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| 編輯推薦： |
历经行业名企锤炼，分享业界实践宝典
2 000多家大中型房地产企业成本管理精髓
50多家标杆房地产企业成本管理经典案例
200多张专业图表形象化解读
2013年推出《成本制胜：微利时代再造房企核心竞争力》*版，至今已加印9次
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| 內容簡介： |
聚焦百强管理标杆，呈现优质管理模式
基于2 000多家优秀房企管理实战，强化应用落地
白银时代，提效、降本、标准化运作是房地产行业里的关键词。
成本领先是企业制胜的不变法宝，特别是在房地产转入去库存的背景下，如何在价量齐喑的情况下，突围而出，是当前房地产企业的一个重要课题。同时，在互联网发展的冲击下，成本管理作为一个最依赖市场，也最依赖数据分析的管理职能，在新的时代里如何借助新技术、新方法提升管理的有效性是行业当前最为关注的一个话题。
本书借助明源地产的强大市场占有率，聚焦地产百强企业中的管理与成长标杆，深入地产企业的一线，剖析成本管理过程中的难、关、痛，以实战为本，探究成本管理的新方法、手段，提炼出可供直接参考、借用的房地产成本管理模式。
成本管理是一种整体管理体系，本书围绕成本管理的四大管理阶段[目标成本-责任成本-动态成本-业绩评估]逐一分析，总共九章。
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| 關於作者： |
明源地产研究院
致力于推动中国房地产业管理创新
成立于2009年，以做中国房地产管理创新的引擎为愿景，立足于明源云（地产ERP、明源云客、云采购、云社区）与全国数千家地产企业持久深入的合作，聚焦房地产管理研究、咨询服务、专业培训以及管理最佳实践研究四大领域，持续推动中国房地产管理创新。目前，研究院已聚集了一大批有着10多年实战经验、深谙房地产业务与管理的专家顾问，形成了覆盖房地产战略、运营、成本、采购、绩效、客户关系管理、移动互联网变革等业务领域的研究小组。
持续推出中国房地产业管理研究成果 明源地产研究院
致力于推动中国房地产业管理创新
成立于2009年，以做中国房地产管理创新的引擎为愿景，立足于明源云（地产ERP、明源云客、云采购、云社区）与全国数千家地产企业持久深入的合作，聚焦房地产管理研究、咨询服务、专业培训以及管理最佳实践研究四大领域，持续推动中国房地产管理创新。目前，研究院已聚集了一大批有着10多年实战经验、深谙房地产业务与管理的专家顾问，形成了覆盖房地产战略、运营、成本、采购、绩效、客户关系管理、移动互联网变革等业务领域的研究小组。
持续推出中国房地产业管理研究成果
创办《明源地产研究》季刊，面向房地产业中高层管理者，单期发行量近5万册；2013年，开通明源地产研究院微信号，目前粉丝量已突破32万，后续还将努力向更高目标突破。
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| 目錄：
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第二版序 Ⅲ
第一版序 Ⅶ
第一部分 成本趋势
走向策划与控制的耦合管理时代
第一节 房地产成本管理三大阶段及趋势
一、成本核算阶段关注造价，强调算得快、算得准 ５
二、成本控制阶段关注目标，强调目标成本控得住 ７
三、成本策划阶段关注收益，强调成本结构的不均衡分布 ９
四、房地产成本管理的趋势 ９
第二节 成本策划的不均衡策略
一、成本的两大策划：项目策划与产品策划 １２
二、成本投放的二次不均衡分布 ２０
第三节 三大成本管理模式比较
一、核算型（Ｚ企）：强调成本算得快、算得准 ３２
