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| 編輯推薦： |
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《商业模式的全新设计》内容体系清楚，很多来源于实践案例，让读者从理论到实践都能受益。优秀的企业是设计出来的！
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| 內容簡介： |
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企业设计，设计企业未来。人类社会最伟大的发明，既不是某项技术，也不是某项产品，而是自身的模式创造、机制创设和制度设立。未来，越来越多的优秀企业是设计出来的，包括商业模式设计、业务流程设计、管理机制设计、组织形态设计和企业文化设计等，共同构成一个全新的管理学体系——企业设计。商业模式设计，是企业设计的第一步。《商业模式的全新设计》通过原创的理论、工具和方法，大道至简的逻辑，通俗易懂的语言和作者亲手设计的大量企业实操案例，第一次清晰地揭示了一个全新的商业模式，到底是如何一步一步原创设计出来的，从而助力中国企业和成千上万的企业经营管理者掌握新的经营思维，走向新的管理境界。
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| 關於作者： |
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戴天宇，北京大学汇丰商学院管理学副教授、商业模式研究中心副主任、经济学和管理学范式革命的倡导者，经济学新范式创始人，企业设计学科创始人，管理制度设计学创始人，商业模式设计学创始人。理学和工学双学士、法学硕士、经济学博士、清华大学经济管理学院工商管理博士后，曾在外企、私企、国企、政府、高校等多类组织中任职。扎实的理论基础，丰富的实践经验，使得其另辟蹊径、原始创新的戴氏管理学体系既科学、严谨又接地气。已出版著作：《经济学：范式革命》《无为而治：设计自动运行的企业制度》
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| 目錄：
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目录引子 从战略管理到商业模式1 首先需要变革的，是管理学的研究视角9其次需要变革的，是管理学的研究视野12第1 章 什么是商业模式17从盲人摸象说开去20 企业赚钱的价值基础25企业赚钱的价值链路基础31商业模式到底是什么35第2 章 需求定位及客户锁定41定位首先是需求定位44需求链及利益相关者51超越营销，锁定客户54 案例实战：客户锁定62第3 章 价值环节及其重组71价值流、价值链路及价值环节75重组价值环节，改变商业模式78 商业模式创新的价值重组手术89 案例实战：价值类型转换99第4 章 交易方式及其变换107变换交易方式，改良商业模式111 变换交易构形，改进商业模式118 降低交易成本，减少交易风险125案例实战：交易方式变换130第5 章 赢利模式与商业位势139赢利模式与价值交易形态143基于第三方的赢利模式优化149商业位势与收益分配155 案例实战：赢利模式升级与优化162第6 章 商业模式重构与商业模式设计169局部优化的商业模式重构172案例实战：商业模式重构180从头开始的商业模式设计184案例实战：商业模式的全新设计195参考文献203
