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| 編輯推薦： |
经管类图书经典之作;
《麦肯锡核心竞争力丛书》之一，为你讲述麦肯锡公司的问题思维方式及真实案例
;教你如何提高解决问题的能力;
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| 內容簡介： |
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本书从处理企业问题的角度出发，以麦肯锡的真实案例为基础，糅合了中外诸多企业名家的先进理念，将辩证法与方法论相结合，希望能够为广大职业工作者构建一个科学理想的问题处理模式，提高其解决问题的能力和工作效率，从而能轻松顺利地完成工作。
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| 關於作者： |
孙科柳
管理咨询顾问，企业内训讲师
教育部职教改革十二五课题组成员
华为狼性管理课题组研究成员、推广讲师
拥有近20年外资企业高级管理、精益制造课题研究以及企业咨询辅导经历，曾出版相关著作数十部，部分管理学著作曾被中国台湾、香港等地引进。通过对华为、海尔等中国本土企业的调研、研究，同时结合麦肯锡、IBM等西方管理科学，成功总结出一套关于企业文化建设、组织优化、绩效改善，以及现场管理标准化的落地方案。
其创作的《华为绩效管理法》、《华为带队伍》等书成为多家上市公司中高层学习教材。华为绩效管理、华为团队管理的咨询和内训课题在多家企业内实施后，改善效果显著。曾先后咨询辅导过厉华纺织、晟通集团、宝塔石化、南方泵业、金箔集团、上元堂医药、怀化烟草局、新思想财商教育、一网天下微商、中国儿童罕见病救助基金会、以纯服饰、联合尚品、沅陵县文化旅游局等各类型企事业单位。
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| 目錄：
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第一章 发现和界定问题 1
1．顺藤摸瓜，从疑问出发 2
2．SCQA分析，帮你发现问题 7
3．不要被问题的表象所迷惑 10
4．用框架将问题简化细分 13
5．用初始假设指导研究与分析 17
6．界定重点，确定问题的优先级 20
7．麦肯锡发现问题的四点原则 24
第二章 信息收集和数据整理 29
1．卓有成效的数据收集法 30
2．携带简单的工具辅助数据收集 33
3．以事实为基础的数据更具效力 35
4．构建适当的数据分析组织 39
5．巧用访谈手段，搜取有效信息 42
6．对已有数据进行深度解析 45
7．进行数据解析时的注意事项 48
第三章 问题的系统化分析 51
1．分析规划要以假设为依托 52
2．明确问题才能保证分析的准确性 55
3．以四大原则支撑科学的分析程序 58
4．理顺分析的优先顺序 61
5．明确困难问题的范围是必要的 64
6．任何分析都不可能百分百精确到位 67
7．用差异分析寻找问题原因 70
8．麦肯锡式的问题分析法 73
第四章 解决方案的建立 76
1．解决方案不能跟着直觉走 77
2．让解决方案来找你 81
3．确保解决方案适合客户胃口 84
4．解决方案遭遇瓶颈时的三种选择 87
5．方案的执行过程必须做到严谨 89
6．最终方案之外，还要有备用方案 93
第五章 解决问题的逻辑 97
1．逻辑思考是分析与解决的基础 98
2．保持客观的、疑问的逻辑 101
3．别把假设和结论混为一谈 104
4．摆脱陈旧思维方式的方法 108
5．发掘可能性更有意义 110
6．科学思维不分文科理科 113