二、控制型（Ｌ企）：基于目标成本进行管理，强调控得住 ３３
三、策划型（Ｘ企）：强调前置管控的管理思路，先策后控 ３５
四、三种成本管控思路对比分析 ３７
本章小结 ：给成长型房企成本管理的实战建议
第二部分 五大加速站
第１站：目标成本站
第一节 目标成本的形成
一、目标成本形成的两大原则 ４６
二、成本测算的要点：聚焦价量原则，关注系数和综合造价 ４８
三、目标成本合理性：基于项目收益与不均衡分布两大视角 ５０
第二节 目标成本的编制
一、成本科目是目标成本的载体 ５３
二、概念设计阶段重策划，强调货值最大化 ５６
三、规划方案设计阶段重指标，限额设计是关键 ５９
四、扩大初步设计阶段重体验，客户价值要彰显 ６１
第三节 目标成本的调整
一、严格目标成本调整的审批流程 ６４
二、基于项目收益视角进行调整 ６５
本章小结 ：给成长型房企做好目标成本管理的实践建议
第２站：合约规划站
第一节 合约规划
连接成本与合同的桥梁
一、合约规划的内涵 ７３
二、合约规划的位置 ７６
三、合约规划的三大价值 ７７
第二节 合约模板的梳理与应用
一、合约模板的推行原则 ８２
二、总部：
３招 定模板，框定合约数量及范围 ８６
三、项目：灵活变通、因地制宜落地 ９３
第三节 合约规划的落地应用新模式
一、成本科目为主导的合约规划应用模型 １０６
二、合约管理为主线的合约规划应用模型 １１０
本章小结 ：给成长型房企合约规划管理的实战建议
第３站：采招管理站
第一节 优化项目整体采购计
一、加快建立项目整体采购计划 １１８
二、优化项目整体采购计划 １２１
第二节 重视单项招标前端的协同与交底
一、单项目招标前端交底的内容 １３０
二、单项目招标前端交底的价值 １３１
第三节 做好供应商入围的规范管理
一、供应商推荐遵循的三大原则 １３６
二、明确入围考察的职责分工 １３７
三、严格审核入围名单 １３７
第四节 加强对项目整体采购计划的异常监控
一、加强对关键合同采购进度异常的监控 １４０
二、加强对招标责任主体变更的监控 １４２
三、加强对招标方式变更的监控 １４２
四、加强对采购控制价变更的监控 １４３
五、加强对内外部投诉的监控 １４３
本章小结 ：给成长型房企采购管理的实战建议
第４站：合同管理站
第一节 合同标准化管理三步走
一、第一步 范围规划 １５１
二、第二步 模板编制 １５３
三、第三步 应用控制 １５４
第二节 精细化分析合同成本的营改增影响
一、总包单位的税负变化分析 １５７
二、其他上游单位的税负综合分析 １６３
三、精细化分析上游企业的税负变化利于合同成本控制 １６４
第三节 变更黑洞，如何有效设堵
一、界定变更权责，明确管理职责归属 １６７
二、梳理变更原因，确保改进有章可循 １６８
三、推行三大原则，保障变更整体受控 １６９
四、强化三大举措，化解合同变更难题 １７０
五、加强台账管理，实现变更可知可控 １７４
第四节 资金计划，预与卡的平衡
一、卡资金：４把尖刀硬性卡住资金需求 １７６
二、预资金：资金计划滚动预测，对执行力要求偏高 １７８
三、成长型房企资金计划应寻求预与卡的平衡 １８１
本章小结 ：给成长型房企合同管理的实战建议
第５站：动态成本站
第一节 动态成本的概念
一、动态成本的定义 １８８
二、动态成本的计算公式 １９０
第二节 如何有效管控动态成本
一、管控重心待发生成本 １９２
二、管控手段过程预警和强控 １９３
三、监控方式动态成本月报暴露成本异常 １９５
第三节 建立回顾机制，保障动态成本不失真
一、谁来回顾从单纯成本经理向全员转变 １９７
二、回顾内容重点关注待发生成本及异常变动 １９７
三、如何回顾规范动态成本回顾流程 １９９
四、回顾要点动态成本的过程三控 ２０１
第四节 管好规划余量，保障目标成本不被突破
一、规划余量的价值成本控制松紧度的晴雨表 ２０６