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第二章 需求定位及客户锁定?用户体验最基础的是用户需求，如果脱离了用户需求，一个设计再漂亮的产品，也无法和用户产生共鸣。 ——周鸿祎导 读为什么Intel要在产品上标注“Intel Inside”？为什么说0～14岁儿童的用户定位根本不靠谱？为什么说QQ、微信根本不是所谓的粉丝经济？进口红酒如何通过喝酒喝成股东来锁定客户？商业模式的微观解析，从哪里开始入手呢？需求！需求，是一切价值活动的出发点和落脚点，也是整条价值链路的箭头指向。任何与价值活动有关的分析，包括商业模式的解析，都须以需求作为指引和方向（见图1-15）。市场经济，需求引导供给，需求决定供给。价值创造的出发点是需求，商业交换的落脚点也是需求，就连企业在市场竞争中那些深思熟虑的关键决策和重要抉择，从产品到服务，从品牌到营销……也无一不是以客户的需求作为首要考虑因素的。所谓定位，首先就是需求定位。定位首先是需求定位近些年来，“定位理论”风行一时，并且延展到企业经营的各个方面，如企业定位、品牌定位、产品定位、市场定位等，各种说法都有，可一旦回归到市场经济的核心逻辑——“需求决定供给”，则不难理解，企业最首要的定位，其实是“需求定位”。所谓“需求定位”，就是说：我们的产品和服务所瞄准的，到底是哪一类用户的哪一类需求？答案也非常明确：第一位考虑的是“最终用户的需求靶点”。以液晶电视机为例，假设三星将显示屏以1000元的价格卖给创维，创维生产出电视机，再以3000元卖给国美，国美以4000元卖给消费者。显然，国美的4000元收入、创维的3000元收入乃至三星的1000元收入，都来自链条最末端的最终消费者，最终埋单的是他们。如果产品和服务不符合最终消费者的需求，这一链条上的所有企业都会受影响。换言之，最终决定企业兴衰荣辱乃至生死存亡的，是最终消费者，他们才是企业真正的衣食父母。“需求定位”和“目标客户群体定位”不是一回事，后者的眼界相对狭隘，往往只看到与自己企业直接打交道的下游客户，但更多的时候，只分析直接的下游客户是远远不够的，因为客户的下游，还有客户的客户……事实上，一路追寻下去就会发现：决定企业的产品和服务能否持续销售出去，或者说决定企业最终命运的，是最终用户。Intel公司在这一点上看得很明白。CPU只是电脑的三大件之一，必须和主板、内存等结合，才能装配成完整的电脑主机。按照常理，Intel只需开拓直接的下游客户，搞定整机厂商联想、戴尔等就可以了。但Intel有远见卓识，不仅要求下游的整机厂商都要在显著位置标上“Intel Inside”，还面向最终用户大做广告，结果最终用户在购买电脑时，首先问的是“是不是Intel的CPU”，电脑主机品牌反而被置于次要位置。也就是说，Intel越过了下游的电脑整机厂商，直达最终用户，并通过影响和掌控最终用户，获得了产业链上的强势话语权。细心的读者可能会指出，最终消费者和最终用户并不完全等同。是的，在绝大多数时候，最终消费者就是最终用户，但也确实存在着二者分离的特殊市场，其一是礼品市场，其二是儿童用品市场。礼品是典型的“买的人不用，用的人不买”，购买者和使用者是错位的。不过，如果是真心实意地送礼，则仍要充分考虑对方的期望或喜好，所以最终用户的因素还是起决定性作用的。一家生产男士剃须刀的企业通过调研发现，虽然剃须刀的使用者是男性，但购买者通常是女性，剃须刀大多是作为礼物送给父亲或者爱人。这家企业据此认为，既然多数购买者为女性，就应该按照女性的审美观去设计产品和包装，于是推出了粉色系列，不料在市场上遭遇了惨败。原因很简单：最终消费者是女性，但最终用户是男性，女性买剃须刀作为礼物送给她的爱人，首先考虑的，恐怕还是她爱人的喜欢程度吧。不过，在中国确实存在一种特殊情况，送礼并非出自真心，东西有没有用其实不重要，重要的是送礼的人“有面子”“拿得出手”。譬如“今年过节不收礼，收礼只收脑白金”广告中的“脑白金”，之所以能大行其道，就是紧紧抓住了一部分中国人虚情假意送礼的国民特性。