解员工的紧张情绪。
给员工以自主权
给员工以充分的自主权，能够最大限度地调动员工的积极性和创造性。李宁公司之所以被评为2010年最佳雇主，在于在履行对内社会责任方面具有代表性，其最具有创新性的举措便是实施员工俱乐部。不同于其他公司包办式的组织模式，这些运动俱乐部都是员工发起，由员工自行管理。他们自己选出主席、副主席、活动组织人员，还有财务管理人员（司库），活动经费大部分由公司拨付。通过俱乐部的自我管理，员工之间增进了交流，建立了信任，同时也培养了组织才能。
员工自主的另一个举措是弹性工作制。这种制度始于上世纪80年代，美国很多公司为了让员工既完成工作又能安排好生活，在保证每天8小时或每周40小时工作时间的前提下，让他们自己确定上班时间。例如IBM公司设有50多个促进员工工作生活平衡的计划，其主要内容之一就是实行灵活工作机制，员工不一定非要到办公室上班，在家里照样可以工作，从而免受朝九晚五的舟车劳顿。IBM声称公司有40%的员工不在公司坐班。
传统的薪酬激励具有一定的局限性，它可以留住员工的人，却难以留住员工的心。而企业文化可以弥补这一缺陷，为员工提供精神动力，提供能量发挥不竭的源泉，帮助企业在追求速度的同时，提高发展的质量。
（本文摘编自《用企业文化调节员工能量》作者：黄知才，来源：正略钧策，2012.7）
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