新書推薦：
《
超加工人群：为什么有些食物让人一吃就停不下来
》
售價：HK$
102.4
《
历史的教训（浓缩《文明的故事》精华，总结历史教训的独特见解）
》
售價：HK$
64.4
《
不在场证明谜案（超绝CP陷入冤案！日本文坛超新星推理作家——辻堂梦代表作首次引进！）
》
售價：HK$
59.8
《
明式家具三十年经眼录
》
售價：HK$
538.2
《
敦煌写本文献学（增订本）
》
售價：HK$
227.7
《
耕读史
》
售價：HK$
112.7
《
地理计算与R语言
》
售價：HK$
124.2
《
沈括的知识世界：一种闻见主义的实践（中华学术译丛）
》
售價：HK$
89.7
|
| 編輯推薦： |
易到用车创始人顺为资本投资合伙人周航，首度复盘20年创业经历，全方位坦陈创业得与失。这不是一本创业成功手册，却是思想的一次出走。
20年创业经历的咀嚼与反思，从战略、品牌、竞争，到流量、领导力、团队管理等，多角度多维度的重新认知，如李开复所言，都是真刀真枪打出来的经验，值得每一位创业者多读几遍，吸收内化。
雷军、李开复、徐小平作序，梁建章、张志东、曾鸣推荐
|
| 內容簡介： |
1994 年，周航开始创业。10年之后，他参与创办的天创数码成为国内专业视听领域的领先者之一。在激流中，他选择停下来重新思考。
2010年，周航再次入场，原创了网约车平台易到用车，比Uber在美国的出现更早。这也是中国移动互联网浪潮中少见的原创。
2017年，周航加入雷军的顺为资本，开始转型成为投资人，并且用投资人的眼光重新审视自己20多年的创业历程，毫不留情地解剖自己。
2018年，他首次完整梳理了20多年来的企业管理经验和运营心得。
在这本书中，周航对战略、品牌、竞争、流量、领导力、团队管理等领域，做了多角度的复盘和重新认知，结合自己多年来的创业经历及其中的经验教训和成果，突破常识，从失败中学习，赋予创业和管理另一种维度。
从向外看世界，回到向内看自己。反思是为了更好地前行，是为了再来一次。
|
| 關於作者： |
周航，易到用车创始人，连续创业者，现为顺为资本投资合伙人。
1994年，周航参与创办天创数码集团，天创后发展为国内规模最大的专业视听产品和服务集团之一。之后，周航旅居海外，2010年回国再次创业，创立易到用车，首创国内互联网专车的行业模式。
2017年，周航创业者的身份暂告一段落。他加入顺为资本，任投资合伙人，主要负责行业项目挖掘、投资决策及部分创业指导工作。周航在顺为期间给予了被投公司创业理念和发展方向上的支持，并为投委会提供具有参考性的实践经验。
周航热心公益事业，2004年任阿拉善SEE生态协会创始理事，参与并创办了戈友公益基金会；2012年参与创建人文经济学会，并担任执行理事。
|
| 目錄：
|
目录
推荐序一 认知和思考最好的体现是面向未来的行动雷军 VII
推荐序二 反思是为了更好地前行李开复 XI
推荐序三 我与周航的四个故事徐小平 XV
前 言 XXI
第一章 重新理解战略
概念先行还是问题驱动 003
甄别需求的真伪 006
完美的宏大和简陋的快捷 010
战略的维度 013
战略思考要摆脱战斗模式 018
第二章 重新理解竞争
先行者姿态 024
成功带来的认知局限 028
竞争是生死问题 030
真正的竞争来自另一个维度 031
创新窒息 033
竞争是全方位的战争 035
竞争的核心问题 038
第三章 重新理解品牌
过去，我们怎么看品牌？ 044
重新理解品牌 046
回归原点做品牌 048
做品牌的两个主张 051