至于儿童用品市场，由于跨度非常大，需要具体情况具体分析。宝儿童装公司（应企业要求，这里采用化名），最初的产品定位是0～14岁儿童的高端服装，因而在宣传上也是极力突出优雅、品位、原创、优质面料和优质做工。我为企业设计商业模式时，只问了一个简单问题：谁在买？购买不同年龄段的童装，决策主体及其消费理念是完全不同的。0～3岁的婴幼儿用品，购买者和使用者是错位的，父母买啥就是啥；3～6岁，会参考孩子意向，但主要是父母拿主意；7～12岁，则以孩子意见为主；12岁以上，进入青春叛逆期，自我意识凸显，我的衣服我做主，甚至和父母对着干。要想面面俱到，同时精准满足差异如此巨大的不同购买决策者的审美和喜好，怎么可能？因此，“0～14岁儿童”这一用户定位，根本就是不着调的。根据以上分析，企业最后摒弃了原来不靠谱的用户定位，将最终用户群体重新定位为：尚未进入青春期的7～12岁中产家庭时尚儿童。确定了最终用户，接下来，就要确定最终用户的需求靶点，即在最终用户的诸多需求中，企业选择哪一点或哪几点作为其产品或服务瞄准的“靶心”。所用的分析工具，则是马斯洛的需求层次表。仍以宝儿童装公司为例，如何确定最终用户的需求靶点呢？确定最终用户的需求靶点，不能基于一厢情愿的主观臆断，也不能基于严谨但却苍白的逻辑推导，一定要设身处地，身临其境，深入各种现实的、鲜活的、生动的使用或者消费场景，感知和把握最终用户的各种要求、各种期待，不厌其烦地将其详细记录下来，然后分门别类，一一填入马斯洛需求层次表中（见图2-1）。图2-1?童装的马斯洛需求层次分析示例接下来，进行表上作业，在反复的比较中，遴选出若干最终用户对于产品或服务的核心需求点；在反复的比较中，遴选出若干最终用户非常渴望却未被满足的需求痛点。企业的产品或服务瞄准的需求靶点，应当从核心需求点或需求痛点中选出。譬如宝洁公司（P&G）的洗发液产品，潘婷瞄准的需求靶点是“营养发质”，飘柔瞄准的需求靶点是“飘逸柔顺”，海飞丝主攻的是“去除头屑”。一般来说，在成熟的产品或服务市场中，核心需求点都已经被满足，新进企业能够做文章的，往往只剩下需求痛点。如果企业选择的需求靶点，与核心需求点、需求痛点三点重合，则是再好不过了。能做到靶心、准星、缺口三点一线，说明靶点选择是恰当的，需求定位是适宜的；否则，就要慎重考量以下问题：还有哪些最终用户的需求没有被满足？还有最终用户的哪些需求没有被满足？是否需要重新选择目标用户或需求靶点？经过上述分析过程，宝儿童装公司最终选定了主攻的需求靶点：试衣隐私、场景体验与着装顾问。据此构建出“场景模拟、角色扮演、以玩带销”的场景体验式销售模式，即在直营连锁店中设立迷你型的公主城堡试衣间、王子庄园试衣间……让孩子们在试衣间里换上衣服去体验、去感受。可以想见的是，儿童一旦穿上了身，怕是脱不下来了。以上的需求定位过程，是从最终用户出发，确定需求靶点，继而确定自己的产品和服务，必要时进行产品和服务创新。需求定位还有另外一条路径，即从企业现有的产品和服务出发，找出与之相匹配的最佳需求点，继而追踪出目标用户群体。当然，无论从哪一头出发，分析时都要同时兼顾另一头，联动起来整体思考。与新鲜出炉的烘焙蛋糕相比，袋装蛋糕的保质期要长得多，食品添加剂的用量也较多，如乳化剂、膨松剂、凝固剂、防腐剂、脱氧剂、着色剂、增稠剂、酸度调节剂等。正因为如此，随着人们的食品安全意识提升和收入水平提高，城市居民越来越倾向于购买现场烘焙的蛋糕。一家生产袋装蛋糕的小食品厂，过去都是将产品直接送到售卖点就完事了，至于售卖点最终卖给了谁，从来没有细究过，直到售卖点进货量在过去两年里不断下滑，才隐隐感到出了问题。在我的建议下，企业花大力气对最终用户群体进行深入调研，这才弄明白：随着城市居民对食品安全的要求升级，老客户的需求量在萎缩。如果产品一时没有办法转型，就得寻找新的最终用户群体。会是谁呢？