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| 編輯推薦： |
中国有句老话,叫“知易行难”, 意思是懂道理很容易,实行起来却很难。本书的4位作者平均工作经验20年，均有从IT企业一线的项目经理晋升到企业中高层管理者的经历，致力于将宝贵的项目管理实践经验提升到一定的理论高度，帮助读者“知行合一”。
本书的亮点：
1、统一的案例结构。“案例故事” 介绍项目背景、提出问题，“案例分析” 给出分析和解决方案，“小结”对案例进行引申延展并概要总结。
2、全方位视角。“人”、“过程和知识”、“项目发起方”、“组织”分享项目管理心得。
3、实用图表。附录中专门列出了本书中的典型图表，读者可应用到工作中。
案例精选：
1、项目经理的“头衔”可大可小，大是因项目规模和重要性无上限，权限理论上无上限；小则因项目经理是“临时工”， “项目经理应该为项目的所有问题负责吗？” 。
2、软件工程师变身老板，才发现当老板有多么不易。学会谈判，是当老板的**关，请看“在软件开发项目中，与客户谈判的要点”，学会守底线、讨价还价、控制风险。
3、一个涉及上百家企业的ERP项目，复杂度高，监控难，面对各种层出不穷的问题，如何跟踪和解决？有无章法
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| 內容簡介： |
本书收入了IT项目管理中常见的58个真实案例及解析点评，帮助读者从中吸取经验教训，少走弯路，快速提升自身的项目管理水平。全书共11章，涵盖了项目管理ABC、聚焦项目经理、启动和策划、监督和控制、需求管理、风险管理、干系人管理、团队建设、甲方项目管理、组织级项目管理和项目管理体系等内容。附录中介绍了其他常见的项目管理相关理论、标准和认证制度，并收入了案例中的实用图表索引。
全书的开始部分简要介绍了权威的美国项目管理学会（PMI）的项目管理知识体系（PMBOK）。书中的每个案例均由“案例故事”“案例分析”“小结”三部分组成。案例类型丰富，从单项目到多项目、从乙方项目到甲方项目、从个人到组织，全方位、多角度地揭示了项目成败的原因。每章开头都用三言两语将案例要点加以概括，有画龙点睛之妙。
本书非常适合作为IT项目经理及相关人员提升管理技能的案例教程，同时也可作为研发和测试人员拓展职业发展空间的自学用书。
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| 關於作者： |
刘羚
高级工程师，项目管理者联盟-项目管理研究院副院长。拥有25年以上的从业经历，曾在大型国有企业任职十余年，从技术人员逐步成长为管理者，并先后在多家知名IT服务和咨询机构担任质量管理、CMMI咨询和PMO负责人，积累了丰富的企业管理和管理咨询经验。
近年来，专职从事项目管理研究、培训和咨询工作。为几十家企业提供了项目管理培训、咨询服务；参与了《IT项目管理那些事儿》一书的编写；负责项目管理专栏、主持研讨会、开展企业访谈，连续发表了《用友软件的组织级项目管理》《暴风敏捷项目管理实践》《项目群管理理论和实践》等多篇文章。
孙晓玫
教授级高级工程师。曾获PMP、PRINCE2 Practitioner、IPMP A（国际特级项目经理），以及计算机系统集成高级项目经理资格认证。
具有三十余年计算机应用系统的设计开发、项目的组织实施，以及企业管理经验。曾荣获部级科学技术进步二等奖、部级优秀科技青年、中国IPMP国际项目经理大奖十佳杰出国际项目经理等称号。参与并组织过百余项金融、电子政务等领域应用系统开发及工程实施项目，作为项目负责人承担过国家金卡工程和2008年奥运会相关项目的组织与实施。
近年来，发表过十余篇项目管理的专题文章和案例分析，并在上海交通大学、南开大学等高校从事项目管理专业工程硕士的课程教学工作。
缪燕
工学硕士，高级工程师，PMP，计算机系统集成高级项目经理。曾服务于联想集团、清华同方、港资上市集团等企业，现任国家电网公司许继集团北京许继咨询工程部总经理，带领团队承担上亿规模信息化建设项目。
从事各类项目实践十余年，曾任PMP培训讲师，担任过甲方、乙方项目建设管理等多种角色，从一线软件开发、实施工程师到项目经理、项目监理、PMO经理、企业集团首席信息系统负责人、IT新技术研发公司董事、信息工程业务负责人等，申请专利十余项，发表了《用跨职能团队进行组织级项目治理》等多篇文章。
黄玉军
管理硕士，PMP，CPMP。曾任浪潮集团某事业部副总经理，管理近百个项目及几百人的技术团队，带领并培养了一大批优秀的项目经理。亲自负责过多个千万级项目的项目管理工作。其中包含中航工业、中储粮、中国商飞、中国运载火箭技术研究院、中国航天科技集团公司、中国工程物理研究物院等大型央企、军工企业的信息化建设。通过项目管理工作接触不同行业，不同规模的企业，积累了丰富的项目管理经验。曾在PMI期刊发表文章，以嘉宾身份活跃在项目管理论坛等领域，现专职服务于中国航天科技集团继续从事项目管理工作。
