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世界500强企业培训师全面解读HR、企业管理者zui关心的人力资源管理问题，从招聘到离职，一本书覆盖人力资源管理全流程。
理论与方法相结合
涵盖人力资源管理6个模块
9大角度全面解读人力资源管理问题
28个案例生动解析实际问题
200张图表综合梳理知识脉络
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| 內容簡介： |
本书一共分为九章内容，包含人力资源战略规划、工作分析与职位管理、招聘与测评、薪酬与福利管理、绩效管理、培训与发展、职业生涯管理、能力素质模型管理和新形势下人力资源管理实务新方向等内容，这样的结构安排恰好是人力资源管理职能提升的过程，方便读者建立一个完整的知识体系和能力架构。
全书以流程步骤 工具方法 zui佳实践为编写思路，每一章节都能体现这种逻辑安排，使读者由浅入深更容易领会新知识，理论与方法相结合更好解决工作中的问题。
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| 關於作者： |
白睿，资深顾问、培训讲师，特约撰稿人，拥有外资和内资企业管理工作经验和国际国内咨询背景。多年游历海外，归国后聚焦组织发展和人才发展的研究与实践，同时善于思考写作，文章多刊登在《企业管理》《中国培训》《经济观察报》等国家ji期刊、杂志、报纸以及各大网媒等，多次被国研中心、人民大学学术平台等收录。
王伯岩，众达朴信创业合伙人，资深人力资源管理培训讲师，十余年人力资源管理咨询经验，多家企业长期人力资源顾问，辅导过近百家企业完成人力资源体系的优化和建设，对转型期企业人力资源管理有独到的见解。擅长人力资源数据分析、组织变革、组织管控、薪酬福利管理、绩效管理及企业绩效改进。
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| 目錄：
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第一章人力资源战略规划
第一节 战略性人力资源规划内容
第二节 人力资源规划常用表格和工具
案例：如何通过人才供给需求预测预判三年内的企业人才情况
第二章工作分析与职位管理
第一节 工作分析工具与方法
第二节 职位说明书编制步骤及方法
案例：如何在短时间内从无到有制作职位说明书?
第三节 职位说明书的应用
第四节 职位评价工具及方法
案例：点数评分法在职位评估中的应用示例
第三章招聘与测评
第一节 员工招聘工作流程
第二节 人力资源的来源与渠道
案例：A公司如何通过渠道创新获得人才?
第三节 人力资源甄选与测评技术
第四节 面试管理
案例：DT集团应用无领导小组讨论应用及案例分析
第四章薪酬与福利管理
第一节 薪酬体系设计思路及流程
第二节 薪酬数据诊断及薪酬策略制定
案例：怎么通过薪酬数据诊断提高人力资源管理者的话语权?
第三节 薪酬结构和内容制定
案例：美国高盛银行福利方案
案例：C公司推出套餐式薪酬，个性化设计引起员工共鸣
第四节 薪酬管理与绩效管理的对接
案例：张经理如何通过薪酬改动推动绩效改革的落地实施
第五节 长期激励实施方法
案例：李经理如何通过中长期激励提高公司活力
第六节 福利管理趋势及设计思路
第七节 薪酬动态管理与管控
第五章绩效管理
第一节 绩效管理的基本原则
案例：十五年资深管理咨询顾问陈述目前企业绩效管理存在问题及解决办法
第二节 绩效考核的工具和方法
案例：关键绩效指标库市场经理KPI考核实例
案例：关键绩效指标库生产部经理KPI考核实例
案例：关键绩效指标库销售部经理KPI考核实例
案例：B集团平衡计分卡落地实践案例
第三节 绩效沟通方式与技巧
案例：刘经理如何说服高管分步实施绩效管理改革?
第四节 绩效评估结果应用
案例：K公司绩效管理应用误区的认知
第六章培训与发展
第一节 培训需求分析与计划制订
案例：Y公司关键人才培训计划
第二节 培训常用表格及工具
第三节 培训管理流程与制度
第四节 培训效果评估
第五节 企业大学
案例：国内著名企业大学的建设发展历程及现状
第七章职业生涯管理
第一节 职业生涯管理内容
第二节 职业生涯管理的步骤和方法
第三节 职业生涯管理模型
案例：小A的职业生涯规划报告书
案例：G集团职业晋升多通道设计内容与注意事项
第四节 职业锚
第五节 继任者计划
案例：OP公司中高层管理者继任者计划方案
第八章能力素质模型管理
第一节 能力素质模型的内涵及其作用
第二节 能力素质模型建立流程与方法
案例：NP公司能力素质模型项目准备阶段都做了什么工作?