二、规划余量的形成三级储备的层层抽取 ２０７
三、规划余量的应用三级储备做好成本蓄水池 ２１０
第五节 营改增对于地产成本管理体系的新要求
一、目标成本制定环节的价税分离 ２１３
二、动态成本管理细化 ２１７
三、关注成本数据的沉淀 ２１９
本章小结 ：给成长型房企动态成本管理的实战建议
第三部分 两大加油库
第１库：供应商资源库
第一节 搭建规范、统一的供应商信息库
一、信息库搭建两大原则：整合与细分 ２３０
二、供应商类别划分与责任归属 ２３０
三、建立供应商库信息化平台 ２３１
第二节 选、用、育、留实现供应商有效管控
一、选阶梯式发展思路，有序补充供应商资源 ２３３
二、用建立优胜劣汰长效机制，强化过程管控 ２３６
三、育培育供方两步走，实现供企共同发展 ２５１
四、留两大激励方式，留住优质供应商 ２５３
第三节 战略供应商圈定
一、第一步识别战略采购范围 ２５５
二、第二步制订战略供方发展计划 ２５８
三、第三步快速圈定战略供应商 ２５８
四、集采执行保障 ２６２
第四节 供应商管理的新技术应用
一、供需直连创新，从信息对称到信用对称 ２６６
二、新型技术帮助企业实现高效协同与互联 ２７１
三、新型流程帮助企业实现创新业务模式的标准化 ２７４
本章小结 ：给成长型房企供应商资源管理的实战建议
第２库：成本数据库
第一节 企业需要什么样的成本数据库
一、成本数据库的积累，以满足应用为导向 ２８２
二、成本数据库的积累，以支持测算为目标 ２８３
第二节 如何沉淀成本数据库
一、建立含量指标库，精准测算工程量 ２８６
二、建立单方指标库，合理控制单方造价 ２９３
三、建立材料价格库，把握招标采购主动权 ２９７
第三节 成长型房企如何构建简易型成本数据库
一、抓难点，七大专项工程数据库快速构建成本数据库 ２９９
二、强关联，专项数据库与主材数据库绑定沉淀 ３００
三、专人日常维护，实现数据库零存整取 ３０２
第四节 规模化房企如何构建标准成本数据库
一、建立含量指标的限额指标库 ３０３
二、建立单方指标的指标价格库 ３０４
本章小结 ：给成长型房企构建成本数据库的实战建议
第四部分 成本保障篇
成本管理的铁三角组织、流程、绩效
第一节 组织界定清晰的组织分工与权责边界
一、组织分工的基础匹配企业管控模式，满足企业管理诉求 ３１２
二、职责设计的依据基于当前管理水平，满足成本发展目标 ３１４
三、Ａ企业成本职责边界的设置案例 ３１７
第二节 流程成本流程优化的三大依据
一、以业务增值为流程优化的核心 ３２４
二、解决集分权问题，平衡效率与风险 ３２６
三、从决策视角提供科学数据，解决决策质量问题 ３３０
第三节 绩效重点聚焦成本及采购关键ＫＰＩ
一、标杆房企成本与采购的常用ＫＰＩ ３３２
二、如何选择匹配企业自身的ＫＰＩ ３３６
本章小结 ：给成长型房企的成本管理组织、流程优化的实战建议
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| 內容試閱：
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第二版序
近年来，房地产行业整体得到了极大的发展，行业整体规模和集中度在不断增大，国家调控政策也从原来的单向调控转化为分化管理，针对一线城市依然采取较强的调控政策，而对于三四线城市则采取去库存政策，这样就使得不同类型的房企在成本管理政策上采取了不同的策略。在客户层面，随着85后、90后成为购房的主力军，客户意识在不断觉醒，对产品生活、居住属性产生了前所未有的关注度，如何做好成本策划，将更多的成本投入客户关注点上成为行业成本管理的重点。同时自2015年起互联网革命带来的信息透明、技术进步促使企业在内部管理和外部链接上进行更多的管理与业务创新，如今这已经成为一种行业潮流。国家推行的营改增政策更是将行业的上下游紧密地联系在一起。综合来看，行业在不断发展，客户意识逐渐觉醒，移动互联网技术开始普及，税收政策发生了变化，因此各标杆企业在成本管理上也做了不少创新。