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| 目錄：
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序
前言
第1章 项目管理ABC
1. 1 PMBOK解读
1. 1. 1 项目和项目管理
1. 1. 2 关于PMI 和PMBOK
1. 1. 3 十大知识领域
1. 1. 4 五大过程组
1. 2 项目集和项目组合管理
第2章 聚焦项目经理
2. 1 职责和能力
2. 1. 1 项目经理应该为项目的所有问题负责吗
2. 1. 2 如何才能成为一个有执行力的项目经理
2. 1. 3 项目经理对技术是外行，如何掌控项目
2. 1. 4 换将的故事
2. 2 职业发展
2. 2. 1 项目经理该如何为职业发展充电
2. 2. 2 从单一项目管理到项目集管理的蜕变
第3章 项目启动和策划
3. 1 项目商务管理
3. 1. 1 制定信息化项目商务合同的几个关键问题
3. 1. 2 如何进行信息系统建设项目的范围管理
3. 1. 3 在软件开发项目中，与客户谈判的要点
3. 2 项目启动和计划
3. 2. 1 是因为项目启动没做好造成的吗
3. 2. 2 项目计划总是会变的，做计划有意义吗
3. 2. 3 什么样的计划是“好”计划
第4章 项目监督和控制
4. 1 项目控制
4. 1. 1 优质项目为何成了烂尾
4. 1. 2 客户要求压缩进度，项目经理怎么办
4. 1. 3 项目交付为何遥遥无期
4. 1. 4 项目例会为何无效
4. 2 解决问题，纠正偏差
4. 2. 1 如何构建和运用项目问题清单
4. 2. 2 如何接手一个“半截”的项目
4. 2. 3 如何更好地跟踪与处理问题
第5章 项目需求管理
5. 1 如何搞清需求
5. 1. 1 如何引导客户说出完整的需求
5. 1. 2 如何在沟通中获得正确的需求
5. 1. 3 关注潜在的非功能性需求
5. 1. 4 需求不清楚带来的麻烦
5. 2 如何应对需求变更
5. 2. 1 应对客户需求变更的两种方式
5. 2. 2 产品类项目的需求变更
5. 2. 3 面对“泉涌般”的需求，项目何时验收
第6章 项目风险管理
6. 1 风险分析
6. 1. 1 一份风险管理计划带来的启示
6. 1. 2 一个进退两难的项目
6. 2 风险应对
6. 2. 1 信息化项目在企业重组环境中的风险应对
6. 2. 2 如何面对一个失控的项目
第7章 项目干系人管理
7. 1 识别和分析干系人
7. 1. 1 如何识别干系人
7. 1. 2 信息化项目中如何开展与内外部干系人的沟通
7. 1. 3 平衡干系人的利益是处理矛盾的关键
7. 2 调动内、外部干系人
7. 2. 1 如何从高层领导获得有效支持
7. 2. 2 如何面对强势客户
第8章 项目团队建设
8. 1 人力规划
8. 1. 1 项目的人力资源计划
8. 1. 2 取长补短——木桶更高
8. 1. 3 对项目成员不了解，如何进行工作任命和任务分配
8. 2 冲突和矛盾
8. 2. 1 一个“鸡飞狗跳”的项目组
8. 2. 2 架构师与项目经理的冲突亟待调和
第9章 甲方项目管理
9. 1 双输之路的困局
9. 2 ××石化的信息化烂尾
9. 3 乙方不服从管理怎么办
9. 4 如何做好业务部门与开发商之间的桥梁
第10章 组织级项目管理
10. 1 项目集管理
10. 1. 1 以项目集管理推动组织战略的落地与执行
10. 1. 2 一个项目集经理对项目集的认识和实践
10. 1. 3 如何当好总集成商的项目经理
10. 1. 4 项目资源冲突如何从源头抓起
10. 2 项目组合管理
10. 2. 1 如何应对“拍脑袋”的项目投资
10. 2. 2 有限的资源条件下如何筛选项目
10. 2. 3 如何权衡项目优先级
10. 2. 4 赔钱的项目与企业的业绩
第11章 项目管理体系
11. 1 体系建设
11. 1. 1 推行项目管理陷入困境
11. 1. 2 制定项目管理流程面临困惑
11. 1. 3 项目经理是否可以全权掌控项目
11. 2 项目管理组织
11. 2. 1 项目管理部在公司如何定位
11. 2. 2 强矩阵管理下如何细分项目经理和部门经理的权限
11. 2. 3 如何培养项目经理
附录A 其他项目管理模型
附A. 1 CMMI中的项目管理成熟度
附A. 2 关于PRINCE 2
附A. 3 关于软考
附A. 4 关于CPMP
附A. 5 IPMP介绍
附录B 实用的图表索引
参考文献
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