第三节 能力素质模型构建常用方法
案例：BEI访谈大纲
第四节能力素质模型及词典设计
第五节 能力素质模型在人力资源管理中的应用
案例：联想和华为员工能力素质模型比较
第九章新形势下人力资源管理实务方向
第一节 全球化人力资源管理
第二节外派员工的培训和保留
第三节 创业型企业中的人力资源管理
案例：利用专业性雇主组织进行人力资源外包管理
第四节 四角色与三支柱模型
案例：人力资源如何成为战略业务伙伴
第五节 变革中的人力资源管理
案例：人力资源管理工作者如何应用变革管理推动企业人才升级
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| 內容試閱：
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企业即人，企无人则止。
人力资源是企业核心竞争力的认知已经日趋共识，人人都是人力资源，人人都是人力资源的管理者和工作者。无论是专业的人力资源管理者，还是其他职能的管理人员，甚至基层员工，都应该学会人力资源管理，因为企业即人，企无人则止。
有幸的是，我在国外游学多年，归国后又先从事企业管理咨询工作，能够从国外国内两个视角审视和广泛地接触多家企业，外资、民营、国有、还有事业组织，基本主要围绕着组织与人力资源管理体系建设项目而进行优化与变革。之后我逐渐减少在咨询项目上的时间，更多地聚焦于组织与人力资源管理培训和研究工作上。后来又在一家集团公司做组织发展和人力资源的实操工作。这样的经历让我深知中国企业的人力资源工作者不乏新理论和新理念，而在人力资源管理的实践和实务操作中却力不从心。很多企业的HR的人力资源管理的知识点掌握得很扎实，但是知识架构却是分散的;还有HR对本企业很熟悉，事情做得很精细，缺乏一种整体规划行为来重新厘清人力资源管理的实务操作。这些成为本书的内容和案例安排的突破口，我把培训和研究中所坚持的流程步骤 工具方法 最佳实践的思路作为本书编写的指导思想。每一章节都能体现这种逻辑安排：能够先从一个大体过程中了解人力资源各模块的操作程序，然后施予方法和工具，最后用大量的实操案例强化实务操作流程，也同时展现其他企业有较强参考性的实践。
本书一共分为九章内容，人力资源战略规划、工作分析与职位管理、招聘与测评、薪酬与福利管理、绩效管理、培训与发展、职业生涯管理、能力素质模型管理和新形势下人力资源管理实务新方向。这样的结构安排恰好是人力资源管理职能提升的过程，方便读者建立一个完整的知识体系和能力架构。
本书特色主要体现在以下两个方面：
1.淡化理论和概念，强化实务与案例。为提高读者的学习兴趣和学以致用的能力，概念性理论基本一带而过，每章的开篇都尽量以全局式、框架式的流程和步骤进行展现，读者有一个大体的认知后，后几节切入具体的方法，不求详尽，但求可选择性强，最后辅助以案例实操。案例实操多贴近我个人咨询服务过程中遇到的现实问题和解决方式，更增加实务性。
2.与时俱进，多体现当下最新的实操成果。传统经典的方法并未过时，但是在当下实际发生了很多变形，在此也将这些实操成果收录在本书中。尤其在招聘与测评、薪酬与福利管理、绩效管理和培训与发展这四章中融入了大量当下的实操经验和案例分享。特别在最后一章，着重把现实变化和实务趋势进行归类总结，也希望引起读者的注意，前沿的实务操作让读者了解人力资源管理的进展，加强知识更新的主观性和能动性。
本书在写作过程中，参考了诸多专家、学者以及来自网络无法查证作者的研究成果和案例资料，在此一并致以诚挚的谢意。也希望本书不仅使读者认识人力资源管理带来的新挑战，而且也能够给奋战在人力资源管理一线的人员提供实务上的指引和帮助。
第三节 职位说明书的应用
一、职位说明书的六大作用
大多数人力资源管理工作者在编制职位说明书的过程当中都会出现同样的问题，HR本以为自己编写的职位信息简洁明了，但往往不切实际，这些职位说明书写完之后大部分都被束之高阁，实际工作当中鲜有人问津。如何撰写并活用职位说明书，使其发挥最大价值，是人力资源工作者的主要职责。
1.为招聘、录用员工提供依据
职位说明书里已经确定了这个职位的任职条件，任职条件是招聘工作的基础，招聘工作需要依照任职条件来挑选人员，不满足任职条件的人不予录用。如果企业一定要用也只能降格使用，例如工资等级要下降，或者职务要略微下降。