采购管理创新：开放共赢
链接上下游已经成为房地产企业的关键举措，许多标杆企业将内部流程向外延伸，也将内部流程向外开放，整合更多的外部资源来提升内部的管理效率。比如，在合同管理链条中引入手机应用让外部供应商发起内部流程（签证、请款、评估），并将内部流程的部分节点和信息向外部供应商开放，这种开放的姿态是打通内外部成本协同，构筑成本优势的新举措，有效地降低了整体管理成本。
供应商链接创新：信息对称
信用对称是成本管理优化的重要环节，在房地产行业中流行着这样一句话：有什么样的供应商就有什么样的成本结构。可以说，拥有一支值得信赖，在关键时刻能够靠得住、顶得上的供应商队伍是房地产企业制胜的法宝，当前已经有不少开发商和供应商借助互联网平台，进行供需双方的信息对称、信用对称。行业中各企业利用共享思维，进行联合招募与联合采购，从而提升了采购的竞争性。
营改增的影响
2016年5月，国家在房地产和建筑行业推行营改增。对于房地产成本管理来说，这带来了新的挑战，一方面在进行采购与合同管理时需要关注不含税成本，还需要关注能否获得足额的进项税额；另一方面在目标成本设定、动态成本管理、数据沉淀方面也需要同时关注这两个维度。总的来说，成本管理不但需要关注价格，还需要关注成本管理体系和业务流程的改进。
合约规划新思路
合约规划作为目标成本落地管理的创新手段，这几年在绝大部分房地产企业中得以实践，在实践中发展出契合不同企业应用的管理模式，有的企业采用合约规划与目标成本直接挂钩的方式，有的企业采用科目与合约规划分别进行管理的方式，这两种方式的实践在管理精细化程度上有不同的要求。
给成长型房企的建议
在实践中，我们发现行业中成本管理的发展水平参差不齐，为了让更多的企业能够快速改进管理体系，我们特意在每一章的最后加入了给成长型房企的建议，希望把每一个环节中最简单、最容易出效果的做法列举出来，供企业参考。
小结
成本管理，方兴未艾，标杆企业和明源对之的探索也一直在路上，但无论后期理念如何演变，我们始终坚守如下准则：成本管理能够实现客户赢、供应商赢、公司自身赢，乃至社会层面（节能减排，绿色建筑）赢的多赢共荣局面，才是国内房地产成本管理的终极目标。
明源地产研究院院长徐颖
2016年7月13日
第一章 走向策划与控制的耦合管理时代
在企业内部，只有成本。
美国管理大师彼得德鲁克
彼得德鲁克的这句名言告诉我们，企业管理的一个根本任务就是不断降低成本。树立全方位的成本意识、加强成本控制与管理、提高企业竞争力是企业最紧迫、最核心的任务之一。
第一节 房地产成本管理三大阶段及趋势
高房价、超高利润的房地产时代，在很大程度上削弱了中国房地产企业对成本管理的重视，也催生了房企普遍重开源（营销）、轻节流（成本）的短视观念，导致目前国内房地产成本管理水平整体相对落后。不过，国内也有一大批标杆房地产企业在成本管理中进行了积极的探索与实践，走出了一条创新之路，并经历了中国房地产成本管理的三大典型阶段：2003～2006年的以成本核算为主的阶段、2006～2010年的以成本控制为主的阶段，以及从2010年起开始逐步流行的成本策划阶段。
这三大阶段的成本管理各有侧重：成本核算阶段重在核算，属于事后管控型，追求算得快、算得准；成本控制阶段强调对目标成本的过程进行严控，希望通过多版本目标成本、合约规划、成本预警强控、动态成本管控等手段，保障目标成本不被突破，属于典型的事中管控型；而成本策划阶段强调的是成本投放效果最大化，通过项目成本、建造成本的合理策划，保证成本收益的最大化，也就是我们通常所说的好钢用在刀刃上花小钱办大事，追求成本结构的最优化。房地产成本管理的三大阶段具体如图1-1所示。
