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| 編輯推薦： |
在市场经济快速发展的今天，财务已经渗透到企业的各个部门，其不仅是财务人员要掌握的知识，也是各个部门总监必修的一堂课。作为一名优秀的人力资源总监，在开展工作的过程中，必然会遇到支付、结算、预算等与财会相关的事物，所以具备一定的财会知识将有助于更顺利的开展各项工作。
本书针对人力资源总监的工作性质，重点阐述了与人力资源总监工作有关的财会知识。它不仅介绍了通用的财务知识，也结合了人力资源总监工作本身的特点，对其相关的财务知识进行了详尽的介绍。
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| 內容簡介： |
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本书分上下两篇，上篇介绍人力资源总监应掌握的基础财务知识，下篇介绍人力资源管理所带来的低成本与高收益。本书从九个方面详细讲解了人力资源总监应掌握的财务知识和技巧，包括：人力资源总监先要懂财务、人力资源总监必懂的财务常识、人力资源总监必懂的财务报告常识、人力资源总监必修的财务分析方法、人力成本的降低与控制、砍掉人力资源成本的方法和技巧、不容忽视人力资本投资的巨大效应、建立卓越的企业股权激励、不可小觑企业文化所带来的巨大效益等九个章节。本书从九个方面详细讲解了人力资源总监应掌握的财务知识，内容全面丰富，讲解生动，实用性非常强。便于人力资源总监及企业的管理者们及有一定会计知识的从业人士学习操作。
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| 目錄：
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第一篇 人力资源总监必知必懂的基础财务知识
第一章 人力资源主管也要懂财务
第一节 人力资源总监概述
第二节 人力资源总监在企业经营中的价值和角色定位
第三节 人力资源总监的业务职责和管理职责
第四节 人力资源部主要职责和组织结构
第五节 做好人力资源总监要懂得财务知识和技能
第二章 人力资源总监必懂的财务常识
第一节 会计凭证的填制与审核
第二节 了解会计科目和会计账户
第三节 会计账簿的建立和登记
第四节 及时掌握企业的会计信息
第五节 把握企业的会计政策
第六节 了解企业的资金运动
第七节 把握企业的往来款项
第八节 财务管理是公司的运营基石
第九节 把握企业的财务管理目标
第十节 认识成本控制的重要性
第十一节 良好的财务制度的优越性
第十二节 人力资源总监应掌握的财务理念和技能
第三章 人力资源总监必懂的财务报告常识
第一节 财务会计报告的阅读和解析
第二节 资产负债表的阅读和解
第三节 利润表的阅读和解析
第四节 现金流量表的阅读和解析
第五节 会计报表附注和财务情况说明书
第四章 人力资源总监必修的财务分析方法
第一节 企业盈利能力评价
第二节 变现能力分析
第三节 资本结构探索
第四节 企业财务杠杆的运用
第五节 从营运能力看资产管理水平
第六节 企业偿债能力分析
第七节 企业发展能力评价
第八节 关注公司财务危机的预警信号
第二篇 人力资源管理中的财经知识运用
第五章 财务方法的人力资源管理应用
第一节 人力成本的概述及范围
第二节 人力成本的有效性
第三节 人力成本的固定成本与变动成本
第四节 三大成本法的人力资源管理应用
第四节 人力成本的核算内容
第五节 人力成本核算的几个步骤
第六章 砍掉人力资源成本的方法和技巧
第一节 绩效工资调动员工积极性
第二节 实施高效的招聘活动
第三节 提拔内部人才和外部招聘并用
第四节 员工培训和学习成本的控制
第五节 把握裁员原则和方法
第六节 避免员工离职影响
第七节 通过薪酬税务筹划节省纳税
第八节 生产成本中人工费用的削减和控制
第九节 降低人力资源成本中的隐性成本
第十节 优化企业组织结构
第十一节 人力资源使用的控制措施
第七章 让人力资本效益倍增――人力资本投资
第一节 人力资本理论简述
第二节 企业人力资本投资概述
第三节 企业人力资本投资的主要特点
第四节 影响企业人力资本投资的风险因素
第五节 企业人力资本投资收益
第六节 企业人力资本投资的效应
第七节 人力资本与企业绩效联动效应
第八节 人力资本的飞轮效应
第八章 让人力资本投资效益长效化――股权激励与期权计划
第一节 正确认识股权激励
第二节 股权激励的五大理论支持
第三节 股权激励所带来的竞争优势
第四节 股权激励的模式简介
第五节 股权激励的会计问题
第六节 股权激励会计核算的分类及其处理
第九章 让人力资本投资效益稳定化――企业文化建设
第一节 企业文化概述
第二节 企业文化的意义及作用
第三节 企业文化与企业核心竞争力
第四节 企业文化建设的激励机制
第五节 企业文化建设的运作模式及创新
第六节 从企业文化建设浅议无形资产的成本和收益
第七节 企业文化建设成本管理探析
第八节 企业文化建设效益分析
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| 內容試閱：
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第五章 财务方法的人力资源管理应用
第一节 人力成本的概述及范围
（一）人力成本的概念
人力成本是企业构建和实施人力资源管理体系过程中的所有资源投入。人力资源管理把“人”作为一种资源，通过培训等手段使其经验和价值得到增值，从而带给企业预期的回报和效益。
（二）人力成本的范围
人力成本的范围包括以下几个部分：
1、人力资源的取得成本
人力资源的取得成本是企业在招募和录取职工的过程中发生的成本。具体包括以下几项：
图5-1 人力资源的取得成本
具体说明如下表所示：
表5-1 人力资源的取得成本及说明
分类 说明
招聘成本 招聘成本主要包括招募人员的直接劳务费用、直接业务费用，如招聘洽谈会议费、差旅费、代理费、广告费、宣传材料费、办公费、水电费等。还有间接费用，包括行政管理费、临时场地及设备使用费等
选拔成本 选拔成本包括各个环节如初试、面试、心理测试、评论、体检等过程发生的一切与决定录用或不录用有关的费用
录用成本 录用成本包括录取手续费、调动补偿费、搬迁费和旅途补助费等由录用引起的有关费用。这些费用一般都是直接费用
安置成本 安置成本，是企业将被录用的职工安排在确定工作岗位上的各种行政管理费用；录用部门为安置人员所损失的时间费用；为新职工提供工作所需装备的费用；从事特殊工种按人员配备的专用工具或装备费；录用部门安排人员的劳务费、咨询费等
2、人力资源的开发成本
人力资源的开发成本是企业为提高职工的生产技术能力，为增加企业人力资源的价值而发生的费用。具体包括以下几项：