口碑是最好的传播 053
用一以贯之的真诚去解决问题 057
第四章 重新理解流量
流量永远是稀缺的 064
产品本身决定了流量的关键问题 067
后流量时代 074
第五章 重新理解钱
关于钱的四点反思 082
选择投资人：不博弈，双赢 089
退出与套现 096
第六章 重新理解领导力
领导力首先是做自己 102
你只能领导你喜欢的人 105
寻找与你最相匹配的领域 107
第七章 领导者的自我成长
归功于外，归因于己 114
领导者要成长就要复盘 115
学会示弱 117
学会向别人求助 119
避免怕输的心态 120
第八章 如何打造一个团队
长心：寻找志趣相投的合伙人 126
搭骨架：寻找信任你的初创员工 128
长肉：学会留住牛人 131
集体面试：缓解团队更迭带来的矛盾 134
复盘：团队整合的核心方法 137
第九章 重新理解企业成长
做好打持久战的准备 143
最小化启动 145
加速度比初速度更重要 148
没有绝对的坚持 150
基业长青 152
第十章 如何应对低谷
低谷时期常见的三种做法 160
低谷时期的三条建议 162
第十一章 突破瓶颈
保持清醒的认识，不要全盘否定过去 170
战略摸索期应如何调整 173
找到创业的初心 176
第十二章 重新理解未来
看到和看穿 184
找到独特的小切口 186
从大处着眼，从小处着手，思考需求的本质 188
创新没有边界 190
顺应时代的趋势 192
结语 学习做一个卓越的投资人
195
后记 为了再来：重新理解创业
205
|
| 內容試閱：
|
从九十年代开始创业到现在，二十多年，可以说我生命中一半以上的时间都在创业。
一个创业者从南到北的故事
1994年，乘着时代的潮头，我和哥哥在广东一起创办了一家做专业音响的公司，后来它成长为天创数码集团（股票代码：400036）。在这个非常传统的行业，我做了近 10 年，算小有成绩，可这终究是一个很狭窄的行业，又偏居一隅。2003 年我的内心开始躁动，就想要新的突破。
那时，我大概不到 30 岁，去了长江商学院学习。上学虽然没有解决选择难题，也不能消除焦虑，但能看到新的世界，也带给我一次很重要的人生实习机会。曾经在长江商学院任教的曾鸣教授去了阿里巴巴，随后就任雅虎中国 CEO，他就把我叫过去做兼职顾问。
这一段经历对我非常有价值，就像开了一扇窗。过去我虽然知道互联网，知道阿里巴巴，知道雅虎，但只是从一个网络用户的角度，这一次真正从内部了解到一个互联网公司是怎么回事。
人心就这样，被视野一点点撑大。作为一个传统行业的从业者，在深入接触互联网后，我有了很多很多的想法，我想过做移动支付，想过做电子阅读、移动洗车、基于通讯录的实名社交等等。
任何事情，光想是不会有结论的，因为没压力。今天想得很兴奋，明天想不下去便不想了。那段时间，正如我在《创业家》的专栏里提到过的一个画面：在加拿大深秋的下午，我坐在院子里，盯着一片落叶，从它开始飘下来到真正落到地上，大概有一分钟的时间，我就一直盯着。
设想一下，这是一种多么无聊的心情。那一刻我告诉自己，再也不要过这样的日子了，必须要给自己一个时间表，不能再无限制地想下去，因为人不可能等到一件完美的事情出现再去做，更需要做出一个决定。于是我开始做减法，把不想做的、不能做的，一项项划掉，我要在想干、能干和可干之间选出一件有交集的事情。
我想过很多事情，2007年我就想做移动支付，2009年想做电子阅读，2010年想做基于通讯录的社交但什么是我能干的？对我来讲，我懂一点互联网，也懂一点传统行业的做法。什么是可做的？一定是符合未来发展的趋势，且巨头不会介入的行业。想来想去，只有易到这件事情。