7．用头脑风暴产生新方法 116
8．对方立场检验自己的逻辑 119
第六章 解决问题的方法 122
1．针对重点问题，做到主次分明 123
2．先摘容易摘的果实，但不能局限于眼前 126
3．从一线出发来解决问题 129
4．利用前辈经验，不要做重复劳动 132
5．每天绘制一张有用的图表 135
6．支撑结论的“金字塔结构法” 137
7．解决问题的方法——业务流程再造 140
8．解决问题时必须注意的要点 143
9．麦肯锡解决问题的基本步骤 146
第七章 解决问题的心理素质 149
1．三种想法，会害你无法“平常心” 150
2．决不放弃的毅力才是解决问题的关键 153
3．抱有好奇心，并坚持探索 156
4．不怕失败，才能不断进步 160
5．要有说服老板的勇气 163
6．责任面前，要勇于承担 166
7．在工作方法上，要懂得变通 169
第八章 请尊重客观环境 172
1．调查要基于原始材料才有效力 173
2．问题解决要以客观情境为依托 175
3．以“风险剖析”来掌握环境因素 179
4．掌控各类风险因素的重要度 183
5．思考客观环境下风险的发生概率 186
6．尊重环境，重视环境优化 190
第九章 以汇报完成闭环 194
1．汇报不佳，所有努力都将付诸东流 195
2．科学安排结构，把汇报系统化 197
3．首先亮出结论的归纳推理法 200
4．在汇报之前做一下电梯测试 202
5．获取认可是汇报成功的关键所在 205
6．用沟通去展示你的分析 208
第十章 提高解决问题能力的思考 211
1．锻炼分析和解决问题的能力 212
2．掌握问题研究的成功秘诀 215
3．让头脑清晰，必须先使五感敏锐 218
4．构建系统化的分析处理能力 221
5．提高解决问题的能力 223
第十一章 未雨绸缪，问题防范 227
1．当今企业问题的三种类型 228
2．危机管理是未雨绸缪，不是紧急处理 231
3．潜在问题的防范，需要主动发掘 234
4．风险问题“控制”与“应对”并进 237
5．问题防范的由下而上法 240
6．问题防范的由上而下法 243
参考书目 247
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| 內容試閱：
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1. 不要被问题的表象所迷惑
有时候，一个商业问题落在案头，要由你来解决它。问题相当清楚，但当你急于从四面八方展开行动时，请先确定你接到的问题是对的，它或许不是你要解决的那个问题。
麦肯锡公司顾问 艾森?拉塞尔
企业中出现某种问题，有其深刻根源，但是很多项目经理总会忽略根本原因，只凭外在现象做出判断，进而提出解决方案。*终，表面问题看似缓解了， 但深层问题非但未解决， 有时候还会导致更为严重的后果。
为了更加简明地向新管理咨询顾问们说明这一问题，麦肯锡公司的资深管理咨询前辈们总会用一个简单的例子来论证。
在麦肯锡公司的合伙人看来，商业问题就如同医学问题，出现的各种各样的症状只是表面现象，只有找出症结才能真正医治病痛。
一位病人走到医生的办公室，告诉医生自己身体不适，主要症状是发烧、咽痛、流鼻涕，并且怀疑自己得了流行性感冒。这时，治疗水平一般的医生会相信患者的论断，并武断地为病人开一张治疗流行性感冒的处方。但是医术高明的医生，会谨慎地翻开自己总结的病历，同时还会根据自己的独立判断继续询问患者更多的问题，甚至会建议患者做一个相关的身体检查， 找出病痛的症结所在， 对症下药。结果可想而知，在**位医生那里患者可能并非流行感冒，而医生通过表面症状的误诊，拖延了治疗时机，非但未缓解病情还会导致更为严重的后果。