表5-2 人力资源的开发成本
分类 说明
上岗前教育成本 上岗前教育成本包括教育与受教育者的工资、教育与受教育者离岗的人工损失费用、教育管理费、资料费用和教育设备折旧费用等
岗位培训成本 岗位培训成本是企业为使员工达到岗位要求而对其进行培训所发生的费用，包括上岗培训成本和岗位再培训成本。上岗培训主要通过以老带新的形式完成
脱产培训成本 脱产培训成本是企业根据生产加工作的需要，允许职工脱离工作岗位接受短期（一年内）或长期（一年以上）的培训而发生的成本，其目的是为企业培养高层次的管理人员或专门的技术人员
3、人力资源的使用成本
人力资源的使用成本是企业在使用职工的过程中而发生的成本。具体包括以下几项：
表5-3 人力资源的使用成本
分类 说明
维持成本 维持成本，是保证人力资源维持其劳动力生产和再生产所需的费用
奖励成本 奖励成本，是为激励企业职工，使人力资源发挥更大作用，对其超额劳动或其他特别贡献所支付的奖金
调剂成本 调剂成本，是调剂职工的工作与生活节奏，使其消除疲劳而发挥更大的作用，满足职工必要的需求，稳定职工队伍，并吸引外部人员进入企业工作而发生的费用
4、人力资源保险成本
人力资源保障成本是保障人力资源在暂时或长期丧失使用价值时的生存权而必须支付的费用。具体包括以下几项：
表5-4 人力资源的保险成本
分类 说明
健康事故保障成本 健康事故保障成本，是企业承担的职工因工作以外的原因引起的健康欠佳不能坚持工作而需给予的经济补偿费用
劳动事故保障成本 劳动事故保障成本，是企业承担的职工因工伤事故应给予的经济补偿费用
退休养老保障成本 退休养老保障成本，是社会、企业及职工个人承担的保证退休人员老有所养和酬谢其辛勤劳动而给于的退休金和其它费用
失业保障成本 失业保障成本，是企业对有工作能力但因客观原因造成暂时失去工作的职工给于的补偿费用
5、人力资源的离职成本
人力资源的离职成本是由于职工离开企业而产生的成本。包括以下几项：
表5-5 人力资源的离职成本
分类 说明
离职补偿成本 离职补偿成本是指企业辞退员工，或是员工自动辞职时，企业所应补偿给员工的费用，包括至离职时间为止应付员工的工资、一次性付给员工的离职金、必要的离职人员安置费等支出
离职管理费用 离职管理费用是企业管理人员因处理离职人员有关事项而发生的管理费用
空职成本 空职成本是指员工离职后职位空缺的损失费用，由于某职位空缺可能会使某项工作或任务的完成受到不利的影响，从而会造成企业的损失
实战攻略：
人力资源成本项目的内含确认之后，就要选择一定的计量基础和计量方法，将人力资源成本加以量化，应根据人力资源成本项目各自不同的特点，把各个项目所涉及的费用直接或经计算相加。
第二节 人力成本的有效性
人力成本的有效性是指人力成本的投入是否能够直接产生增值的效果，在一个企业里，有效人力成本和无效人力成本是同时存在的。
（一）无效人力成本
无效成本是指不能为产品或者服务增值的人力成本，企业花了资金，但是既不会提高产量，也不会提高服务质量。
表5-8 无效人力成本的说明
说明 不需要的职能或工作程序重复的人员。不需要的职能，工作程序而用到的人员，这样的人员是不少的，这现象在国企尤其明显。某些职能实际上对企业的绩效来说，没有什么作用甚至有不良影响，但是因为上级单位要求一定要增设这个部门，如果没这个部门，检查就通不过，所以不得不设
需要但工作量不饱和的富余人员
人力成本的投入与绩效比较低的人员
遣散费用、招聘费用、工伤费用
（二）有效成本
有效成本是与无效成本对立的人力成本。把人力成本放在有效的方面，它就会为产品或者服务增值。
实战攻略：
公司要解决冗员，根本方法就是发展，通过贯彻科学发展观，实施跨越式发展，来解决历史遗留问题。公司要营造和谐的劳动关系，全力以赴地保持员工队伍稳定。此外，公司亦要注重员工的进步和成长，特别是注重员工能力开发，积极贯彻“以能力建设为中心”的育人思路，大力加强员工的能力建设，使技能型员工、业务型员工不断增多。
第三节 人力成本的固定成本与变动成本
（一）了解固定成本和变动成本
1、固定成本
固定成本，是指成本总额在一定时期和一定业务量范围内，不受业务量增减变动影响而保持不变的成本。
固定成本具有如下两个方面的特征：
（1）成本总额不随业务量而变，表现为一固定金额；
（2）单位业务量负担的固定成本（即单位固定成本）随业务量的增减变动成反比例变动。
2、变动成本
变动成本是指那些成本的总发生额在相关范围内随着业务量的变动而呈线性变动的成本。直接人工、直接材料都是典型的变动成本，在一定期间内它们的发生总额随着业务量的增减而成正比例变动，但单位产品的耗费
（二）人力成本的固定成本
固定人力成本：不因增加产品或服务而直接增加，亦称“固定人力成本”。如：该公司有1000人，总经理的年薪是50万，不会因为员工增加到了1500人，总经理的工资就一定乘以1.5或者乘以1.2系数，总经理的年薪和员工的人数没有直接的关联性。具体说明如下表所示：
表5-6 人力成本的固定成本
说明 基本固定人力成本：高管人员、主要职能负责人、固定岗位等，如总经理、人力资源经理、财务主管、门卫、绿化工等，发生在他们身上的人力成本，称之为固定人力成本
相对固定人力成本：是指加强内部职能或者内部服务而增加的人员，如市场调研专员、培训师、质量分析员、ISO专员
（三）人力成本的变动成本
直接人工、直接材料都是典型的变动成本，在一定期间内它们的发生总额随着业务量的增减而成正比例变动，但单位产品的耗费则保持不变。变动成本可分为直接变动和间接变动。具体说明如下表所示：
表5-7 人力成本的变动成本
说明 直接变动主要是以工时或者是以工作量，计量为主的岗位人员。这个毫无疑问它是会直接变动的。比如说有些五星级酒店，它有大客户经理，那么一个大客户经理，同时可能跟进的大客户有若干个，随着这个大客户的增加，那企业不得不去增加这样的人员。那么这个人员是变动的，他会直接去变动，所以他是以工作量或者工作时为计量单位的，主要包括很直接的生产操作人员，他可以直接通过计量，或者是计时来计算他的业绩的。例如餐厅的服务员，一个服务员负责几张台、负责几个包厢是定量的，一般一个服务员负责5个包厢，如有10个包厢的时候，就要增加1个人员
间接变动。随着直接变动而必须增加的人员，如三班制的班长、制程检验员等。以前是两班制，现在是三班倒，晚上也得增加一个班长、增加一个主管，增加人员就会增加相对应的岗位
实战攻略：
固定成本总额只有在一定时期和一定业务量范围内才是固定的。这就是说固定成本的固定性是有条件的。这里所说的一定范围叫做相关范围。例如，超过一定业务量，就需要增加生产设备的投资，从而导致其每月的固定折旧成本发生变化。
第四节 三大成本法的人力资源管理应用
边际成本法、完全成本法、作业成本法作为三种财务分析方法同样可用在人力资源管理的人力成本分析中。
（一）边际成本法的人力资源管理应用