车虽然不是我最热爱的，但可能是适合我的。
我与易到的上半场
2010年我回到北京，5月易到成立。这一年，后来被称为中国互联网元年，也是这一年，几乎在与易到成立的同期，优步于旧金山上线。彼时，我们都不知道对方的存在，所以易到是完全的原创。做一件从未出现过的事情，也许挺光荣的，但当时真的没几个人觉得这事儿靠谱。如果仅仅因为别人说不行，我就轻易动摇，可能就没办法创业了，我必须倾尽全力一试。
创业，首先要解决人的问题。在一切都是0的时候，说服别人加入是个大难题，这时创业者只能从身边的人开始找起，我也一样。有商业规划书还不够，最难的是说服家属，
让家属知道我是一个靠谱的人。后来，我就让合伙人家属面试我。就这样，我的两个创始合伙人汤鹏和杨芸相继加入，再后来有了COO（首席运营官）、CFO（首席财务官）、CMO（市场总监），然后他们带着各自的团队加入，易到的骨架算是搭起来了。回过头来看，那时候别人对你的信任，都应该报以感恩之情。
易到有了团队，有了App，一步步从0走到0.1、0.2直到2011年8月易到拿到第一笔融资，有了第一次起步，我们在市场上做了全面推广。易到要做高端的专车服务，让商务人士随时随地能打到专车。我曾经描绘过一种理想情况，不管是在北京的CBD（中央商务区），还是在新疆，在西藏，只要用户叫车，易到就能做到接单。只是，理想很丰满，现实很骨感，不仅没有做到100%接单，易到的订单量也远远没有达到预期。那个时候，我甚至怀疑过做这件事情的靠谱性。2012年春节，我和好友连长（航班管家创始人王江）喝酒。我问他：你说我做的这叫什么事儿？他说：我也不知道。我又问他：要不换个方向试试？他说：那就试试呗。
那就试试吧！2012年痛定思痛后，易到调整了方向，重新起步，抛弃了早期的POS（销售点）机，采用App绑定信用卡，从时间计费改为时间路程计费直接面向C端。这次变革让易到形成了完整的交易闭环。不久，易到又有了第二次突破：2013年，战略投资方携程入股易到。所以，从2012年到2013年年底，易到过了一段好日子，有了稳定的获客来源，还一直保持着80%的市场份额。
《创业维艰》的作者本霍洛维茨曾用这样一句话总结他的创业时光：在担任CEO 的8年多时间里，只有3天是顺境，剩下的8年几乎全是举步维艰。好日子不长，行业就出现了新的变局，DD和KD相继从打车业务切入。
即便这样，我们依然认为自己把握得最准，觉得网约车是一个小众市场，易到提供的就应该是一个高品质、差异化的服务，而且在中国挑战出租车行业政府管制的体系是不可行的，所以一直以来易到做打车业务是三上三下。
2014年，移动支付把打车当作前沿阵地，巨头的加入让打车市场迅猛加速。即便这样，公司C轮融资的时候，我们本有机会拿到非上市融资里面最大的钱，但我们没要。没过几个月，那笔钱就到了竞争对手手中，这导致易到在之后的补贴大战中过得很悲惨。
一年后， O2O（线上到线下）行业迎来史无前例的补贴大战，早期我们的做法是决不参战。那时候，我们不喜抄袭，不好价格战，对手做我们就不做，觉得政策不会允许这样打下去，结果教训很惨痛。完美的轮子，就是没有带缺口的轮子跑得快。竞争对手巨额补贴背后的窟窿，不仅被一轮接一轮的融资填补，还收获了大量用户和庞大数据。
等到加入后，易到已经缺失了一大块市场份额，而资本已经不允许我们继续打下去，彼时已经跌落到DD之后。回过头来看，在互联网的世界里，差异化服务、会员体系、强有力的资源，这些都不如流量和价格战。