一、成本核算阶段关注造价，强调算得快、算得准
之所以当前很多房地产企业的成本管理还停留在财务核算的初级阶段，除了整个行业对成本管理的重视度不够之外，更直接的原因是，缺乏一批真正具备先进管理经验的成本管理人才。目前，国内大多数成本管理人员源自工程造价领域，主要进行目标成本阶段的成本测算、过程变更签证的算量核价、结算过程中的成本核算等工作，纯粹是以管控工程量、单价为主；另外，还与行业的整体发展水平存在很大的关系，房地产行业上游施工单位的内部管理水平以及房地产行业的整体监管水平都有很大的规范空间，所以，导致成本管理人员的日常工作都是在与施工单位和其他供应商玩猫捉老鼠的游戏，不断地基于多变的图纸和现场施工状况来算量、核价，最终导致成本管理一度陷入了懂技术比懂管理更重要的怪圈。
成本核算阶段的成本管理以建安成本为主要管理对象，以核算为重点，强调算得快、算得准，对预算人员的造价能力要求很高。同时，处于此成本管理阶段的成本管理人员受制于图纸多变、错漏碰缺多、现场变更签证多、合同结算扯皮多等问题，从而在审量、核价工作中耗费了巨大的精力。业内有一首打油诗可以形象地形容此阶段成本从业人员的工作窘境：锄禾日当午，预算真辛苦；对着施工图，一算一下午；算了一下午，图纸还在补；图纸刚补完，方案又重组，苦苦苦！受制于这一点，成本从业人员很难再有多余的精力从更高的层面来统筹整体的成本管理，从而使得目标成本的合理性考量不足，同时，过程中也缺乏有效的手段对成本进行事前管控，导致风险无法提前预判，进而使得成本容易失控。成本核算阶段是很多企业的必经之路，一般而言，项目个数不多，且公司整体运营管理处于刚起步阶段的房地产企业经常会采用这种管理模式。成本核算阶段的特征具体如1-2所示。
二、成本控制阶段关注目标，强调目标成本控得住
随着房企跨区域、多项目发展，成本核算管控模式会带来越来越多的成本失控、成本超支等问题，不少房企开始引入更多的手段来提升成本控制水平，希望能够保障目标成本不被突破。这就使得房地产企业逐渐向事中的成本控制转型，这就进入成本管理的第二大阶段成本控制阶段。成本控制阶段的核心在于，构建基于合约规划的目标成本控制体系，强调实际成本管理过程中对动态成本进行实时纠偏，通过目标成本管控、合约规划管控、动态成本回顾、成本月报体系等手段，保证目标成本不被突破。这种控制方法属于典型的事中管控型。
成本控制型管控思路适合已经有一定项目成本管控经验和成本指标的沉淀的企业，同时，其成本相关业务的流程都有一定的章程，业务管理水平具备一定基础。这种管控模式对成本管理人员的整体统筹能力与设计工程的横向协同能力、内部成本管理体系规范度等方面有一定的要求。整个企业的运营要能够基本保证目标成本及时明确、合约规划提前明确、合约规划指导招标、基于业务管理合约规划余量这几个基本要点，并且在项目推进过程中通过动态成本的回顾机制，找出成本异常的原因，修正目标并落实整改，尽量找到成本超支的原因并防微杜渐，保证目标成本真正能够落地。成本控制型管控思路的特征具体如图1-3所示。
三、成本策划阶段关注收益，强调成本结构的不均衡分布
成本策划管理思路是最近几年来房地产成本管理领域提出的新概念，是房地产成本管理走向成熟的表现。成本策划的思路基于价值工程的概念，非常强调成本的投入产出比，要求成本管控的时间点尽可能地前置。在具体操作上，成本策划必须考虑客户视角的成本投放的价值体现，而不再是简单地基于既定的方案和实际施工情况来算量核价。在成本策划管理思路中，首先需要保证项目收益最大化，其次，在成本总额有限的情况下，优先保障客户关注度高的那部分的成本投放。