边际成本是指在一定产量水平下，增加或减少一个单位产量所引起成本总额的变动数。通常只按变动成本计算。边际成本用以判断增减产量在经济上是否合算。一般而言，随着产量的增加，总成本递减的增加，从而边际成本下降，也就是说的是规模效应。人力资源管理也同样遵循这一规律。
1、边际成本法的概述
边际成本法是管理会计的一种方法。用于计算企业一定时期产品或劳务的生产成本，对制成品和在产品、存货计价，计量企业获得的利润。在边际成本法下，企业所有的成本都要划分为固定成本和变动成本。按照传统的会计学原理，人力成本大部分应计入变动成本，但是在人力资本语境下，人力成本也可分为固定成本和变动成本，在理论界尚属争鸣性课题。
2、有利于进行本量利分析
本量利分析就是分析总成本、收入（企业最终利润）和企业产销量之间的关系。它也是建立在边际成本法基础上的，在企业的实际应用中主要是进行保本分析和目标预测。具体说明如下表所示：
表5-11 本量利分析的说明
说明 保本分析。保本分析也属于本量利分析的范畴，它是在相对狭窄的范围内讨论成本、收入和销量之间的关系。保本就是利润为零，保本点就是收入和成本总额相等的销售量水平
目标预测。所有本量利分析都是建立在以下公式的基础上：利润=销售收入－变动成本总额－固定成本总额
这一公式是边际成本法下利润计算的数学表达式。运用公式中各要素有助于企业管理者进行预测和决策
3、边际成本法的优缺点
（1）边际成本法的优点
边际成本法作为管理会计的一种方法，其优点是显而易见的：它不依靠估计、假定和预测来计算单位成本，生产成本仅包括变动成本，这样可以准确反映企业在实务上是如何发生的；与完全成本法相比，销售量与利润直接相关，更能准确反映实际利润的多少。
由于固定成本与产量增减无关，在短期增减产决策时，不必考虑固定成本因素，对决策者是非常有用的；以边际成本法计算的成本及所编制的会计报告比用完全成本法更容易理解。
（2）边际成本法的缺点
具体说明如下表所示：
表5-12 边际成本法的缺点
说明 如边际成本法下企业的所有成本都要划分为固定成本和变动成本，而实际运做中有时难以准确划分。以长期来看，没有会计成本是固定的，固定成本也不例外。长远来说都是变动成本，但边际成本法在计算成本时不承认一点
再如，由于边际成本法下成本中不包含固定成本，但是它没有注意到这样一个事实，即产量上升，每单位的总成本实际上会下降；反之则上升，因为固定成本总额与产量变动无关，所以每多生产出一件产品，则固定成本会被分成更小的数目，就使每个单位的总成本会随之下降
实战攻略：
边际成本法作为制成品和在产品、存货的一种计价方法，还不为财务会计所承认。所以在实际应用中，要注意扬长避短，灵活运用，不能生搬硬套。
（一）完全成本法的人力资源管理应用
完全成本法也叫做“归纳成本法”或“吸收成本法”，是在计算产品成本和存货成本时，把一定期间内在生产过程中所消耗的直接材料、直接人工、变动制造费用和固定制造费用的全部成本都归纳到产品成本和存货成本中去。应用在人力资源管理中也是一样的，比如人力资源的取得成本中可能涉及配备车辆等固定资产，人力资源的开发成本中涉及设施等固定资产投入。与人资成本有关要素都可以计入成本要素。
1、完全成本法的实用性
在企业财务管理中，采用完全成本法的原因是：虽然固定性制造费用只是同企业生产能力的形成有关，不与产品生产直接相联系，但它仍是产品最终形成所必不可少的，所以应当成为产品成本的组成部分。在完全成本法下，单位产品成本受产量的直接影响，产量越大，单位产品成本越低，这样就能刺激企业提高产品生产的积极性。人力资源管理也同样适用。
完全成本法计算的成本包括生产出一件产品所需的全部成本。变动成本法与之不同，并不包括生产产品消耗的固定制造费用在内。但是一般提倡使用完全成本法，因为固定制造费用能带来未来的收益。
2、完全成本法的优点和缺点
（1）完全成本法的优点
图5-3 完全成本法的优点
具体说明如下表所示：
表5-13 完全成本法的优点及说明
优点及说明 刺激企业加速发展生产的积极性，按照完全成本计算法，产量愈大，则单位固定成本就愈低，从而整个单位产品成本也随之降低，超额利润也愈大。这在客观上会刺激生产的发展
强调成本补偿上的一致性。完全成本法把固定制造费用分配到了每一单位产品。因为只要是与产品生产有关的耗费，均应从产品销售收入中得到补偿，固定制造费用也不例外。从成本补偿的角度讲，用于直接材料的成本与用于固定制造费用的支出并无区别。所以，固定制造费用应与直接材料、直接人工和变动制造费用一起共同构成产品的成本。而不能人为地将它们割裂开来。因此，完全成本法可以促进企业积极扩大生产，降低单位产品的成本，提高经济效益
有利于企业编制对外报表。由于完全成本计算法得到公认会计原则的认可和支持，所以企业必须以完全成本计算为基础编制对外报表
（2）完全成本法的缺点
具体说明如下表所示：
表5-14 完全成本法的缺点及说明
说明 不利于成本管理。由于完全成本法讲固定制造费用计入产品成本，给成本管理带来了问题：一是固定制造费用的分配增加了成本的计算工作量，影响成本计算的及时性和准确性；二是产品成本中变动成本和固定成本的划分，使成本控制工作变得复杂
不利于企业的短期决策。因为在产品单价、单位变动成本和固定成本总额不变时，其利润的变化理应同销售量的变化同向。但是按完全成本法计算，利润的多少和销售量的增减不能保持相应的比例，因而不易被人们理解，不利于短期决策、控制和分析工作，甚至会片面追求产量
实战攻略：
采用完全成本法计算出来的单位产品成本不仅不能反映生产部门的真实业绩，反而会掩盖或夸大它们的生产实绩；在产销量不平衡的情况下，采用完全成本法计算确定的当期税前利润，往往不能真实反映企业当期实际发生的费用，从而会促使企业片面追求高产量，进行盲目生产；另外采用这种方法不便于管理者进行预测分析、参与决策以及编制弹性预算等。
（三）作业成本法的人力资源管理应用
作业是指企业在经营活动中的各项具体活动。如签订材料采购合同、将材料运达仓库、对材料进行质量检验、办理入库手续、登记材料明细账等。作业成本法亦称作业基础成本计算制度。是一种以作业为基础，对各种主要的间接费用采用不同的间接费用分配率进行成本分配的成本计算方法，是对传统成本计算方法的创新。应用于人力资源管理中，则是围绕着人力资源的取得成本、人力资源的开发成本、人力资源的使用成本、人力资源保险成本、人力资源的离职成本等流程展开的。
对作业成本计算法进行认识，要从以下几个基本概念着手：
表5-15 对作业成本计算法的认识
说明 广义的作业是指产品制造过程中的一切经济活动。这些经济活动事项，有的会发生成本，有的不会发生成本。有的能创造附加价值，即增值作业，有的不能创造附加价值，即非增值作业
因为我们的目的是计算产品成本，因此只考虑会发生的成本作业。而从管理角度出发，无附加价值的作业要尽量剔除。所以作业成本法的作业是指能产生附加价值，并会发生成本经济活动，即狭义的作业