职位说明书将作为员工录用以后签订的劳动合同的附件。企业决定录用员工后，该员工应该承担什么样的责任，以及要负责到何种程度，这些问题已经事先在职位说明书里进行了约定，企业无须对员工进行重复说明。
员工被录用以后，职位说明书可以作为入职培训的教材。新员工在被录用以后，一般企业要进行一次入职培训。在入职培训中直线负责人主要培训方向就是以职位说明书的职责为基础。
2.职位说明书是给员工下达的绩效考核指标
给员工下达目标的凭据就是职位说明书里面规定的职责。例如给操作专员下达的目标是操作标准、规范、效率，而不能下达调度指标。由此可见，职位说明书是目标管理的一个基本依据。
5.职位说明书确定了职位职责和职责范围
在绩效考核的时候，尤其是以关键绩效作为指标考核时，可以通过对照职位说明书，考察该职位上工作的员工是否完成了工作目标。职位说明书在工作目标管理和绩效考核工作中起了很大的作用，也是绩效考核的一个基本依据。
职位说明书明确确定了某一项职责的范围，是全责、部分还是支持，清楚地划分了员工的职责。当某一项工作没有完成或出现问题时，责任可落实到具体个人。
6.为企业制定薪酬政策提供依据
直接决定薪酬的是职位评价，所以职位说明书所提供的依据评价是间接的。职位评价是企业薪酬政策的基本依据，整个薪酬体系需要以职位评价为支撑性资料。而职位评价的基础是职位分析和职位说明书，如果没有职位说明书、职位工作分析、员工规格分析等资料，就无法进行职位评价。因此，从根本上说，职位说明书为企业制定薪酬政策提供了重要的依据。缺少了职位说明书，企业制定薪酬政策将是很困难的。
7.员工教育与培训的依据
对员工进行培训是为了满足职位职务的需要，有针对性地对具有一定文化素质的员工进行职位专业知识和实际技能的培训，完备上岗任职资格，提高员工胜任本岗本职工作的能力。根据职位说明书的具体要求，对一些任职条件不足，但其他方面优秀、符合公司急需人才要求的员工进行教育和培训，提升员工本身素质，最后使其达到职位说明书的任职要求。
8.为员工晋升与开发提供依据
人力资源管理中一项非常重要的工作是人力资源开发，就是通过一些手段使员工的素质和积极性不断提高，最大限度地发挥员工的潜能，为企业做更大贡献。某些企业的员工晋升与开发离不开人事考核。人事考核是以员工为对象，以职位说明书的要求为考核依据，通过对员工德、能、勤、绩等方面的综合评价，判断他们是否称职，并以此作为任免、奖罚、报酬、培训的依据，促进人适其位。因此，职位说明书也为这项工作提供了一个依据。
1.常规性调整
一家企业在三年或者五年内，应该重新制定一次企业的发展战略。对于传统的制造型企业和生产型企业，一般五年为宜;对于一些高新技术企业，技术进步特别快，产品更新换代速度也很快，市场形势的变化也特别快，可能经过两年或者三年就需要重新调整或者制定企业的发展战略。甚至一些企业出现组织发展超越战略的情况，这时候主要调整的方向也发生了变化。
2.应根据企业发展战略的调整而调整
在企业发展战略调整之后，可能会引起组织结构的调整和变化，例如产品有变化，原来某产品的事业部取消了;也可能增加了一个新的产品，那么就会增加一个新的部门;或者研发力量要加大，需要增设新的研发部门，那么这时组织结构就变了，会出现一些新的职位，或者有一些老职位消失;此外，有些职位的内容职责也会有所变化。
提倡根据企业发展战略的调整，企业组织结构的变化，职位的变化，来重新修订职位说明书。这个时间应该基本上和企业发展战略制定的时间相吻合。如果说每一年有小的变化，就应该做一些微调，例如某个人的职责会减少几项，另外一个人职位的职责可能会增加一两项。这项工作由人力资源部主持，和相关的部门来研究决定，研究以后要进行总的调整。
二、常见职位说明书问题及修正方法
在职位说明书的撰写中问题是多样的，可以归结概括为五个方面的问题，分别是功能概念模糊、职责重叠交叉、系统性不足，不调整工作。
1.概念模糊
很多企业职位管理中都能捧出厚厚一沓的文案，但仔细分析读后就会发现，他们并不是职位说明书，而仅仅是岗位职责制说明，或者是工作分析内容，再有一些企业将招聘要求也充当职责的说明。岗位职责制侧重于岗位任职人应该完成的职责，并不能全面反映岗位的信息，并没有其行为或工作活动的结果;工作分析侧重于工作的流程，时间结点。只有职位说明书则全面反映了职位和职位任职人的全面信息。
2.职责重叠交叉