成本策划型管理思路属于成本管理的高阶段位，成本管控的时间点会从施工图出图这个节点前置到方案阶段，甚至有的企业会前置到定位、启动会阶段来对目标成本进行整体筹划，以确保整个方案的收益最大化。同时，对产品的标准化程度、成本数据库的成熟度、投资收益测算模型成熟度、内部运营管控体系成熟度等方面都有很高的要求。该阶段的成本管理不再是单纯的成本核算的算量核价，也不是单纯成本视角的成本控制，而是跳出成本专业限制，真正站在公司整体运营的视角，对项目、产品、局部进行策划，真正实现项目收益最大化、单体成本收益最大化。策划型成本管理思路的特征具体如图1-4所示。
四、房地产成本管理的趋势
1．进入三全成本管理阶段
从当前标杆房企成本管理实践和行业发展趋势来看，未来房企将进入全成本管理、全员成本管理、全过程成本管理的三全发展阶段。
全成本管理意味着房企不再只是将成本管理的范畴局限在建安成本方面，而应站在项目视角，甚至是公司视角，考虑整个项目的开发成本，还应该考虑营销费用、管理费用、财务费用的管理，将以前单一成本工程视角的成本管理上升到企业层面的全成本管理上来。
全员成本管理相对好理解，但在实施过程中，对公司各方面的要求很高。全员成本管理意味着成本管理的权责范围的进一步延伸，所以，要求成本部门与其他部门如设计部、营销部、财务部、人力资源部进行充分的沟通协作，还需要有强有力的运营管理制度作为保障，只有这样，全员成本管理才能真正落到实处。
全过程成本管理指的是成本管理须覆盖项目开发的全生命周期，而不再局限于施工环节，真正从项目拿地、设计方案确定、项目销售定价、竣备交房、客户服务等环节来整体统筹成本管理。
2．走向先策后控的成本耦合管理时代
从国内房地产企业的成本管理实践来看，随着管理理念和软件、硬件的进一步发展，做好成本核算已经是基本要求，多数房企已经开始从成本核算阶段向成本控制阶段转型，一些标杆企业则开始聚焦成本策划和成本控制的耦合管理模式，正慢慢走出一条先策后控的新型成本耦合管理模式（如图1-5所示）。
所谓先策后控，就是强调设计阶段的成本策划以及设计阶段之后的成本控制。成本策划属于成本的规划阶段，重点解决目标成本的合理性问题，重点保障项目成本、单体成本的收益最大化，强调好钢用在刀刃上。通过精心的成本策划，可以得出更合理的目标成本，此时，再运用目标成本控制阶段常用的管理手段，来保证目标成本总额及成本结构不被突破。这样就能够保障目标成本符合公司整体利益，且可以切实落地。
对于目标成本的控制，港资背景的房地产企业非常强调目标成本管控体系的严肃性，除非发生重大事件，否则目标成本轻易不能被突破。国内标杆房企的目标成本管控体系也相当完善，甚至很多标杆企业的成本管控水平已经远远超过港资背景的房地产企业。而造成这种差别的原因主要在于不同的企业对成本的定位不同，而且精品项目和快周转项目对成本控制的要求也是不一样的。
从成本控制的指标来看，房地产企业主要通过目标成本变动率［目标成本变动率=（动态成本－目标成本）目标成本100%］指标来进行管控。由于土地金额大，且不受后端各业务环节控制，所以，为了使此指标反映的结果更加灵敏，一般企业会采用扣除地价后的目标成本作为基数进行计算和管控。另外，房企还需要关注产品动态单方指标，因为这是进行竞品分析和销售定价的关键支撑指标。
从成本控制的策略来看，绝非目标成本越低越好，而是目标成本变动率的偏差越小越好。在行业内，正负15%的偏差率代表了高阶水平，正负3%的偏差率意味着良好。另外，除了总额的偏差要足够小之外，成本投放的结构也要合理，不能在项目开发前期没有节制地进行投入，而在项目开发后期才想起要控目标成本，否则就会导致成本结构失衡，进而导致公司、客户都不满意。所以，要对目标成本的投放结构进行合理规划，并在成本管理的过程中及时回顾、纠偏、整改，从而保证成本的投放结构达到预定的目标。
第二节 成本策划的不均衡策略
一、成本的两大策划：项目策划与产品策划
成本策划是房地产企业成本管理的高阶管理模式，特别是在未来房地产企业利润越来越低、同质化产品越来越少的趋势下，成本策划所体现的价值显得更为重要。