如同医生诊断一样，麦肯锡公司作为管理咨询行业的开山鼻祖，通常接到的客户项目的问题是复杂且不易解决的。在与麦肯锡的管理咨询顾问们讨论解决方案时，大多数企业的负责人会像病人一样通过企业出现的症状做出自我诊断，有时他们甚至期望麦肯锡的管理咨询顾问可以立刻同意他们的观点，但通常情况下，咨询顾问们会记录下来他们描述的情况，然后进行继续研究，直至找出商业问题的症结所在为止。
正如麦肯锡公司资深管理咨询顾问艾森?拉塞尔所说： 要想理清你接手的问题是否是真正的问题， **的方法就是深入探究。你要获取事实、提出问题、四处试探。沿着正确的方向前行通常并不会花太多时间，方向不明的情况下走冤枉路却是白费功夫。的确如此，只有在表象的基础上深入探究，才可发现引起商业问题的根本原因，抓住了根本原因才可从根本上解决问题。
那么如何才能通过商业问题的表象来分析出问题出现的深层原因呢？在其《麦肯锡问题分析与解决技巧》一书中，麦肯锡公司的管理咨询顾问高杉尚孝先生认为，我们可以将商业问题当作结果，只要确认了表象与根本原因之间的因果关系，则问题的本质就很容易得到判断。
高杉尚孝先生认为因果关系的成立需要三个条件： 首先，被视为原因的因素与结果之间具有关联性； 其次，被视为原因的要素发生在结果之前； *后，在原因要素与结果之不存在其他干扰因素。被视为原因的要素与结果之间必须具有关联性，没有关联性的两种事物之间自然不存在因果关系； 此外，原因出现在结果发生之后，则事物之间也不存在因果关系； 当原因与结果之间介入了其他因素，在考虑因果关系时也要将其他要素考虑进去，防止因果关系出现误差。
可见，用一种严谨理智的思维将商业问题发生的因果关系分析清楚，就可以避免被问题的表象所迷惑，进而造成与解决问题背道而驰的结果。当然，与看得见的表象相比，看不见的本质原因的发现过程是艰难的，这就要求解决问题的人具备一种仔细观察、勤于思考的习惯和能力。
世界**个亿万富翁、 被称为石油大王的约翰?戴维森?洛克菲勒，年轻时在一家石油公司工作。
初入石油公司，由于既没有学历又没有技术，洛克菲勒便被分配去检查石油罐盖有没有自动焊接好。这是整个公司*简单、枯燥的工序，公司里的人都说这是三岁小孩都能做好的工作。
简单的工作通常没有多大的前途，洛克菲勒当然知道这个道理，但他还没有资本去要求主管给他调换工作。而且，即使主管让他做其他看似更有前途的工作，他也没有把握能做好。
所以，洛克菲勒在这家石油公司的主要工作就是： 看着焊剂自动滴下，然后沿着罐盖转一圈，再看着焊接好的罐盖被传送带移走。
洛克菲勒对自己的工作非常负责，他从不偷懒耍滑。每一次，他都会认真观察罐盖的焊接质量。时间久了，他发现每当焊接器都要滴落 39 滴焊剂之后，一个罐盖的焊接工作就完成了。然而，在计算过他观察到的每滴焊剂的量之后，他发现只要 38 滴焊剂就可以将罐盖完全焊接好。
经过多次观察，他确定自己计算的结果是正确的。因此，他开始着手研究只滴 38 滴焊剂的焊接器。经过反复测试、实验，洛克菲勒*终研制出38 滴型焊接器。
使用这种焊接器焊接的石油罐盖，质量和原来的一样，但却比原先节约了一滴焊剂。就是这一滴焊剂，根据这家公司美国石油公司的罐盖用量，一年就可以为公司节约 5 万美元的开支。
大多数人都能很容易地检查出石油罐盖有没有焊接好，但却未必看出 39 滴焊剂中所隐藏的问题。但这个问题却被洛克菲勒发现了，只因为他善于关注细节，勤于思考。
正如麦肯锡公司日本分社社长大前研一先生所说：会发生某种现象，一定有原因。但是懒得找原因，只以现象作判断，提出解决方法，这种解决方案绝不会是正确的。 的确，表象只是问题本质的部分外在体现，抓住本质根源才能从根本上解决问题，因此，问题解决者要谨慎分析问题和现象之间的因果关系，找准问题的本质，从而避免在表象上浪费时间与精力。
2. 理顺分析的优先顺序
