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| 編輯推薦： |
在强调协作、协同的时代，如何提高沟通效率，减少管理成本，让企业快速成长？
如何化目标为行动，驱动员工目标主动与组织目标对齐？
实施OKR后，如何让OKR与KPI并行？
如何在不与奖金关联的情况下用OKR激励员工？
国内创业公司、Saas公司如何通过OKR扩大规模，传统企业如何通过OKR转型创新？
成功辅导8家企业实施OKR的、近20年人力资源经验的人力资源总监，为您带来一本深度剖析OKR、启发企业实际应用OKR的实务指南，作者更可提供从内训到咨询的一条龙服务。
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| 內容簡介： |
传统的绩效考核方式将考核分数与奖金分配、晋升机制、调岗等相关联，造成上级打分时有顾虑、绩效评分不能反映员工实际情况、执行不到位等现象时有发生，终导致员工的潜力不能充分被激发，企业目标难以实现。在绩效变革的时代，有没有什么新方法？
目标与关键成果法（OKR）是硅谷创新公司目前在用的新方法，本书将全面讲解其概念、意义、创建方法、实施方法和工具、技巧，以及执行过程中的难点和常见问题、激励模式，并通过完整的案例全方位展现实施流程。本书将帮助互联网、科技等强调创新的公司，以及转型中的传统企业全面了解OKR，学会通过OKR保持员工目标与组织目标对齐，实现组织重要的目标。
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| 關於作者： |
陈镭
和君集团业务合伙人，近20年人力资源管理经验，10年人力资源总监经验，KPA关键绩效事件模型创始人，澳大利亚南昆士兰大学MBA，精神分析咨询师。
自2015年开始，成功培训和咨询辅导了国内科技创业企业、Saas企业、大型传统企业等8家不同类型企业的OKR目标设置和实施工作。擅长公司战略设计、组织设计、绩效体系的建立和设计、薪酬激励设计、高绩效团队的打造、OKR的咨询和实施等工作。
曾担任多家上市企业的人力资源经理、人力资源总监及咨询机构的人力资源顾问职务，专注于人力资源绩效领域十余年，是业内知名的绩效管理专家，独创了KPA（关键绩效事件）理论。
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| 目錄：
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目 录
推荐序一 OKR为什么到今天突然才火
推荐序二 上下同欲者胜
前言 为什么我们无法让事情完成
第1章 认识OKR001
1.1 什么是OKR 002
1.1.1 OKR的概念 005
1.1.2 OKR与绩效考核 007
1.1.3 OKR的优势 016
1.2 为什么要用OKR 017
1.2.1 执行目标为什么这么难 018
1.2.2 重新认识目标管理 019
1.3 准备好用OKR了吗 027
1.3.1 OKR在什么情况下用 029
1.3.2 您的工作适合用OKR吗 031
1.3.3 一个OKR规划 032
1.3.4 OKR的构建基石 033
第2章 创建有效的OKR 037
2.1 如何设置有效目标 038
2.1.1 设置OKR的基本原则 040
2.1.2 创建强大的目标 043
2.1.3 创建目标的技巧 046
2.2 如何设置关键结果 050
2.2.1 有效关键结果的特征 052
2.2.2 创建关键结果的技巧 053
2.3 设置不同职能部门的OKR 055
2.3.1 决策层的OKR 055
2.3.2 综合管理部的OKR 057
2.3.3 人力资源部的OKR 058
2.3.4 研发中心的OKR 060
2.3.5 营销中心的OKR 061
2.3.6 销售部的OKR 062
2.4 OKR设置案例 063
2.4.1 Uber的OKR设置 063
2.4.2 Intel的OKR设置 066