显然，是那些对生活质量将就、对食品添加剂问题将就，但对价格不将就的人，由此确定为：18～28岁的男性单身蓝领阶层。单身蓝领男性长什么样，读者头脑里自有一幅清晰的人物素描。一个好的最终用户定位就应该像这样，看到大街上来来往往的行人，马上就能确定：这个人可以成为我的最终用户，而那个人不是。有些中间产品或服务，由于其用途的广泛性和发散性，无法精准确定最终用户，怎么办？可以退而求其次，确定下游客户及需求靶点即可。当然，下游客户除了将更下游的需求信息向上游传导外，自身也会提出一些需求，如更低的价格、更长的账期、更快速供货。需求链及利益相关者确定了最终用户的需求靶点，接下来，就要以此作为基点，进行需求链倒溯分析，从而弄清楚企业最主要的利益相关者。以草莓汁饮料为例，不同的最终用户群体，会有不同的需求，如路人甲关注的是解渴、口感好、风味独特、色泽清亮和饮用方便；路人乙看重的是饮用方便、容量适合和包装美观；路人丙强调的是低糖、少添加剂和营养健康。将这些需求点全部汇总起来，便形成了最终用户的需求集合。问题是，要想完全满足需求集合中的这些需求，不是一家企业能做到的，需要多家企业的协同和配合。解渴、口感好是饮料企业的事；饮用方便、容量适合、包装美观是包装企业的工作；低糖、少添加剂则是食品辅料企业的任务；风味独特、色泽清亮还涉及育种公司和草莓种植农场；营养健康甚至还要追溯到农药企业、化肥企业。最先感知最终用户这些需求的，通常是终端零售企业，如超市、便利店、餐饮店等，然后再将其传导给区域代理商，但在传导过程中，往往还会加上自身的理解和自身的需求，譬如说要求先货后款；区域代理商向上游的饮料生产企业传导时，也会加上自身的需求，譬如说供货及时；而饮料生产企业在向果汁加工企业、食品包装企业、食品辅料企业等传导下游需求的过程中，同样也会加上自身的需求，甚至还包括向其他方如银行提出资金需求。这个将最终用户的需求层层向前传导的链条，就是“需求链”。如图2-2所示，所有的需求都是由最末端的最终用户的需求引发的，经层层传导、层层叠加，反馈到最首端，其中的各家企业自然形成了一个利益共生体。所以，企业最主要的利益相关者，就在需求链上。图2-2?草莓汁饮料的需求链示例这就厘清了“利益相关者的交易结构”这一商业模式定义中没有解决的问题，即利益相关者到底是谁。在相互依存、紧密联系的地球村中，谁都有可能是利益相关者。万里之遥的一家巴西公司，扇动了一下“蝴蝶翅膀”，经过复杂连锁效应，最后导致中国某企业倒闭，请问巴西这家公司是不是中国企业的利益相关者？如果不是，实在说不过去；如果是，又有些牵强，因为这两家公司都不认识对方。所以，“利益相关者的交易结构”这一定义中，利益相关者的范围到底有多大？边界应该划在哪儿？之前并没有说清楚。现在，通过需求链分析，就把企业最主要的利益相关者找出来了。从需求链分析还可以看出，真正的企业竞争到底发生在哪儿？许多人都将企业竞争简单理解为是和同行竞争。但实际上，由于客户群体、产品和服务、赢利模式等存在诸多差异，即使是同一行业内的企业也不一样，就像鳀鱼和鳕鱼，一个以浮游动物为食，一个以底栖动物为食，没有直接竞争关系，可若顺着食物链往前捋，就会发现，是其所在的食物链在竞争，争夺浮游植物资源。企业竞争也是如此，真正的企业竞争，并不是发生在行业内部，而是在最终用户那里，是这一家企业同其上下游，与那一家企业同其上下游，争夺和瓜分最终用户的需求空间，因为在一定时期内，最终用户的需求空间是有限的（见图2-3）。图2-3?真正的企业竞争，是在争夺最终用户的需求空间一些生产原材料和中间产品的企业，并不直接面对最终用户，但需求链的竞争，仍会将它们卷入到对最终用户需求空间的争夺战中，毕竟企业的命运与需求链是休戚相关的。所以，即使是上游企业，也要留出一只眼睛，时刻观察和掌握最终用户的需求动向和变化趋势。