1、作业成本法的计算
（1）成本计算分为两个阶段：
第一阶段：将作业执行中消耗的资源追溯到作业，计算作业的成本，并根据作业动因计算作业成本分配率;
第二阶段：根据第一阶段计算的作业成本分配率和产品消耗作业的数量，将作业成本追溯到各有关产品。
（2）成本计算程序的六个步骤
其实际操作步骤如下表所示：
表5-16 成本计算程序的六个步骤
说明 定义、识别和选择主要作业
归集资源费用到同质成本库。这些资源通常可以从企业的总分类帐中得到，但总分类帐并无执行各项作业所消耗资源的成本
选择成本动因，计算成本库分配率。从中选择一个成本动因作为计算成本分配率的基准。成本计量要考虑成本动因材料是否易于获得;成本动因和消耗资源之间相关程度越高，现有的成本被歪曲的可能性就会越小
计算成本库分配率
把作业库中的费用分配到产品上去;某产品某成本动因成本=某成本库分配率X成本动因数量
计算产品成本。作业成本计算的目标最终要计算出产品的成本。直接成本可单独作为一个作业成本库处理。将产品分摊的制造费用，加上产品直接成本，为产品成本。某产品成本=∑成本动因成本+直接成本
2、作业成本法的解析
表5-17 作业成本法的解析
说明 作业成本法根据“成本对象消耗作业，作业消耗资源”的思想对传统的成本计算法进行了重大变革
作业成本法着眼点在作业上，首先依据作业资源的消耗情况（资源动因）将资源的成本分配到作业，再依据作业对成本对象的贡献方式（作业动因）将作业成本追溯到产品
这种方法一方面克服了传统成本计算中间接成本集合较少，且缺乏同质性的缺点；另一方面改变了以产量（或与产量有密切关系的人工工时、人工成本等）为单一分配基础的间接成本分配范围，增加了分配率的数量，较好地解决了现代企业生产特点下间接成本分配的不合理现象，提供了更加准确的成本信息，支持了企业决策
3、作业成本计算法运用的条件
作业成本计算法运用的条件分为三个部分，如下图所示：
图5-4 作业成本计算法运用的条件
具体说明如下表所示：
表5-18 作业成本计算法运用的条件
说明 成本管理工作是企业管理工作的重要内容，进行作业成本的计算目的在于提高成本信息的质量，加强成本控制，提高成本管理效果，也就是说有较强的成本管理意识是采用作业成本计算法的出发点和前提条件
作业成本法要求企业有较先进的管理系统，特别是实行所谓及时的生产方式。科学技术的迅速发展和应用，为推行及时生产方式和全面质量管理创造了条件
近二十几年来，各工业化先进国家为了提高劳动生产率、降低产品成本和提高产品质量，采用了多种措施方案，特别是采取了以电子技术为主体特征的电脑自动化等各种技术。正是由于这些新技术的采用，推动了管理方法、观念和技术革命。作业成本法也是在这种条件下产生并发展起来的。所以现代化技术的支持是作业成本法运用的保障
4、作业成本法的应用关键
中国企业应用作业成本法、开展作业成本管理的关键包括以下四个部分，如下图：
图5-5 作业成本法的应用关键
具体说明如下表所示：
表5-19 作业成本法的应用关键及说明
说明 企业领导者的认同是实施作业成本的前提。只有获得企业领导者的支持，才能为在企业中推广作业成本法，进而开展作业成本管理创新条件
如果作业成本的实施中没有一个具体的主管部门，就可能出现人人有责人人都不负责的情况
作业成本从某种程度上说是全员实施的一项工程，因为作业成本必须清楚企业的运作过程，作业成本核算体系设计、基础数据收集以及改善行动都需要全员参与。另外实施作业成本法，成本在产品之间的重新分配和对作业进行核算，不可避免的导致对个人和组织的绩效的影响，受到影响的组织和个人可能会抵制作业成本的实施。因此推动组织再造是成功实施作业成本法的重点之一
作业成本的实施离不开软件的支持，国外已经有成熟的作业成本软件，但在国内，目前还没有出现成熟的软件工具。尽快开发适合中国企业特色的作业成本软件，使得作业成本法的实施标准化、信息化，同时加快与企业现有信息系统的集成，是促进作业成本在制造、电信和IT等行业规模化实施的关键
5、作业成本法的人力资源管理应用前景
作业成本法的实施虽然会使企业在人力资源管理初级阶段面临很多困难，但是在传统的成本计算方法不断出现弊端的现在，实施作业成本法对成本进行管理便变成了一种趋势，体现了企业在发展道路上的不断进步，同时还有企业人力资源管理人员和员工对先进的制度的积极接受。
实战攻略：
尽管作业成本法还存在如上一些问题，但决不能说它对我们毫无借鉴之处。它不仅是一种先进的成本计算方法，同时也是实现成本计算与控制相结合的全面成本管理制度。正如某些学者所说的：由于作业成本法独具的特点，我们完全可以在成本管理的其他方面采用，尤其是成本控制方面，可以用作业成本法来达到控制和节约成本的目的。
第四节 人力成本的核算内容
人力资源成本会计核算分为帐户设置、帐务处理与财务报告三部分。在帐户设置方面，由于人力资源本身是一种特殊的资源，相应地决定了人力资产不同于其他资产的特性，所以帐户设置便不同于传统会计中成本项目的帐户设置。主要包括以下几个科目：
图5-2 人力资产的账户设置
实战攻略：
人力资源成本是企业构建和实施人力资源管理体系过程中的所有资源投入。人力资源管理把“人”作为一种资源，通过培训等手段使其经验和价值得到增值，从而带给企业预期的回报和效益。
第五节 人力成本核算的几个步骤
（一）人力成本核算的四个步骤
人力成本核算的四个步骤针对这个问题，我们提出以下的解决思路，如下表：
表5-9 人力成本核算的四个步骤
说明 首先，根据业务目标，确定需要的人才结构及初步人员定编计划
第二步，根据人才发展的基本政策，确定所需人才的目标定位：并根据市场水平确定吸引目标定位的人才所必须的薪酬水平
第三步，设计薪酬包的基本框架
第四步，根据薪酬基本框架和人员定编计算企业为了实现销售额目标需要的人力成本预算，使企业领导对人力成本做到心中有数
（二）人力成本核算的四个步骤及说明
表5-10 人力成本核算的四个步骤及说明
说明 分析人才结构，估计来年人员定编计划
分析人才目标定位及人才招聘策略
分析基本的薪酬包框架。企业支付的不仅仅是月度的工资，还要包括福利和奖励部分，这几个部分组成薪酬包，这些都必须计入人力成本预算中
得出结论，编制人力成本计算表。也就是综合考虑前面所分析的因素，将前面三步的数据进行整理和汇总、微调，年度的人力成本就可以算出来
实战攻略：
人力资源成本会计是人力资源会计的一个重要组成部分。应用传统会计理论与方法，把会计主体用于人力资源身上的投资即人力资源成本，按照其具有提供未来服务或经济效益潜力的性质，确认为资产，并进行计量与报告的过程。
第六章 砍掉人力资源成本的方法和技巧
第一节 绩效工资调动员工积极性
（一）绩效工资概述