作为分析设计的**步，首先要明白不该做什么。这是假设决定分析的必然推论： 不做与假设无关的分析。
麦肯锡公司顾问 艾森?拉塞尔
在解决问题的过程中，很多人会在分析问题时陷入一种毫无头绪的状态，尽管其工作努力，却无法提出合理的解决方案。究其原因在于他们不懂得将复杂的问题简单化，并在分析前理清分析课题的优先顺序。
爱迪生的实验室曾经发生过这样一个故事：
有一次，爱迪生将一个梨形灯泡拿给他的助手，让助手帮助他测量容积。助手接过灯泡，一会儿用尺子测量，一会儿用复杂的公式计算，经过很长时间，也没有算出。过了一会儿，爱迪生来拿灯泡容积的数据，发现助手还没有算出来。看到了纸上那密密麻麻的公式，于是爱迪生顺手将灯泡装满水，告诉助手： 你将这些水全部倒进量筒，量筒显示的体积就是该灯泡的容积。
在助手的眼里，测量梨形灯泡的体积是一件工程十分巨大的事情，为此也花费了很多时间和精力都没有完成，但爱迪生却很快就完成了。原因就在于爱迪生善于抓住问题的本质，进而将复杂的问题简单化。
事实上，解决问题的分析过程也是如此。麦肯锡公司的咨询顾问们认为，在咨询项目中，要想利用有限的时间和资源来提出解决方案，**步应当做的不是分析，而是弄清楚哪些分析对于解决问题必不可少，哪些课题无关紧要，不做与假设无关的分析。
尽管我们强调理顺分析优先顺序的重要性，但多数企业中喜欢分析的人总是存在这样一种倾向，麦肯锡公司的部分管理咨询顾问亦是如此：一些喜欢分析的人总是沉浸在分析问题带来的成就感之中，但他们却经常忽略了在分析之前理清顺序，结果导致尽管分析得头头是
道，但却对问题的解决毫无帮助。也就是说，他们所做的分析是与问题无关的课题。对于这种情形，麦肯锡的咨询专家的建议是，在制订分析计划时，要明确分析的主要课题，防止团队成员在分析过程中偏离主题。
接着便要弄清楚那些能够快速制胜、对于证实或者证伪初始假设具有重要意义的分析课题，优先分析这些课题。这种方法也即麦肯锡的咨询顾问们强调的先摘容易摘的果实 。
我们以软件开发过程中关键步骤软件调试问题为例，来说明如何做到先摘容易摘的果实 。
其实，软件调试的目的在于找到软件中的错误，保证软件的质量。在调试过程中包含着分析过程。我们知道，通常一个软件中包含数以万计的程序代码，不可能逐一去检查每一个程序代码。**的做法便是利用我们前面所说的二八法则来检查。在很多情况下，程序代码中相同的错误根源，会表现为不同的症状，根据二八法则 ，只要找出某个主要错误导致的 80% 的症状，就可以一举解决掉软件程序中的大量问题，而不必一一弄清楚每个错误的每一种影响。随后，抓住剩下 20% 的问题集中解决，就可以保证软件的质量达到公开发布的标准要求。
事实上，麦肯锡公司的管理咨询顾问们在分析课题的过程中采取的策略与软件调试具有异曲同工之妙。都避免了在不必要、无关联的分析上浪费大量的时间和精力，首先分析出那些对解决问题具有重要影响的问题，便可以达到事半功倍的效果。
理顺分析和解决问题的优先顺序不仅可以运用在解决问题的分析过程中，企业的流程改善中也可以用到这种方法。
几年前，英特尔公司发现自己成了官僚体系的牺牲品： 它要花 95 道步骤和 12 张纸，才能从仓库提出一支价值 2.79 美元的笔。通过对工作流程的分析之后，英特尔公司的管理者们主张大幅简化流程，只留下极为重要的流程，而将那些无关紧要的步骤和流程一律删除。简化之后， 95 道步骤被简化为 9 道，12 张纸则被减为一张。在工作简化的其他应用中，英特尔把它的雇佣程序从 364 道步骤削减为 250 道，而且把处理一份应付账款传票的时间从 24 分钟减少为 18分钟。
理顺分析的优先顺序从本质上是抓住问题的重点进行分析，这样不但简化了工作任务，提高了工作效率，而且不会对问题的解决造成不良后果。因此，在分析问题时，不妨先理清分析顺序，再做分析。
3. 让解决方案来找你
