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| 編輯推薦： |
为什么有些人可以将一个想法变成一家拥有持续竞争力的企业？为什么在大多数人都失败了的情况下，有些人仍然能获得成功？作者耗时5年，通过数百次访谈，从200位卓越企业家的经历中发掘出成功的秘密。
本书案例丰富，破译了SpaceX 、Airbnb 、Jetblue ，Chipotle, Spanx，Under Armour, Gilt Groupe, Theranos, Dropbox，Palantir technologies，Yammer，Stella Dot， Opower，InSTEDD， Freelancer， InnoCentive、捷波朗等新贵的创新密码。
管理学大师、《追求卓越》作者汤姆·彼得斯，哈佛大学教授戴维·葛根，互联网趋势专家、畅销书《驱动力》作者丹尼尔·平克，美国在线公司创始人史蒂夫·凯斯，IDEO 创始人戴维·凯利，《正念领导》作者乔安娜·巴斯，Benchmark基金合伙人马特·科勒《史蒂夫·乔布斯传》作者沃尔特·艾萨克森联袂推荐。
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| 內容簡介： |
埃米·威尔金森致力于研究这样一个问题：在一个万众创业的年代，企业领导者或者类似的个人如何才能独辟蹊径，赢得竞争？
过去的5年里，埃米·威尔金森做了大量的采访，并且研究了很多不同领域的公司。从Yelp、Chobani和Zipcar等公司的创始人身上，她发现了成功创业者真正的共性。他们并非生来就具有创建价值1亿美元企业的能力，他们是通过努力获得成功的。他们与大家分享了可以学习、实践和传承的基本技能。
掌握本书提出的“填补空白，目标驱动，快速迭代，不断试错，网络思维，伙伴关系”等6大技能，不需要任何特殊的专业知识，每一个愿意学习并付诸行动的人，都可以获得变思想为基业长青的企业的能力。
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| 關於作者： |
[作者简介]
（美）埃米·威尔金森
战略顾问、企业家、斯坦福大学商学院讲师，经常就企业家领导力问题发表演讲，同时为企业提供创新和商业战略方面的咨询服务。
在国际商务和国际贸易领域有着丰富的实践和咨询经验。曾担任白宫高级政策顾问和白宫学者。也曾作为国际商务主管，在伦敦和旧金山领导过麦肯锡公司的战略团队，在纽约和拉美领导过摩根大通公司的跨国并购团队。
荣获国际扶轮社奖学金和2015艾森豪威尔奖学金。《经济学家》《彭博商业周刊》《华盛顿邮报》《今日美国》等报刊经常刊载她的作品。
[译者简介]
张跣
中国青年政治学院中文系主任、教授，文学博士。
中国中外文艺理论学会理事，中国文联中国文艺舆情信息研究基地首席专家。
曾任中国作家协会秘书、鲁迅文学院培训部副主任、文化传媒公司中高层管理人员等职。主要从事文艺理论、大众文化和应用写作方面的教学和研究。
出版专著《赛义德后殖民理论研究》《网络文化与意识形态》等，译著《狱中札记》《像绅士一样生活》等。
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| 目錄：
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前言 破译密码，人人都可以成为企业家001
每个人都有能力发现机会，发明产品，创办企业，甚至是价值过亿美元的大企业。只需要一点点勇气和训练，你就可以走得很远，人人都可以成为企业家。
盈利，“赚到拉面钱”
使命感让人激情燃烧
下一个史蒂夫· 乔布斯
创新者的必备6 大技能
【创新先锋】
安德玛，不让运动员被装备拖累
Airbnb，从出租充气床垫开始
Theranos，引发实验室检测革命
01 是太阳鸟、构架师，还是整合者 015
突破性发现同人际关系、专业技能、天赋和资源有着某种关联。但很多人即便拥有这些因素，依然不能把握机遇，而那些很少拥有这些因素的个人却取得了成功。因为他们能够以各种不同的方式发现空白，填补空白。
太阳鸟，为旧理念赋予新用途
架构师，凭空创建新模式
整合者，把不同的概念结合起来
好奇心之痒