每个企业给员工定薪资待遇都会有基本工资+岗位工作＋全勤奖，更多的企业还会有一项叫做绩效工资。绩效工资，又称绩效加薪、奖励工资或与评估挂钩的工资，是以职工被聘上岗的工作岗位为主，根据岗位技术含量、责任大小、劳动强度和环境优劣确定岗级，以企业经济效益和劳动力价位确定工资总量，以职工的劳动成果为依据支付劳动报酬，是劳动制度、人事制度与工资制度密切结合的工资制度。
绩效工资由四部分组成：基本工资，年龄工资，岗位工资，奖励工资，具体如下图所示：
图6-1 绩效工资的组成
（二）绩效工资的基本特点
与传统工资制相比，绩效工资制的主要特点有如下三个方面，如下表：
表6-1 绩效工资的基本特点
特
点 有利于雇员工资与可量化的业绩挂钩，将激励机制融于企业目标和个人业绩的联系之中
有利于工资向业绩优秀者倾斜，提高企业效率和节省工资成本
有利于突出团队精神和企业形象，增大激励力度和雇员的凝聚力
（三）绩效工资设计的基本原则
绩效工资设计的基本原则是通过激励个人提高绩效促进组织的绩效。即是通过绩效工资传达企业绩效预期的信息，刺激企业中所有的员工来达到它的目的；使企业更关注结果或独具特色的文化与价值观；能促进高绩效员工获得高期望薪酬；保证薪酬因员工绩效而不同。
（四）绩效工资的优点
绩效工资具有如下几个方面的优点，如下表所示：
表6-2 绩效工资的优点
说明 将个人的收入同其本人的工作绩效直接挂钩，会鼓励员工创造更多的效益，同时又不增加企业的固定成本
严格的、长期的绩效工资体系是一种有效的方法，让公司不断改进员工的工作能力、工作方法，提高员工绩效
这种方法使绩效好的员工得到了奖励，同时也能获取、保留绩效好的员工
当不景气的时候，虽然没有奖金了，但是由于工资成本较低，公司也可以不炒人、少炒人，让员工有安全感，增加员工的忠诚度；当经济复苏时，公司也有充足的人才储备
（五）绩效工资的缺点
绩效工资制度有其优越性的一面，但也有不足之处：
表6-3 绩效工资的缺点
说明 绩效工资鼓励员工之间的竞争，破坏员工之间的信任和团队精神。员工之间会封锁信息，保守经验，甚至可能会争夺客户。对那些一定需要团队合作才能有好的产出的企业，这种方法就不适用
绩效工资鼓励员工追求高绩效。如果员工的绩效同组织（部门、公司）的利益不一致，就可能发生个人绩效提高，组织的绩效反而降低的情况，这时候这种方法就失去了价值
员工可能为了追求高绩效而损害客户的利益
（六）企业应该一切以绩效为导向吗？
企业作为一个赢利性组织，追求绩效是必须要突出的要求。但是不是一切以绩效为导向呢？实际需要结合企业的发展阶段综合考虑。例如，华为曾经非常强调“狼文化”，特别强调绩效导向。这种导向在创建之初或者快速发展阶段，确实起到了非常明显的作用，创造了商业史上激动人心的画卷。但随着企业规模的扩大，激情也在渐渐归于理性，企业必须要依赖组织系统去参加更大规模的竞争，所以也开始反思调整，要在一定程度上体现对于规则和员工归属感的尊重。这样，就必须要在薪酬理念上进行调整和更新。
实战攻略：
企业决策层在决定是否采纳绩效工资时，应该问的问题是：绩效工资制度是否有违组织的宗旨，是否有利于实现企业的战略目标，是否能提高企业的绩效，只要方案合适，绩效工资确实能给企业带来好处。
第二节 实施高效的招聘活动
招聘对于任何一个用人单位来说都是一个很重要的环节，它是公司人力资源流入的主要途径，招聘效果的好坏及招聘工作的效率直接影响到公司下一步发展战略能否顺利实现。
（一）高效招聘的重要性
高效招聘的重要性主要体现在以下几个方面，如下图：
图6-2 高效招聘的重要性
具体说明如下表所示：
表6-4 高效招聘的重要性及说明
说明 有利企业提高资源利用率。随着市场竞争的日趋激烈，企业要想在复杂多变的环境下求得生存与发展，就得利用有限的资源成功地吸引、招聘，激励、留住人才
是组织补充人力资源的基本途径。组织的人力资源状况处于变化之中。组织内人力资源向社会的流动、组织内部的人事变动等多种因素，导致了组织人员的变动。同时，组织有自己的发展目标与规划，组织成长过程也是人力资源拥有量的扩张过程。这就意味着组织的人力资源是处于稀缺状态的，需要经常补充员工。因此，通过市场获取所需人力资源成为组织的一项经常性任务，人员招聘也就成了组织补充人员的基本途径
有利于解决企业缺乏人才的困境，创造组织的竞争优势。在当前企业竞争就是人才竞争的背景下，一个组织拥有什么样的员工，在一定程度上决定了其在激烈的市场竞争中处于何种地位―是立于不败之地，还是面临被淘汰的命运。人才的获得是通过招聘环节来实现的，人员招聘是组织创造竞争优势的基础环节，对于企业急需的紧缺人才来说，人员招聘更是有着特殊的意义
有助于企业形象的传播。经验表明，企业员工招聘的过程既是吸引、招募人才的过程，又是向外界宣传企业形象、扩大企业影响力和知名度的一个窗口。应聘者可以通过招聘过程了解该企业的组织结构、经营理念、管理特色、企业文化等。尽管人员招聘不是以传播企业形象为目的，但是招聘过程客观上具有这样的功能，是组织不容忽视的一个方面
有助于组织文化的建设。有效的招聘既使企业得到了人员，同时也为人员的保持打下了基础，有助于减少因人员流动过于频繁而带来的损失，并增进组织内的良好气氛，如能增强组织的凝聚力，提高士气，增强员工对组织的忠诚度等。同时，有效的招聘工作对人力资源管理的其他职能也有帮助
可降低招聘成本，提高招聘效率。招聘活动是需要投入成本的，对于中小型企业资本有限的条件下，更需要重视招聘活动的有效性，减少招聘成本及再招聘的投入，提高资源利用效率，更降低企业人力资源管理成本
（二）招聘效度的衡量
招聘效度体现在以下四方面：
1、看是否能及时招到所需人员以满足企业需要；
2、看是否能以最少的投入招到合适人才；
3、看所录用人员是否与预想的一致、适合公司和岗位的要求（而不是面试时觉得不错，一经试用才发现不行）；
4、看“危险期”（一般指进公司后的6个月）内的离职率。
（三）企业高效招聘的策略
1、做好人力资源规划
企业要做好人力资源战略规划必须准确界定企业所需要的各类人才，在此基础上开展招聘工作：一是要搞清人才的主次。关系到企业当前发展的关键技术，关键管理岗位的人才需优先考虑。二是要处理好人才“即用与储存”的关系。即用型人才应成为当前的主要对象，但也决不可忽视储备型人才的吸收，因为企业人力资源规划要着眼于企业的战略目标，长远利益，必须建立企业的人才储备库。在界定企业人才时，除专长、能力外，还应看其内在的标准，如是否具有较强的事业心、责任感等。
2、选择合理的招聘渠道和方法
企业常用招聘渠道有：网络招聘、现场招聘、员工推荐、猎头公司等，如下图：
图6-3 企业常用的招聘渠道
实施招聘首先应考虑的是如何及时选到合适的优秀人才并将招聘成本控制最低。招聘预算直接决定着招聘渠道的选择，以下是对各招聘渠道在各岗位招聘效果、成本的比较：
表6-5 各招聘渠道的比较
分类 说明
网络招聘 网络招聘，也被称为电子招聘，是指通过技术手段的运用，帮助企业人事经理完成招聘的过程。即企业通过公司自己的网站、第三方招聘网站等机构，使用简历数据库或搜索引擎等工具来完成招聘过程