没有哪个商业问题的解决不受以事实为基础的分析的影响。有了充足的事实，用创造性的思维将它们结合在一起，就会得出解决方案。
麦肯锡公司顾问 艾森?拉塞尔
西方有一句谚语： 没有毫无例外的规则。的确如此，任何一种规则都有自己的具体适用范围，不可能做到包囊一切问题。麦肯锡公司亦是如此。
我们前面已经介绍了麦肯锡解决问题的整体流程： 区分问题设定与解答区域整理并将课题结构化收集信息建立假设验证假设考虑分析解决方案实施解决方案。但是，并不是每一次遇到问题时初始假设的方式都能行得通。
在麦肯锡公司遇到的案例中，很多时候企业出现问题时客户并不知道问题出现在哪里。当问题涉及的范围太广或者开创新局面时，用初始假设的方法已经不能指导问题解决了，这时麦肯锡的管理咨询顾问们采取一种例外规则： 收集信息并展开分析，在这个过程中解决问题的方案会自然而然地找上门来。
这一规则看似很虚幻，但是它的有效性却被很多麦肯锡的管理咨询顾问们检验了。其中包括前麦肯锡的项目经理哈米什?麦克德莫特。
以哈米什?麦克德莫特为项目经理的麦肯锡项目小组曾经为一家大型银行做过一个关于提高外汇业务业绩的项目，当时那家银行的期望是将后台运营成本减少 30%。
刚开始哈米什?麦克德莫特自信满满地想通过惯常使用的初始假设方法来解决这个问题，但很快他发现根本无法想出任何能够使后台运营成本下降的初始假设。
无奈之下，哈米什?麦克德莫特不得不与负责后台运作的银行女经理面谈，坦诚地说出了自己的想法，并请求女经理为自己提供一些数据，但女经理直言不讳地说：既然你们不了解后台运作，也从未做过后台运作方面的工作，那么我知道你们一旦在这里做项目，就完全是在浪费银行的时间和金钱。
尽管女经理的话很刺耳，但事后她还是提供了麦肯锡项目小组要求的数据。没有其他办法的管理咨询顾问们只好仔细研究女经理给出的数据，研究的结果是有一个产品虽然只占银行业务的 5%，其成本却占到了银行成本的 50%，麦肯锡的管理咨询顾问们认为自己能够改善这一情况，但银行方面对此却一无所知。
麦肯锡项目小组以这个产品为突破口，将这种分析的方法运用在了业务的其他部分，*终轻松实现了对方的预期目标。
由此可见，初始假设并不是麦肯锡公司成功解决问题的先决条件。尽管初始假设在很多情况下对于推进思考具有重要意义，但任何一个麦肯锡员工都会坚定地说没有哪个商业问题的*终解决不受以事实为基础的分析的影响。在某些情况下，有了充足的事实，再用创造性的思维将其结合在一起，完整的解决问题的方案就会主动来找你。
那么一个完整的解决方案究竟是怎么建立起来的呢？麦肯锡公司日本分社社长大前研一先生在其《思考的技术》一书中以案例的方式给出了答案。
以提升企业的营业额为例，在这个问题上可以初步得到三大方案： **，改变商品； 第二，进行降价促销； 第三，改善营业方式。确定了这三大方案之后，你可以通过分析比较各个方案的可行性和成本，可能取得的成果与客户进行讨论，在听取客户的意见后再进行选择。许多后期需要改善的方案都是从*有效、成本**、*有可能实现的方面入手的，得到了这个方案就拥有了改善的整体结论。
接下来要做的就是根据先前确定的整体结论提出可行性的建议。
比如，选择了以改善营业方式作为提升营业额的结论，那么能够提出的可行性建议则包括进行业务员培训、裁减 10% 的冗员等，这样就可以提升市场占有率。
提出解决方案的*后一个步骤是提出计划步骤 。
所谓的计划步骤就是确立什么时候做什么事， 各个事情由谁负责，各组织之间如何配合，多久报告一次进度，判断该计划执行成功与否的条件是什么，等等，只要是涉及方案落实的细节性问题都可以作为计划步骤的内容。
一般情况下，计划步骤很少在提案过程中当场提出来，通常是事先在咨询团队内部讨论或者与客户公司的经营团队协商，取得共识，然后向下执行。