2.4.3 Google的OKR设置 069
第3章 如何有效实施OKR0
3.1 OKR实施的流程和完整周期 076
3.1.1 一年完整的周期 079
3.1.2 第一阶段：确定OKR 082
3.1.3 第二阶段：公示OKR 082
3.1.4 第三阶段：执行OKR 083
3.1.5 第四阶段：沟通与打分 083
3.2 OKR实施的五个关键点 084
3.2.1 关键点一：必须有时间限定 084
3.2.2 关键点二：评级在0.6~0.7分之间 085
3.2.3 关键点三：不与绩效挂钩 086
3.2.4 关键点四：全程透明 087
3.2.5 关键点五：月度评估跟进，季度评估调整 088
3.3 谁适合作为OKR项目的负责人 089
第4章 OKR执行过程中的难点092
4.1 目标有野心 093
4.1.1 超越自己 094
4.1.2 突破限制 097
4.2 季度评估时的难点 100
4.2.1 有效召开全员大会 102
4.2.2 公开点评每个人的分数 103
4.2.3 合理调整每个季度的OKR目标 104
4.2.4 保持月度OKR的及时跟进 105
4.3 评定OKR过程中的完成程度 108
4.4 评判OKR的结果 109
4.5 OKR带来的挑战 110
4.5.1 对基层员工的挑战 111
4.5.2 对管理层的挑战 113
4.5.3 对HR的挑战 114
4.5.4 部门间对OKR的理解与配合 118
4.6 OKR实施的常见错误 119
4.7 OKR的实施工具 121
4.7.1 用表格管理OKR 121
4.7.2 用协作平台管理OKR 122
第5章 如何在不与奖金关联的情况下激励员工124
5.1 用评奖方式激励125
5.1.1 评选本季度最佳OKR奖 126
5.1.2 评选本年度最佳OKR奖 127
5.1.3 评选本季度最佳新人OKR奖 127
5.2 用合伙人方式激励 127
5.2.1 海尔：成为品牌资源平台合伙人 130
5.2.2 华为：成为渠道合伙人 134
5.2.3 星巴克：成立连锁式合伙人创业基金 136
第6章 OKR实战案例139
6.1 创业公司 140
6.1.1 公司背景 140
6.1.2 设置实例 141
6.2 IT公司 166
6.2.1 公司背景 166
6.2.2 设置实例 167
6.3 转型中的传统企业 173
6.3.1 公司背景 173
6.3.2 设置实例 175
附 录201
附录A 企业价值生成图谱 201
A.1 重新认识利润 202
A.2 市盈率是什么 204
附录B OKR考核模板 207
附录C OKR目标设定表208
附录D OKR周期节点表209
附录E 分解目标的工具 210
E.1 用思维导图分解目标 210
E.2 用鱼骨图分解目标 210
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| 內容試閱：
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前言 为什么我们无法让事情完成
每个企业家都为了将企业价值不断提升而努力着，每个职业经理人也是在为了企业价值提升而分享成功的果实，每个员工也是希望自己的企业不断提升，从而过上更加体面的生活，所以提升企业价值应该是每位企业成员共同的目标。（和君通过研究，最新得出关于企业价值的理论：企业价值生成图谱，提出企业价值=利润市盈率，参见本书附录A。编者注）
既然目标已经明确，大家努力向前，克服万难，总能成功吧？但事情的结果却并非如人所愿。前《哈佛商业评论》中文版社群总监陈雪频说：很多创业者往往把自己或所谓的关系当做关键资源，同时高估了自己和所谓关系的力量，而没有建立其组织的竞争能力。大多数创业公司，迷信于创业者的个人能力，而忽视了在制度和流程方面的建设。这样的疏忽往往会导致这些企业熬不过创业期，或者熬过去了，也长不大。
美特斯邦威、李宁，还有一些互联网 教育的公司，都曾是知名的企业，但最近都在面临业绩下滑或者是变革调整所带来的压力。