这种渠道是企业人力资源管理者招聘最通用的，因为这种渠道具有人才搜索便捷、人才分类清晰、人才信息量大、招聘信息传播快、受众范围广、操作简便等特点，所以网络招聘是中小企业招聘渠道的必要选择
现场招聘 人力资源现场招聘会是指在由人力资源服务机构为用人单位和人才之间双向选择提供交流洽谈场所和相关服务的中介活动。这种招聘形式通过面对面，与求职者现场进行初试的一种招聘形式，这种招聘节约时间，能够当场决定初试结果，然而招聘效果却不明显，只占到年度录用人数的8%左右，而且费用较为不固定
校园招聘是一种特殊的外部招聘途径，是指招聘组织（企业等）直接从学校招聘各类各层次应届毕业生。这种招聘形式通过校园就业部门与企业联系，为企业免费提供展位，让企业进入校园进行招聘。这种招聘效果更不明显，大多为应届生，没有工作经验，求职目标不明确，个人定位不准确，且大多缺乏耐心，同时企业需求量不大，虽然这种招聘费用通常是免费
员工推荐 员工推荐（或雇员推荐）是指鼓励现有员工向企业介绍新的工作候选人的一种招聘方法。员工推荐对招聘专业人才比较有效。员工推荐的优点是招聘成本小、应聘人员素质高、可靠性高。据了解，美国微软公司40%的员工都是通过员工推荐方式获得的。为了鼓励员工积极推荐，企业可以设立一些奖金，用来奖励那些为公司推荐优秀人才的员工。 往往是一种非正式的形式
但是由于是员工推荐大多为其近亲属或朋友，会导致关系网的形成，会加大企业的管理成本，大多中小企业通过这种招聘渠道录用人员的比例约占到30%以上
猎头公司 猎头公司就是依靠猎取社会所需各类高级人才而生存、获利的中介组织。 与人才交流中心不同，猎头公司采取隐蔽猎取、快速出击的主动竞争方式，为所需高级人才的客户猎取公司人才市场得不到的高级人才。猎头公司的猎物对象是高级管理人才
这种招聘渠道具有能够高度准确定位目标，能够按照招聘要求精准选择适合的候选人，对候选人的背景进行充分调查，减少了招聘人员大量的工作，同时能够及时推荐到岗，但这种渠道所需费用较高，非特殊高端岗位企业不会运用这种招聘渠道，一般情况下猎头按照招聘人员年薪的20%收取费用，或按照招聘人数进行收费，一般按照3-4万元人
3、建立明确的招聘目标
在不准确或不完整的需求下招募到的人员，往往在磨合阶段中会给企业带来较大的纠正成本，甚至会影响到工作的分配与执行。中小企业的制度一般不健全，招聘工作可能缺乏职务说明书做参考。因此人力资源部或招聘人员在招聘前应当通过沟通等方式，引导用人部门准确描述出职位的职责和全面具体的能力素质要求，建立明确的招聘目标。在招聘过程中也应当与用人部门保持畅通的沟通，以确保不偏离招聘需求，从而提高招聘效率与成功率。
4、提高招聘人员的综合素质
每一次招聘都是一个企业形象的展示，招聘人员的素质会影响企业在应聘者心目中的形象。企业应当树立招聘岗位的窗口意识，并让专业人士守好人力资源开发的入口关。招聘团队负责人员的甄选，招聘团队的综合素质决定着人才的质量，组建一支高素质的招聘团队，应当从以下几方面着手：
（1）选择初试阶段的招聘主管。招聘主管作为招聘的主要组织者，主要负责简历的筛选，人员初试，以及复试组织等工作。
（2）组建复试阶段的面试团队。选择复试阶段的面试官，人力资源经理与用人部门主管人员作为复试阶段的主要负责人，主要考察员工的个性、性格、能力、技能与岗位的匹配程度，个人意识形态、职业素养与公司企业文化的匹融合度等。
（3）细化录用人员的入职程序。
在招聘开展前，对参与招聘的人员要进行相关招聘知识的培训与指导工作，让他们准确掌握企业的基本信息;向应聘者传达信息时要做到实事求是，既不能夸大也不能贬低企业提供的待遇等方面问题，以确保招来的人是真正想来而不是在夸大事实的情况下而被哄骗来;同时招聘小组要与用人部门进行有效沟通，准确把握招聘要求，使录用者与用人部门要求之间的差距达到最小化;最终要做到专业化和职业化。
实战攻略：
招聘是个系统工程，高效的招聘不能单单从一方面去考虑，需要全盘考虑。人力资源规划能够让企业有目的的进行招聘，选择正确的招聘渠道能够让企业的招聘更加节约、高效，组建优秀的招聘团队能够保证招聘的人才的质量，建设优秀的企业文化能够让招来的人，不想走；在职的，努力干。只有将这几步同时操作，联动实施，企业招聘才算高效，人才才会滚滚而来，离职率才会降低。
第三节 提拔内部人才和外部招聘并用
内部选拔优先还是外部招聘优先，对于不同层次的人才、不同环境和阶段的企业应采取不同的选择，必须视企业的实际情况来定。首先，什么是外部招聘？顾名思义，外部招聘就是寻求依靠外部劳动市场来发掘优秀人才。其次，内部提拔的定义也就表现为从企业内部选拔出适合的候选人，对其潜力的发展给予评价，而被得到提拔。
（一）外部招聘的优点和缺点
1、外部招聘的优点
外部招聘具有如下优势：
（1）新员工会带来不同的价值观和新观点、新思路、新方法。
（2）外聘人才可以在无形当中给组织原有员工施加压力，形成危机意识，激发斗志和潜能。
（3）外部挑选的余地很大，能招聘到许多优秀人才，尤其是一些稀缺的复合型人才，这样还可以节省大量内部培养和培训的费用。
（4）外部招募也是一种很有效的信息交流方式，企业可以借此树立积极进取、锐意改革的良好形象。
2、外部招聘的缺点
风险比较大，企业需要花费更多的费用来获取人才，同时也要花费比较长的时间让外部招聘的员工了解和认识企业的产品和服务。同时也外部人员通常也需要一段时间来了解企业的工作流程、制度等。
（二）内部提拔的优点和缺点
1、内部提拔的优点
内部提拔具有如下优势：
表6-6 内部提拔的优点
说明 通常获得内部晋升的员工都是在公司做了好几年，对公司的情况很了解，而且公司对获得内部晋升员工也比较了解
由于获得内部晋升的员工非常熟悉企业的相关情况，所以由他来负责新岗位，其磨和期比较短。尤其是那些独特的企业，外聘者来负责一个新岗位是很难适应的，此时内部提拔的好处就更为明显
获得内部晋升的员工由于在公司做久了，已拥有良好的客户关系，这是外部招聘没有的人力资本
对于获得内部晋升的员工，也许当初他是认为自己有可能被提拔，所以才努力的工作。他被提拔后，公司的其他员工会觉得，只要努力工作，就一定有提拔的机会，这是一种激励基层员工的方法，使得员工工作更加
对于那些业绩很难被证实的岗位，如果企业实施内部提拔，那么其优越性就越大
内部提拔可以降低对权力有特殊偏好的员工的激励成本
2、内部提拔的缺点：
内部招聘的过程会出现“近亲”提拔的情况，最终选出的人选并非最合适的人才。既不能满足岗位要求，也打击了一部分真正有能力的员工。
长期的内部招聘，可能会带来企业内部员工知识老化，企业原有的特长、经验一旦成为学习新事物新知识的包袱。很可能会使整个企业的精神状态趋于保守型。没有新鲜人的刺激，就没有新鲜的思想火花，整个企业员工的想法就会趋同，跟不上市场的变化。
（三）企业在选择招聘方式时应遵循的几个原则