许多企业在设计职位时考虑欠缺，以团队为单位来设计工作任务，即同一项工作任务需要几个部门或几个岗位共同完成或出现一岗多人，一人多岗，这就出现了职责重叠交叉。正确地处理职责重叠交叉有助于发挥协作效应，取长补短，提高工作效率。但很多企业在撰写职位说明书时对这些职责重叠交叉的工作没有明确各岗位的职责权限，以及对工作结果应承担的责任，反而导致工作中岗位职责不清、多头领导，工作中出现问题各部门间又互相推诿，降低了工作的效率。
3.脱离实际
大多数企业已经认识到职位说明书的作用，开展工作分析的企业也越来越多，但编写出来的职位说明书却未真正起作用。有的企业在追求管理科学化、现代化，对工作分析缺乏正确认识的情况下，盲从主流要各个岗位上的任职人自己编写职位说明书;有的企业，由人力资源部自己闭门造车，使描述脱离本企业的实际，尤其是对任职人资格的界定缺乏客观的标准，结果使岗位说明书无法在实际工作中使用，成为案头摆设，只好被束之高阁。
4.系统性不足
职位说明书编写的过程，其实是对企业业务流程重新认识的过程。一套科学、规范的职位说明书能对企业的各项工作及人力资源管理的其他工作提供依据。但是，不少企业的岗位描述都有不完整、夸大职责或缩小职责、任职资格主观性强等问题。有的为了节约成本，甚至只对关键岗位或部门进行岗位描述，导致后续的岗位评价、招聘等工作缺乏客观、统一的尺度，科学的人力资源管理工作也无从谈起。
5.无调整工作
职位说明书的重要性显而易见，一旦它被确定并公布出来以后，是否还能对它的内容进行更改呢?职位说明书应该说不是一成不变的，它应该隔一段时间进行一次修订，而且这种修订应该和企业的人力资源规划结合在一起。
三、如何科学、规范地编写职位说明书
1.高层的支持和认可
在开展职位说明书编写工作之前，人力资源经理一定要和相关的高层领导进行讨论，明确规范岗位职责的意义、正确定位职位说明书的编写工作，取得领导对岗位职责变革的理解和支持，并保证在职位说明书的实施过程中，高层领导能率先树立岗位责任意识，对各项工作实行归口管理，改变原来自由随意的管理风格。
2.员工的参与和配合
企业在编写职位说明书时，各部门的主管以及员工应该参与人力资源部，要为其各个部门提供编写技术的培训、指导和审核。尤其是做好充分的准备工作，给员工宣讲制定职位说明书的意义和说明书中各项内容的含义。对现行人员配置达不到或者远超出企业要求的现象，企业应向员工解释其原因，打消他们的各种思想疑虑，保持企业的稳定发展。
3.逐步分层实施
在编制职位说明书之前，必须进行认真的工作分析和调查，了解每一个岗位的工作任务、工作目标、工作条件、上下级的关系、对内对外的联系、任职资格等因素。在实际操作中，可灵活选用问卷调查法、面谈法、工作日志法、实地观察法等方法取得具体的资料。
岗位的职责应为部门职责的分解，部门的各项职责应在岗位的职责中得以体现，即人人有事做，事事有人做。部门职责是界定岗位职责的基础，因此界定岗位职责的第一步是界定部门的职责。其次，将部门职责分解到部门的各个岗位，明确各岗位之间的分工关系，这一过程也可作为企业定员定编的依据。根据任务量和工作的要求，应将部门的工作任务合理地分解到具体的岗位，确定部门的岗位设置和人员安排，并明确部门内各岗位的岗位职责。特别是对一岗多人的情况，运用规范的语言明晰地确定各岗位在此项工作中要承担的责任。如某公司的财务部门的职责包括以下要项：会计核算、资金管理、预算管理、成本管理、财务分析等。
4.使用规范用语
规范职位说明书的描述方式和用语关系到职位说明书的质量，因此这一工作不容小觑。标准的岗位职责描述格式应是动词 宾语 结果。动词的选择可参照岗位职责动词使用规范表;宾语表示该项任务的对象，即工作任务的内容，结果表示通过此项工作的完成要实现的目标，可用确保、保证、争取、推动、促进等词语连接。例如人力资源部部长负责人力资源战略工作可描述为负责组织制定人力资源战略和人力资源规划，保证为公司的发展战略提供有效的人力资源支持。
5.建立动态管理机制
职位说明书管理工作相当重要，行业的发展、企业的变革会给岗位提出不同的要求。因此企业编写出规范的职位说明书后，人力资源部应建立职位说明书的动态管理制度，由专人负责管理更新。目前，我国很多企业已开始注重这一问题。
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