成功的企业都有相同的经历，失败的企业却有各自不同的失败体验，和君咨询通过与大量客户的接触，发现目前民营企业存在以下诸多的困境：
（1）花重金请来高管，却没有达成预期目标，或者不能按公司的思路做工作，不能融入文化氛围；
（2）花了高价做的培训，大多数人不到两周就恢复原样，甚至反而对公司不满，觉得各方面都没有培训中期望得那么好；
（3）中层经理的执行力弱，老板在是一个样，老板不在是另一个样，老板盯的事情就赶紧做，老板一放松就也跟着放松；
（4）原材料、人工成本都在涨价，而市场客户则是一轮一轮地招投标，价格则是一路下跌，利润越来越薄；
（5）基层老员工（三年以上）离职率很高，新人技能不如老员工，但薪酬要求比老员工高出许多，造成新老员工矛盾突出；
（6）老板事无巨细什么都管，中层缺乏信任度；
（7）部门间各自为政，相互扯皮；
（8）经营人才缺乏，普遍缺乏经营思维，缺乏以客户为导向的市场理念；
（9）管理越来越规范，但效率越来越低下；
（10）企业越大越想控制风险，结果造成集权；
（11）管理层心没有以前齐，决策慢了；
（12）上了系统，都要求走流程，反而僵化了；
（13）重复的问题总是出现；
（14）空降高管却沉不下去；
（15）会议决定总是不能完全落实；
（16）人才留不住。
造成以上这些困境的主要因素是什么呢？和君咨询通过为大量企业所做的诊断，归纳出几点关键因素：战略和目标缺失、团队建设问题、执行力问题、没有有效激励机制、缺少企业文化、没有标准化流程、绩效考核及管理问题，其中战略和目标缺失又是根本性的方向问题。一旦战略层面缺失，就会造成企业的方向感迷茫，即便战术层面做得再好，也可能是越努力，越白费。
要想保持战略和目标的明确，过去常用的方法是平衡计分卡。平衡计分卡以可持续发展的角度，从四个维度（财务、客户、内部运营、学习成长）来规划企业的战略，在执行中，往往平衡计分卡是与KPI（关键绩效指标）结合在一起，成为一个绩效考核的工具，因此存在绩效考核中一些普遍存在的弊端，如考核分数平均化、为了考核而考核、平庸化等问题。如今，就如硅谷产品组织的创立者、知名产品管理专家、《启示录》一书的作者Marty Cagan（马蒂卡根）所说，他们都在用OKR，因为OKR在当前环境下更能激发人，无论是6万人的大公司还是3个人的初创公司，只要员工有意愿，OKR都会有效。
OKR（Objectives and Key Results）是一套定义和跟踪目标与关键成果，以及跟踪其完成情况的管理工具和方法，Google内部率先引入了此管理系统后运行效果良好，也在国内引起了非常广泛的讨论。John Doerr（约翰杜尔）是美国加利福尼亚州KPCB（凯鹏华盈）的创业投资家和风险投资商。当年也是他率先将OKR从Intel引入Google，因此被称为Google的OKR之父。
BetterWorks的创始人Kris Duggan（克里斯达根）在2014年曾对话过John Doerr，以下是对话节选：
Kris Duggan：为什么对于企业来讲，制定战略和目标（OKR）很重要呢？
John Doerr：企业是否能够成功，很大程度上取决于其执行能力。战略和目标的制定其实很简单，难的是如何执行下去，产出理想结果。爱迪生说过，没有执行的念想到头来都是空想。我是这句话的坚定拥护者，并且我认为只有战略目标的制定才能让执行这台机器真正跑起来。
OKR的制定为何如此重要？首先，它能够让公司专注。不是完成50个目标，而是最重要的那5个，那些一旦做成了就能让公司突飞猛进的目标。通过头脑风暴和目标过滤，我们能够找出那些真正具有价值的重要目标。
其次，OKR的制定能够让员工承担责任并保持同步。我们需要知道我们应该做什么，什么时候做到，谁来负责，以及我们如何同心协力一起完成。
一旦目标的制定变得合理而精确，公司的每一位成员都可以把自身的目标和企业的目标联系起来，他们知道自己所做的事情和取得的成果对公司的发展产生了哪些影响。
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