一般而言，企业在选择招聘方式时应遵循如下几个原则，如下图：
图6-4 选择招聘方式时应遵循的原则
具体说明如下表所示：
表6-7 选择招聘方式时应遵循的原则及说明
说明 企业在高级管理人才的选拔过程中应当遵循内部优先的原则。高级管理人才能够很好地为企业服务，一方面是依靠自身的专业技能、素质和经验，能够为企业服务；另一方面更重要的是对企业文化和价值观念的认同，愿意为企业贡献自己全部的能力和知识，而后者是无法在短期内完成和实现的
企业处在一个快速变化的竞争环境，企业的人才选拔与培养就需要内部开发利用与外部招聘选拔相结合。由于企业既定的经营计划和竞争规则经常被打破，企业之间的人才竞争也越来越激烈，企业人才选拔的时候必须要充分考虑自身的支付能力、管理水平、竞争地位等因素，在内部选拔合适的人才来应对这些变化，同时企业也要清楚地认识到自己缺乏的能力，使外部招聘更具有针对性。这就需要企业建立一套岗位胜任标准与评价体系来提高企业岗位胜任率，企业在补充人才时，需要从能力观的角度出发，结合组织的具体情况，构建合适的能力管理体系，从而构筑企业的竞争优势
对于处于成长期的企业，由于发展速度较快，仅仅依靠内部选拔与培养无法跟上企业的发展。同时企业人员规模的限制，选择余地相对较小，无法得到最佳的人选。这种情况下，企业应当采取更为灵活的措施，广开渠道，吸引和接纳需要的各类人才
如果组织要维持现有的强势企业文化，不妨可以从内部选拔，因为内部的员工在思想、核心价值观念、行为方式等方面对于企业有更多的认同，而外部的人员要接受这些需要较长的时间，而且可能存在风险；如果企业想改善或重塑现有的企业文化，可以尝试从外部招聘，新的人员带来的新思想、新观念可以对企业原有的东西造成冲击，促进企业文化的变化和改进完善
（四）外部招聘与内部提拔如何取其平衡
从根本上说，外部招聘和内部提拔的相对效率依赖于信息的不对称程度。对那些所需能力很容易观察和度量的工作岗位――如会计师、工程师等，外部招聘可能是非常有效的。事实上，这类工作岗位需要的主要是通用性人力资本，可以通过参加专业性培训获得，具有相应资格证书的候选人就可以胜任，用内部提拔的办法不仅没有必要，通常也没有可能。但是，对那些所需能力很难用专业资格证书表明且外部透明度很低的工作岗位，内部提拔可能更为有效。
实战攻略：
企业在招聘前，通过对本企业的员工能力进行评估，发现具有足够的人力资源，能满足企业的要求，可在内部招募，否则实行外部招聘。这里重要的是制定一个与企业发展战略相适应的人力资源计划，确定一个明确的人才政策，以便培养员工对升迁机会和收人水平的正确预期。
第四节 员工培训和学习成本的控制
（一）成本控制概念
培训成本控制是指在培训教学与组织管理实施过程中，对所消耗的各项费用开支，进行预算、监督、调节和限制，并及时纠正偏差，合理控制费用成本以保证培训收益最大化。
（二）员工培训和学习的必要性
企业为了达到战略目标，需要通过培训的方式对员工进行专业技术和能力的投资。如引进新技术和新工艺，使员工具备某个岗位所需要的技能，增加员工的“软技巧”（如沟通能力、管理能力、团队合作精神、融入企业文化等），都需要给予员工适当的培训。在员工的职业生涯中，培训是其与企业互动完成的一个持续的、终身的过程。
（三）效益化原则
培训成本控制的根本目的在于通过成本管理的各种手段，不断降低培训成本，以达到实现最低目标成本取得最大培训收益。在实行成本效益化原则时，应注意解决好培训质量、培训成本、目标收益三者之间的关系，在保证质量的前提下，降低成本，减少不必要的支出，提高经济收益。
（四）企业培训成本控制的有效途径
企业培训成本控制的有效途径有以下几个方面，如下图：
图6-5 企业培训成本控制的有效途径
具体说明如下表所示：
表6-8 企业培训成本控制的有效途径及说明
分类 说明
制定良好的培训计划
良好的培训计划将为人力资源团队配备适合的技能，同时降低培训成本，提高培训的效益；安排不当的培训计划将导致成本增加和组织混乱，却无法真正从培训中得到效益。在某段时间内员工接受的培训可以分为业务与技术培训，以及软技能培训两类。人力资源部的一项重要责任，就是根据企业经营战略及业务发展，设定适当的培训计划，这是现代HR参与企业战略规划的一个重要方面
建立科学的培训体系 企业对员工的培训有岗前培训、专业培训、技能培训等。不同种类的培训涉及到的内容是不同的，因此在培训过程中具体采用的培训方式是不同的。企业要建立科学、合理的培训体系，针对不同种类的培训设计一套完整的制度，使培训达到相应的目的
培训人员及培训场地的审核和控制 对于参加培训的人员，也要进行严格的筛选，因为员工参加培训势必减少了工作时间，这也是公司所需要承担的人力成本。另一方面，每增加一位员工的培训，公司就要多支付一份培训费用，包括课程费用，交通费，食宿费，教材费等等
现在许多公司会将培训放在星级酒店进行，就上海而言，在五星级酒店培训每天每人的场地及食宿成本一般在￥1000-1500左右（其中包括会场，茶歇，午餐，一晚住宿）。可以将培训场地放在公司培训教室，这样可以节省很大一笔费用
合理安排培训内容 企业对员工培训的目的之一便是适应知识的更新换代。企业在经营中要时刻关注国内外管理知识、所使用的技术的最新发展状况及趋势，在培训中要引导员工注意新知识、新技术，使得所有的培训要跟上新的发展趋势。而且，企业在对员工培训中，要设计具有较强个性的培训方案，根据员工的需求、根据员工工作过程中所使用的技术等对培训内容及方式作相应调整，使得培训达到目的，从而相对降低培训成本，提高培训投资的收益
利用电子培训教材来节约成本 市场经济的大环境下，教材无疑也是培训中一项较大的开支，若我们能充分利用现代化技术，实行无纸化教材，用电子书，PPT，PDF等电子文档取代传统的课本或者打印教材，不仅环保也可以降低培训成本
转部分外训为内训来控制成本 外训的成本高于内训这是毋庸置疑的，一般请外部培训师培训的费用一天都在1万元左右。其实在这些外训的课程中，有些课程是可以通过内训来完成的。例如商务礼仪培训，初级销售人员培训等等
整合优化企业各类培训资源 一是建立企业内部专兼职教师队伍，培训师对于保证培训质量至关重要，强化专兼职教师队伍建设，使其真正成为业务上精通、教学上过硬的专业骨干，既节约了外聘教师的费用，也确保了授课内容更能符合企业自身特点
二是优化整合各类培训资源，实现资源合理配置，促进各类培训资源规范有序流动，实现各类培训资源共享，为企业内部大规模开展各类培训工作提供有力保障
对培训结果进行有效地评估 管理者不仅要关注企业员工参加培训的数量，而且更要注重培训的结果。因此，企业不仅要在事前做好培训计划，而且要在培训结束后做好培训结果的评估。企业可以通过对受训者培训结束后的工作行为进行连续观察的方式，确认培训效果。根据培训效果的评估，确定培训计划的调整或修改。这样，就可以节约下一轮的培训成本