【创新先锋】
FIRST 组织，让数学和科学教育变得更酷
SpaceX，制造价格低廉的运载火箭
Spanx，让内衣变得平滑贴身
02 像赛车手一样掌控速度 055
创新者始终牢记长期的使命，他们研发产品，适应市场，满足需要，精神如激光一般专注。手握方向盘，创新者不会让竞争干扰自己，也不会专注于行业惯例。他们目视前方，审视边界，拒绝怀旧。
目视前方，盯着你的终极目标
规划路线，弄清楚自己想做什么
前瞻思维，致力于完成尚未完成的事情
审视边界，绕开思维定式
拒绝怀旧，不要让过去阻碍未来
【创新先锋】
乔巴尼，做最畅销的希腊酸奶品牌
GoPro，极限运动装备上的微型摄像机
Dropbox，基于网络存储的文件共享服务
03比竞争对手更迅速、更灵活 081
在今天这个通信即时、技术加速和经济动荡的世界上，成功需要适应不断变化的环境。通过创新者通过解码环境，采取坚决行动，快速迭代，独领风骚。
OODA 循环法，在快速变化中获得竞争优势
主机与僚机，打造一支密切合作的团队
PayPal 黑帮的创新密码
【创新先锋】
Yelp，享受写评论的乐趣
YouTube，从视频交友网站到热门视频平台
Palantir
technologies，看透一切的大数据公司
HVF，用数据讨伐恶者
Yammer，为企业量身定制的社交网站
04 按下“前进按钮”，设定失败比例 111
创新者面对失败时，既不躲避，也不掩藏。事实上，创新者对各种小的失败持欢迎态度，在他们看来，这是推动自己前进的一种方式。
管理失败，在每个关键点投下小赌注
棉花糖挑战，孩子胜过工程师
视挫折为机遇
最大的失败是拒绝尝试
【创新先锋】
Stella Dot，只为女孩子服务
Opower，改变消费者的能耗习惯
特斯拉，电动汽车的奇迹
05 创建公共空间，培育快闪团队 149
在思考问题的方式、提出问题的视角、克服困难与挑战的步骤等方面，我们都存在差异。正因为如此，一旦我们协同合作，就可能取得突破性的成果。创新者善于运用网络思维，汲取各家之长。
善用认知的多样性
人人所见不同，胜过人人所见略同
“快闪团队”，未来的工作方式
将工作游戏化
【创新先锋】
捷波朗，设计真正的可穿戴设备
InSTEDD，快速集结各种各样的精英
Freelancer，寻找和项目需求匹配的头脑
InnoCentive，将问题外包给虚拟社区的科学家
06寻找盟友，并给予其支持 189
我们现在正处于这样一个历史时刻，在这个时刻，帮助别人对你自身的利益也是有好处的。那是因为，这个世界比以往更加透明、更相互联接且相互依存，也更高效。以德报德，建立有意义的伙伴关系。
合作是会传染的
不做零和游戏
信任的摩尔定律
【创新先锋】
LinkedIn，基于博弈论的在线职业网络
宝洁，与竞争对手建立联盟
结语 掌握密码 213
对自身能力不可动摇的信念，以及为世界带来改变的强烈愿望，是创新者成功的基石。要乐观，搞清楚需要解决什么样的需求，然后采取行动。承诺并不容易，但却是值得的。
6 大技能的结合释放巨大的可能性
相信你自己，相信你的时代
【创新先锋】
Chipotle，创造更健康的快餐
附录 如何发现创新者的密码 223
译者后记 227
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| 內容試閱：
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长机与僚机，打造一支密切合作的团队
“创业企业，只靠一个人是无法推动的，”蒂尔对我说，“这是一个团队的事业，你会经过很多次的沉浮，所以，如何渡过难关，至关重要。你不要指望同一周以前刚认识的某个人一起创业——这就好像要嫁给你身后那个，等着在拉斯维加斯老虎机下注的人一样。你不是没有可能撞上头彩，但是这种指望撞大运的想法，非常糟糕。”
对可靠的合作者，创新者也要观察、调整、决策，再采取行动。蒂尔和莱夫奇恩在PayPal 打造了一支密切协作的团队，他们从自己母校的朋友圈子里聘用了大量员工。蒂尔，这个斯坦福大学科班毕业的律师和宏观经济学家，少年时代曾经跻身全美国排名前20 的国际象棋选手之列。他从斯坦福大学招聘朋友，其中很多人来自《斯坦福评论》（The