成本策划所涉及专业领域的范围甚广，但从实践要点上来讲，主要表现为两轮策划：首轮宏观项目视角的项目级成本策划和第二轮微观产品视角的产品级成本策划（具体如图1-6所示）。
1．项目级成本策划：基于收益最大化视角进行总图级规划
对于房地产企业而言，如果能够尽早在前期概念方案阶段对项目的整体货值进行盘点，基于不同的产品组合，根据市场行情对销售价格进行预估，盘点对比得出其货值最大化的方案，那么在项目前期即可锁定最大化收益。
在成本策划过程中，重点是对项目的整体方案进行不同业态组合背景下的收益对比，最终得出最优的方案（具体如表1-1所示）。这个策划的过程，需要真正站在项目总视角来整体审视项目整体收益，因此往往只是公司决策层和投资部门比较关注，以往的成本管理很少涉及。
2．产品级成本策划：聚集成本的有效投放
好钢用在刀刃上强调花好每一分钱是产品级成本策划的关键所在，很多标杆企业针对成本合理性这一管理目标，按照改变可以改变的，维持不可改变或很难改变的管控逻辑，将项目成本划分为急需成本控制的成本项影响客户体验的成本项可通过前期决策优化的成本项必须支出的成本项和调整空间不大的成本项，其中的前二者，往往成为房地产企业进行管控的重点，因为它们一个是可以优化的成本项，能够降低项目的无效成本支出，一个是必须保障投入的成本项，可以保障项目的销售溢价，不影响项目的整体货值目标。
知识加油站：五步法建立基于客户需求的产品分级体系
在成本策划之后，后期目标成本若被突破，一个重要原因就是前期的产品定位有问题。前期定位由于没能抓住客户的关注点，使得后期物业类型发生了颠覆性变化，目标成本自然就会被突破和调整。而解决产品定位问题的前提是，企业有比较成熟的基于客户需求的产品分级体系，通过该体系可以解决土地、客户和产品三者之间的匹配关系。三者的有效匹配也正是项目策划与产品策划必须遵守的准则。
如何做好基于客户需求的产品分级体系呢？从标杆房地产企业的实践来看，我们可以简要总结为五步走策略，具体如图1-7所示。
第一步：分析土地属性，圈定主打产品
土地作为一种特殊资源，具有稀缺性、不可再生性，优质的土地资源具有不可替代性，同样的房子在不同的地区，价格会有几倍的差异。所以可以说，很多项目卖的就是土地本身的位置。通常来说，房地产企业的投资逻辑是：有关领导或部门（有规模的企业是投资发展部门）到很多地方看地，如果看到一块合适的土地就会进行投资论证，决定是否拿这块地，通过招拍挂流程拿到土地后，就会挑选项目团队操盘并制定项目收益指标。这里的关键环节是投资论证，这个环节的重点是分析土地属性，具体包括位置、地段、技术指标、土地现状、周边环境和市政配套、周边楼盘情况、土地出让条件等，进而根据土地属性，圈定项目主打产品。一般来说，必须保证用A类的土地做出A类的产品，不能出现用A类的土地做出了B类的产品，这样的决策失误应该避免。
第二步：根据产品特征，锁定目标客户
在明确了做什么类型的产品后，要重点考虑这类产品的主要消费群体，通过分析消费者的核心诉求（面积、户型、配套等）及购买力等因素，锁定占比最高的客户为重点客户，并进一步分析重点客户的关注点及项目价值点。基于产品特征锁定目标客户的具体方法如表1-2所示。
第三步：根据目标客户关注点（价值排序），决定成本投放重点
根据目标客户关注点的价值排序，加大对客户敏感点方面的投入，实现成本的不均衡投放，真正做到好钢用在刀刃上，具体如表1-3所示。
第四步：善用规划指标，掏干用尽，使货值最大化
在设计工作开展之前，结合营销定位报告，组织对概念设计多方案组合的初选和相应成本匡算，通过对各类型产品的成本配置模块进行经济性测算和比选，找出盈利最大的产品组合。
第五步：根据客户定位，确定产品配置
根据客户价值排序，逐级细化产品的配置，并结合成本适配性，多方案对比寻找最佳组合，最终根据选定的组合明确项目的建造标准。基于客户导向的产品配置方案，主要考虑四大方面，具体如图1-8所示。