仗已经打不下去了，那会儿我还带着团队坐火车去了延安，寻找精神的力量。但精神无法在短期内转化为物质。在这场200亿的烧钱大战中，形势急转直下，这才有了LS与易到的结盟。2015年10月起，LS启动了对易到的并购式投资。那个时候我的心情很复杂，
一方面觉得公司终于有救了；另一方面，作为创始人，签字交割的那一刻，心里知道公司从此不是自己的，但还需要继续为它的前途和命运担心，继续守护着它。
有很多人都问过我，为什么要在那个时候选择LS？放在那个节点上，我没的选。但当时的我一定是做了我认为可能是最好的选择。只是回望过去，有很多地方值得反思。某种程度上，LS的入局确实让易到有了一丝喘息之机。2016年，在很激进的方式下，易到得到了阶段性的改善，但是也埋下了一颗毒瘤，以至于这之后发生了一系列备受舆论关注的事情。其实，并购没多久，LS团队就入主易到，对易到董事会和管理团队进行了相应改组，公司控制权逐步落入他人之手，我和原始合伙人相继退出管理层。后来又因为众所周知的原因，易到受到牵连，再之后，我和合伙人正式辞职离开。
我曾经写过一篇文章《一个创始人眼里的〈师父〉》。这两段从南到北的创业经历，就像电影《师父》中南派宗师陈识想要立足天津开武馆，在各种规矩和复杂情势面前，他也许认为时不我待，也许急于求成，但在离开北方的火车上，他依然怀抱着希望。于我自己而言，从传统行业到互联网创业，有别人口中少年得志的时刻，也有行业开拓者的标签；有安然挺过竞争的时刻，也有竞争对手从小蚂蚁长成大象让自己无法喘息的时刻总之，不管是民企野蛮生长的灰色时期，还是残酷的互联网创业屡屡打破规矩之时，创业的20多年，我都经历过，因此认为自己创业经验还算丰富。但是，易到这一段让我严重受挫，我产生了极大的自我怀疑，甚至认为自己很失败，觉得自己做什么都不对，什么也没做好，尤其是以前觉得自己至少在战略方面还是不错的，可是易到的经历甚至让我怀疑自己的战略能力是不是最差的。
也许易到这件事让我表面看起来没什么问题，实际上内伤特别严重。那种失败和过度否定自我的情绪始终笼罩着我，这促使我停下来，想好好地想一想创业到底是怎么一回事，领导力是怎么一回事儿突然有一天我开悟了，觉得自己接受了失败，我一下明白，要想重新创业，首先要从学习失败开始。
我既不满足于自己过往创业经验中的认知，也不迷信权威，不是赶紧找书看创业到底是怎么回事，而是从自我的经历中进行了一个很深度的向内的自我反思，试图走出20多年创业认知的局限，然后形成自我的充分思考，这也是我写这本书的起源。
我们如此恐惧失败
重新理解创业，首先是从如何理解失败开始。还记得湖畔大学创办时，他们找我沟通，说湖畔大学专门研究失败，这句话非常打动我。我一直认为，成功其实没什么好学习的，因为成功者所具备的天时、地利、人和，这一切都难以复制。相反，我隐隐约约觉得，学习失败才是真正有意义的事情。但是，我们到底为什么要学习失败，怎么学习失败，从中学习什么？对此我似乎一直没有找到清晰的答案，即便在湖畔学习的这几年，我们也从来没有完全真正系统地学习失败。
中国人总是忌讳谈论生死，一说起死亡就避而不谈，觉得晦气。同样，一个人或者一家企业的失败，也一样避而不谈，大家认为只有loser（失败者）才会天天把失败挂在嘴边，大多数人只会谈论成功，学习如何才能成功或者更成功。在中国，就是这样一种成功动机过剩的氛围，我们特别崇尚和追捧成功，追随一切当下最红的公司、模式、热词，我们的眼中只会聚焦那些成功者。
和成功的待遇截然不同，这个社会又如此厌恶失败、鄙视失败。我们耻于谈论失败，甚至会讥讽一切失败的现象、失败的人。我们经常冷眼看着一家面临崩盘的公司走向灭亡，然后说：我早就知道如此，你看，应验了吧？眼见他起高楼，眼见他楼塌了，大家对待失败大抵都是这般吃瓜群众的心态。