尽管在很多情况下初始假设可以为解决问题提供一个突破口，但在不适用初始假设的情况下，事实分析是解决问题的**方法。因此，我们要学会灵活掌握解决问题的规则，这样才可在处理问题时沉着高效。
4. 汇报不佳，所有努力都将付诸东流
成功的汇报，是联系你与汇报对象的桥梁，它能让对方明白你了解什么。
麦肯锡公司顾问 艾森?拉塞尔
解决问题的*后一个阶段是汇报自己及团队的*终观点。这个汇报过程看似不重要，但它却是将分析问题过程中的假设、工作规划、研究分析等综合起来让人了解的关键步骤。假如这项工作处理不当，将会使团队前面的所有努力都付诸东流。
谈到正式汇报，我们的脑海中总会浮现出一个场景： 一群身穿黑西装、白衬衫的男士围坐在圆桌前专注地为客户进行汇报。但麦肯锡的咨询顾问们却认为这并非一个完美的汇报方式，在他们看来，真正优秀的汇报方式应该能条理清晰地表达自己的观点，而非仅仅能够表现自己专业化的着装。
为了使麦肯锡的管理咨询顾问们的汇报能够获得客户的理解与认可，**限度地提高汇报的质量和效率，麦肯锡公司创造了一套十分有效的汇报与沟通技巧，专门供咨询顾问们在为客户做工作汇报时使用。
无论是一直供职于麦肯锡公司还是曾经就职于麦肯锡公司的管理咨询顾问，在麦肯锡公司的工作经历和学到的技巧始终都是其受用不尽的财富，尽管其他技巧在离开麦肯锡使用时要做出变通，但汇报与沟通技巧却可以一成不变地使用。正是这些汇报与沟通技巧使麦肯锡校友的观点被理解和接受，这一点被校友们称作不公平的优势 。
的确，一份逻辑缜密、条理清晰的汇报是有力的武器。先前就职于麦肯锡，后来出任某家知名品牌消费品制造商 CEO 的鲍勃?加尔达就曾有过这样的经历。
在初任 CEO 时，鲍勃?加尔达发现该公司的很多管理者并不能顺畅地组织一份连续的汇报，他们不会在整个汇报中贯穿一个主题，进而从该主题中展开多个分主题。公司缺乏明确的未来愿景，即我们是什么样的企业？我们想发展成为什么样的企业？鲍勃?加尔达以此为主题做了一次报告，没想到竟然产生了巨大的反响，原因就在于他能够用在麦肯锡学到的沟通和报告技巧将自己的观点组织得有条有理。
此外，很多麦肯锡校友在就任新职位时，首先做的事情是帮助企业的管理者纠正错误的报告习惯和方式。金融行业的一位麦肯锡校友在进入新的工作岗位时发现企业的管理者们认为只要在幻灯片上添加几句话或提纲，再罗列出一些不能说明问题的观点和图表，便是汇报，结果总是让董事会的成员感到烦躁。于是，他花了大量的时间和精力来改掉管理者们这种错误的观念。
由此可见，一个真正能够引人注目的汇报必然是流畅、系统而符合逻辑的，并且能体现出自身解决问题、改变现状的能力，进而使自己的观点影响客户。
正如麦肯锡公司资深管理咨询顾问保罗?弗里加所说： 成功的汇报，是联系你与汇报对象的桥梁。它能让对方明白你了解什么。 一个结构清晰、逻辑严密的汇报是如何诞生的呢？在其《麦肯锡意识》一书中，艾森?拉塞尔和保罗?弗里加两位麦肯锡资深管理咨询顾问给出了答案：
进行科学汇报的坚实基础是初始假设， 将初始假设按照互相独立、完全穷尽的原则细分为几个子问题，并根据分析结果对子问题做出适当调整，这时整个汇报的提纲就出来了。然后再加上对子问题的分析和论述。*后得出解决方案，就可以完成一个逻辑缜密、内容清晰的汇报。
需要注意的是，在进行正式回报之前必须要对已经完成的汇报做一次逻辑检查，如果在检查过程中发现并不能让自己的汇报言之有理，这时不妨转过头去检查自己的初始假设的逻辑是否严密。很多麦肯锡校友都认为，这个过程是对自己的思考能力的一种有益检验。
正式汇报是获得客户认可，赢得客户信赖的重要步骤。因此，在汇报之前，问题解决者必须做到逻辑严密、条理清晰。这样才能*终获得汇报对象的认可和支持。
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