实战攻略：
培训的成本可以通过培训投入的时间和培训投入的花费两个方面来衡量。培训的时间一般以小时数来计量，可以按月、季度、年度来汇总。平均每位员工的培训时数反映了公司对员工训练的重视程度和投入资源多少。培训投入的花费包括直接成本和间接成本。直接成本指为了培训直接支付的费用，包括课程教师费、场地器材费、差旅费等；间接成本指非直接用于培训，但由于培训而导致的人员脱岗成本等，实际上是机会成本。
第五节 把握裁员原则和方法
如何做好裁员工作，是人力资源当前工作的一项重点，也是企业或老板对HR工作是否有效的一项有效的考验，同时，该工作也对HR工作者的工作管理提出了挑战。
（一）裁员的意义
具体如下表所示：
表6-9 裁员的意义及说明
意
义
及说明 减少员工总量，以减少人工成本来减轻企业经济压力和改善绩效，即经济性裁员。它是由于市场因素或者企业经营不善，导致经营状况出现严重困难，盈利能力下降，企业面临生存和发展的危机，为降低运营成本，企业被迫采取裁员行为来缓解经济压力
适应企业业务和组织机构的重组、分立、撤销等结构性调整，优化人力资源结构，即结构性裁员。它是由于企业的业务方向、提供的产品或服务发生变化而导致内部组织机构的重组、分立、撤消引起的集中裁员
优化员工与岗位之间的匹配程度，优胜劣汰；形成良好的竞争上岗机制，即优化性裁员。它是企业为保持人力资源的质量，根据绩效考核结果解聘那些业绩不佳的、不能满足企业发展需要的员工的行为
（二）精简人员应遵循的三个原则
企业在经济效益下滑，为减少成本、节约开支而大量裁员的过程中，应该遵循以下三个原则，如下图：
图6-6 精简人员应遵循的三个原则
具体说明如下表所示：
表6-10 精简人员应遵循的三个原则及说明
说明 相对生产部门、技术研发部门与后勤保障部门来讲，销售部门是重点中的重点。销售部门往往是最直接为企业创造效益的部门，销售人员掌握着众多企业的生存资源，企业在效益不好、经营不景气时，更要保护销售人员的工作热情，力求稳定销售渠道，早日扭转经营状况
生产部门与技术研发部门当中，往往会有一些在本职岗位工作时间较长的、拥有过硬技术及丰富工作经验的工作人员，这些人是企业的财富也是企业的精髓，留住他们就等于留住了企业起死回生的机会
裁员也是一个很昂贵的行为，如果方法不当，也会引发企业更大的经济困境。我国现行《劳动法》的相关规定，着重保护了劳动者的利益，却很大程度上忽视了企业的承受能力。往往是企业想要裁员增效，或者对人员结构加以调整，却因高昂的经济补偿只能望而却步。因此，根据目前的大环境，企业在辞退员工时，一定要谨慎处置
（三）企业裁员时常用的方式和方法
不同的企业有不同的裁员方法，裁员也不一定非要叫员工“卷起铺盖走人”。裁员方法没有最佳可言，也没有好坏之分，只有合适、不合适之别。许多企业所采用的末位淘汰制、下岗比例激励制，还是以前的定额淘汰制，只要是适合企业需要、符合企业文化氛围的方法，也就是合适的裁员方法。
但值得重视的是，无论采取何种方法，都要面对裁员所带来的各种影响。因此，企业在考虑裁员时，要权衡各种利弊得失和选择合适的，才是可行的方法。
1、以快制胜
对于涉及商业秘密等敏感岗位，有的企业习惯于采用“一小时走人型”的裁员方式，裁员时进行“一站式服务”，在最短时间内把员工工资、福利等一次性支付与结算完毕，完成岗位交接，以最大限度保护企业商业秘密。
2、暗示离职
即如西方的“赠书裁人式”，这种方式较含蓄，如有的老板把《谁动了我的奶酪？》赠给员工时，就暗示企业要动员工的“奶酪”，提示你做准备，企业要裁员了。
3、抛“绣球”
曾有一个这样的企业，老板希望将某员工裁掉，但是由于各种因素又不能直接予以辞退，后介绍中介公司同某员工联系，为他介绍第二家公司，这样，被裁员工就会觉得自己不是“无用”的人，“此处不留人，自有留人处”，最终皆大欢喜。
4、用自愿减薪代替裁员
裁员不如“自愿减薪”。摩根 -斯坦利公司，采用这种办法。这种方法，虽然员工减少了收入，但他们明白这是受整个大环境的影响，员工不仅不会有太多的抱怨，反而认为公司的做法有人情味而进一步增加凝聚力。
5、发邮件裁员。即不当面通告，仅用电子邮件，通告员工已被裁员，并同时告之离职的时间，流程和补偿等，当员工到人事部办理。
6、自愿离职
为维系自己在客户中的形象，许多跨国企业不敢轻易动用裁员的硬手段，否则将直接危及客户对公司的信心，故转用自愿离职方沽。具体做法是贴出布告，让员工主动提出退休，公司在退休金上给予照顾，有的则同时结合企业厂房搬迁让员工自动离职。企业采取选择“自愿离职”的做法也有弊端:真正有才干的人可能主动选择离职，拿着企业补偿金另谋高就，而那些平庸之辈却可能选择留下来，让企业最后落个人财两空的无奈局面。
7、向下派遣式裁员
把员工派到分公司或者生产第一线也是一个办法，日本电信电报株式会社（NTT）正在商讨裁员10万人的计划，其中有4.5万人将分流到新成立的子公司去工作。这个方法的好处是使一些才能出众的员工进入公司的核心地带，让那些平庸的员工得到锻炼、提升自己的机会。这不仅不会影响到公司的稳定，还很好地维持了企业文化。
8、特别休假
在企业暂时困难时期，对员工全部采取裁员方式予以辞退，大额经济补偿将严重加重企业负担，以后恢复生产时也难以保证优秀员工能如期返回。有的企业为此给员工提供一段特别的带薪休假（包括企业主动放假、职工申请事假或压缩岗位时间等形式），让员工在企业度过难关时再回来工作。
9、用合同工代替正式工
日本大和运输公司到某年夏天时合同工人数首次超过了正式员工。过去6年，该公司正
式员工只增加了8000名，而合同工则增加了3.1万人。日本企业还大大增加了合同工的人数，目的也是降低成本，因为合同工的人工费用会低一些。
（四）裁员的八个原则
裁员的八个原则如下表所示：
表6-11 裁员的八个原则
说明 能不裁员就尽量不裁员
能不裁的员工最好不裁
有些员工（对企业做过特殊贡献的、有着特殊地位和威望的人）宁可养起来，也不可以裁，除非有特殊的情况
对被裁的员工要做好必要的心理帮助和物质安扶工作
不要把裁员和内部岗位调整混为一谈
裁员不仅要合法（国家的法律规定、企业的法定制度），还要合乎常理、合乎常情
要最大可能地避免裁员的负面影响，即对公司文化、士气、人力资源结构、业务结构所可能造成的潜在伤害
不要轻易地用裁员来掩盖领导层的决策失误
（五）企业裁员的策略
企业裁员的策略主要有以下三个方面，如下图：
图6-7 企业裁员的策略
具体说明如下表所示：
表6-12 企业裁员的策略及说明
说明 在裁员的过程中，首先遇到的是“文化冲突”的问题。要解决文化冲突的问题，企业必须在裁员的过程中做到“理念先行”。要用文化来引导变革，同样也要用文化、用理念来引导裁员。只有把裁员的行为纳入到企业文化整合的范畴中，才能使裁
……
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