Stanford Review），而他本人就是这本自由主义杂志的联合创始人之一。莱夫奇恩这位土生土长的乌克兰人，曾经侥幸在1986 年切尔诺贝利核泄漏事故中逃过一劫，随后移居美国，成了一名计算机科学家。他所聘用的工程师大部分来自他的母校伊利诺伊大学香槟分校，这所学校的计算机科学专业实
力相当雄厚。
里德· 霍夫曼——PayPal 董事会任命的第一个人，是蒂尔大学时期的朋友。霍夫曼慎重考虑了蒂尔的话：“日复一日，你一直跟我讲你担任SocialNet 的首席执行官时期的全部教训。为什么不帮我们一把呢？”作为董事会成员，霍夫曼的第一项任务伴随着一个具体的要求：蒂尔可以随时打电话给他，而霍夫曼将会在午夜之前给他回电。每周六早上，他们也会一起散步，讨论怎么才能把一个创业企业做好。霍夫曼后来全职加入了PayPal 团队。
“放开了想，PayPal 成功的原因在于，我们有一支紧密协作的团队，团队中的人各有各的专长，”莱夫奇恩对我说，“我们齐心协力，潜心研究，相信我们一定能够成功。”
像在空战中一样，OODA 循环法要想有效发挥作用，需要僚机配合。飞行员不仅要发挥个人的技能，而且要依赖飞行编队的忠诚、默契和奉献精神。在战斗中，相互负责、全力以赴，这一点最不可或缺。空军飞行员进行飞行编队训练，目的就在于整个团队能够天衣无缝紧密协作。飞行编队会任命一架长机，负责指挥和协调。通过复杂的转向和操控，追随长机的一举一动。僚机最初的作用就是，在距长机飞行员视线180 度的位置，保护长机的盲点。随着角色和责任变化，长机可能暂时变成僚机，反之亦然。它们步调一致，如影随形。
这也同样适用于创新者经营创业企业的过程。“人员流失对小公司来讲是致命的，但是这个指标简单而清楚，就是有多少朋友还留在你公司的岗位上，”蒂尔对我说，“如果我们用一种模型来解释的话，你应该想到，这更像一个宗教团体，而不是一个工厂。”
创新者打造一个忠诚的团队，团队中的每一个成员都有独立的个人观点。他们创造条件，鼓励跨职能、跨部门的开放式的观点交流，促进热火朝天的争论。企业建设需要智力投入和奉献精神。
在PayPal，所有的客户记录、收入情况、欺诈损失都可以公开讨论。所有层面的员工都被要求强化公司的目标。“在PayPal，如果你觉得有什么东西是错误的，但却对此一言不发，所有的人一定会认为，你的行为是绝对不合适的，”莱夫奇恩说，“不管这个错误是你上司的错误，或者你就是这个上司，这都没有关系。”
畅所欲言而又相互尊重，团队成员之间的争论能够促进公司发展。创新者问：“你们分别都要做些什么？我们如何重新评估？在我们的设想中存在什么样的瑕疵？”健康的讨论能够促进决策，也有助于预防竞争对手持有的稍显简单的答案。
“PayPal 因为一群高智商的人而长盛不衰。”
乔· 朗斯代尔（Joe Lonsdale） 说。他曾经是PayPal 的一名实习生，
后来成为Palantir Technologies 公司的联合创始人。“你正在做什么，为什么它是有价值的？你不得不加以证明，因为对于这些问题，都会进行多次反反复复的讨论，会有很多非常高水平的想法聚焦于此。”顶层管理者经常为最好的行动方案争执不下。如果发现存在着某种问题，并且问题有改进可能的话，人们都会毫无顾忌地讲出自己的看法。
“我当时是一个22 岁的毛头小伙，我记得自己曾发电子邮件，反对整个管理团队的想法。”回忆起早年在PayPal 公司的日子，Yelp 公司的联合创始人杰里米· 斯托普尔曼这样说。“我没有遇到任何麻烦——公司文化确实鼓励争论，这让我在质疑管理人员的时候没有什么好紧张的。”运用OODA 循环法，需要你身边的人就如何改善下一步工作，敢于提出高水平的想法。PayPal 的创新者态度鲜明地支持那些敢于争论的人。
按照萨克斯的说法，太多的一致性意见意味着灾难。“当大家意见完全一致的时候，就会有一些虚假的成分。放任那些持不同意见的人，看一看他们的观点或强迫自己做出更好的解释，这非常有用。”不同意见的表达能够促进企业发展。
在PayPal 内部，观点之间的健康交流不仅促成了成功的在线支付网站的建立，也孕育了一系列成功的创业公司。在2000 年互联网泡沫破裂之后，PayPal 黑帮仍然对领先的WEB2.0、交互式消费者网络进行了广泛的投资。
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