超越营销，锁定客户近两年，“互联网思维”的概念虽然很火，但将各种华丽的表述除去，就能返璞归真，见其本质。说白了，互联网思维就是从过去的经营企业、经营产品转向经营客户，一切以客户需求和体验为中心。尽管经营客户的提法由来已久，但互联网的全面商业化才真正引爆了这一历史性转折。过去企业在经营中，虽然嘴上也说“客户是上帝”，但出发点还是企业，挖空心思的是想如何将产品营销给客户，而互联网思维的出发点是客户，想方设法去挖掘、追踪和满足客户的需求，即使不是自己的产品也没关系，这就是“经营客户”。经营客户，具体来说是分四步走，即：建立客户接触界面→建立客户流量入口→建立客户锁定机制→持续经营客户；或者更精练的说法是：接触客户→转化客户→锁定客户→经营客户。经营客户的前提是锁定客户，如果不能锁定客户，再多的粉丝和拥趸也没有商业意义。所谓锁定客户，可以用一句俗语概括：不买我的，也得买我的。锁定客户是一种机制设计，是在企业和客户之间构造一种利益黏性机制，客户一旦被黏上，就很难再摆脱，只要买我一次，就得买我多次；只要买我多次，就得终身买我的。显然，锁定客户和市场营销的作用机理是截然不同的。市场营销只是外在地影响客户，今天企业做广告、做活动，客户可能买你的，但明天竞争对手做广告、做活动，客户可能就会跟着别人跑了。要知道，客户都是“精致的利己主义者”，他们做出的任何购买决策，都是从自身利益出发的，绝不会出于对企业的感恩之情而做出有损于自身利益的购买决策。因此，客户都是不忠诚的，“客户忠诚度”实际上是一个伪命题，企业不能把希望寄托于客户非理性的忠诚之上。正因为客户都是追求自身利益的，所以，只要利益黏性机制设计得足够巧妙，就能让客户很难脱钩。目前，已经发现的客户锁定办法有二十多种，这里试举其中几种。方式1：产品锁定国内电蚊香市场巨头林立。一家企业为进入市场，开发了婴幼儿专用电蚊香液，主攻天然草本提取、无化学合成、无气味、无刺激等最终用户的靶点需求。目标客户确定后，接下来，如何锁定客户呢？考虑到高端电蚊香器在使用时，防烫伤、防过热和定时是消费者迫切希望有的功能，因而企业在做产品开发时，增加了温控和时控芯片，并特别设计了相应的接口，因此导致的结果是：只有我家的电蚊香液瓶，才能接进我家的电蚊香器，别家的接不进去。具体到产品销售上，高端电蚊香器免费送，但电蚊香液只能持续买我家的，这就是产品锁定。惠普的打印机+墨盒、利乐的灌装机+纸盒、吉利的刀架+刀片，中国移动的零元手机+通信套餐，都属于产品锁定。需要澄清的是，这些做法不是完整的商业模式，只是商业模式中的客户锁定方式。方式2：产品系列锁定从1980年的第一张猴票开始，众多集邮爱好者每年都排队抢购当年的生肖邮票。一年又一年，持续买下去，这就是产品系列锁定。国内一些企业受此启发，在产品的外包装印上一系列精美图案，这对收藏爱好者和普通消费者都有很大的吸引力，因为是人都有好奇心，都想收集齐了看个究竟。相声《宇宙牌香烟》就道出了其中的奥妙：“你想收藏我一套图案，就是八仙过海一套，你最少买我八盒香烟；金陵十二钗，买我十二盒；苏杭三十六景，买我三十六盒；一百单八将，买我一百零八盒；五百罗汉，买我五百盒；我那还有百万雄师下江南！”而且，还有更厉害的做法，那就是“每套我都少印三张”。统一小浣熊干脆面曾经风靡中国各大校园，无数学子不停购买，原因不是因为它好吃，而是为了袋中那画工精良的水浒一百单八将卡片。方式3：消费习惯锁定2013年，天津爆出“第一口奶”事件。一些妇产科的大夫、护士将初生婴儿的“第一口奶”留给某行贿的奶粉品牌，让婴儿产生口感依赖甚至“上瘾”，从而达到长期牟利的目的，这就是消费习惯锁定。微软操作系统也是如此，虽然版本不断升级，但基本操作从未大改，用户形成习惯后，即使买了苹果电脑，也有很多用户改装微软操作系统。
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