首先，需要确定产品模块级的配置。所谓产品模块，是指产品的单项工程，包括主体结构、外墙、电梯等。产品模块的配置标准，以电梯为例，分为三个版本：标准版、提升版和品质版，其中标准版的提升速度为2ms，提升版为2.5ms，品质版为3ms。
其次，需要细化部品部件级的配置，包括墙地面、入户门、铝合金门窗、阳台栏杆等，即根据客户价值排序，选择相应的部品部件配置标准。以阳台栏杆为例，分为三个版本：标准版、提升版和品质版，其中标准版采用镀锌钢制栏杆，提升版采用铝合金栏杆，品质版采用铝合金 玻璃护栏。
最后，将上述配置结果指标输入成本适配测算表，通过多轮调整实现最佳方案组合，并在此基础上得出项目的建造标准。
建立基于客户需求的产品分级体系，通过层层分解，实现准确的产品定位，并明确产品配置要求，让决策过程更加科学，杜绝后期产品定位出现大调整，避免目标成本成为无本之木。
二、成本投放的二次不均衡分布
前面强调，在进行成本策划时，首先必须站在公司整体项目视角，通过项目级的成本策划，确保方案的经济性，保障项目收益的最大化。在此基础上，进一步思考如何保障成本投放结构的合理性，这就会涉及成本投放的二次不均衡分布的概念。
第一次不均衡分布是指，在整体产品成本层面，将成本分成三大部分，分别是结构性成本、敏感性成本、功能性成本，其投放优先级及管控思路各不相同。
（1）结构性成本
结构性成本是指针对随建筑荷载、起支撑作用的空间体系所投入的成本，如桩基、基础、柱、梁、板、墙等。这部分成本往往不太受业主关注和重视，但属于建筑物的必备要素，一般会通过钢筋含量、混凝土含量、横板含量、砌体含量、窗地比等技术经济指标来进行管控。
（2）敏感性成本
敏感性成本是指房地产企业的客户群体容易直观感知到投放价值的成本，如样板间、建筑外立面、园林景观、公共部位精装修、智能化工程、大堂及电梯厅等，业主很容易在看房阶段通过这些部位的成本投入来判断项目的品质。
（3）功能性成本
功能性成本主要是指为了匹配项目定位而需合理配置的成本。不同档次定位的产品的特定部位的成本投放必须合理，不能超标，否则就会形成功能性浪费。
不均衡分布的成本投放理念关键在于贯彻好钢用在刀刃上的管理思路，在成本总额受限的情况下，能够用更好的成本投入，让客户获得更好的产品体验。
将整体项目成本分成这三类成本之后，其管理目标各不一样，而其具体落地的思路也各不相同。一般而言，结构性成本要严控，敏感性成本要足量，功能性成本要匹配。具体如图1-9所示。
1．结构性成本：在保障安全的前提下严控
结构性成本所依附的对象即为建筑物必备要素，但房地产企业的客户却对其较少关注，因此，对于此类成本应在保障安全的前提下进行严控。少数标杆房企能够做到对成本的七大结构性指标进行全面严控，这七大指标具体为标准层钢筋含量、标准层混凝土含量、窗地比、地下室层高、地下车位平均面积、地下室钢筋含量、硬景面积比例（如表1-4所示）。
实践中，这七个指标中的任何一个只要能够得以严控，都可以带来相应程度的成本节约。比如，软景面积比例每提升1%，成本就会节约大约0.62元平方米。如果对这七个指标进行整体严控和优化，项目单方成本就可减少145~260元㎡。如果按照开发量500万平方米来计算，则可以降低成本约10亿元。这正是成本策划的价值之一。
案例：某成长型房企在结构性成本中的变通
从实践来看，如果在房地产企业的结构性成本管理中全部推进七大指标的控制，其难度较大，成长型房企可以根据企业特色先易后难，先选择三四个简单的指标进行控制。比如，某家百亿元级房企F，在成本管理优化中，务实地选择了两个指标，并考虑到不同区域设计院资质和一线成本控制能力的差异，灵活地推行了两套方案：一套偏稳健，一套偏激进（即与标杆企业项目结构含量水平相比，前者取最中间数值，后者取最低数值）。
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