我们如此鄙视失败，却唯成功马首是瞻，追随到底。成功者走在前面，证明了自己的模式和方向是对的。于是一些人开始抄袭他们的商业模式，模仿他们演讲的风格，甚至开始模仿他们的生活方式，幻想着做同样的事情也能成功。
但是夜深人静的时候，我们可以想一下这种唯成功至上、厌恶失败的环境最后让我们变得怎么样了。它让我们放弃了独立思考，放弃了真正的创新和探索，只敢去追求成绩，没多少人敢尝试，成功了还好，一旦失败就会被别人看不起，然后就陷入自我否定、内心无比焦虑的状态。我们不妨跳出这个环境，换个角度重新思考，从中你会发现美国创业文化中很重要的一部分是对失败的宽容。而且这种宽容，不仅没有影响到他们的创新，反而鼓励了创业者尝试和冒险，极大激发了创新。
中美对待失败的差异
我在中国创业二十多年，也去过美国很多次。近十年来，中国的互联网行业从经济总量上来计算，已经快速接近美国，在不远的将来甚至会将其超越。这两个国家给我印象最深刻的地方不是经济上先进和落后的差异，不是开放和混沌的差异，而是中美创业创新文化上的差异，这种差异最核心的表现是对待失败的态度。
没有人会乐于失败，但是我们会看到，在美国人们会以平常心态谈论和面对失败。埃隆马斯克固然把创业形容为一边嚼着碎玻璃一边凝视深渊的残酷过程，因为确实需要付出极大代价，然而，在三次发射火箭失败之后，他仍然获得了第四次发射的机会。这一次，他成功了。
也许大家是因为他成功了，才对他前三次的失败正眼相看，但很多时候，失败就是一种常态。我看过一部美国电影《醉乡民谣》，记录美国20世纪60年代民谣浪潮中的一位民谣歌手。导演科恩兄弟没有刻意地讲述一个励志的故事，就是从开头到结尾一直在折磨主人公，总是让他经历演出收工挨揍的循环场景。主人公身边围绕着各种在他眼中低俗得不可理喻的表演者，却一个接一个地获得成功，但是他自己因为性格上的不谙世事和艺术上的不肯妥协，最终也没有出名。可是他放弃了那样的追逐，坚持做自己心中的艺术，因为那是真实存在的。即便他没有世俗意义上的成功，导演还是给出了这样的关怀：你是谁不重要，重要的是，你是浪潮的一分子。因为在民谣浪潮中，他的存在必不可少。
我们再去看历史好了。在硅谷博物馆大厅的某个角落，摆着一台硕大的机器。因为外形古旧，甚至看不出来是干什么用的。看机器旁边当年的广告画和简介说明才知道，这台像商用复印机那么大的机器，竟然是最早的家用计算机，放在厨房里，供家庭主妇们记录菜谱之用。可想而知，这么不实用的家伙的确很难风靡，很快便销声匿迹。
再拐一个弯，就看到施乐实验室开发的家用电脑，也是因为成本过高，功能过于简单，失败了。再拐两个弯，是第一代上市售卖的苹果电脑。在乔布斯手里，它开启了一个时代。
我们看到在大厅里展示的许多硬件和机器，在当年根本就不是什么成功的发明，更不用说赚大钱了，但就是这些发明，打开了一扇窗，启发了后人的智慧和热情。这中间，你不过拐了两个弯，将近20年的时间就已经过去了，而前人失败的点子终于在后人手中成功。
硅谷的商业文明正是在这一代代人的努力探索中向前。而现在，我们又开始谈论，苹果公司是否已经丧失了创新的活力，那下一个数字英雄会是谁？历史就是这样循环往复。
回溯科技史，我们发现推动行业发展的产品，并不全部都是成功的，失败在其中的作用举足轻重。正是那些失败的产品成为革新的养料失败的尝试也是历史中群星闪耀的时刻。这样一看，所谓的失败是多么美好的事情，这是失败对于我们全社会的价值。如果一个社会还在耻于谈论失败、害怕失败、排斥失败，只崇尚成功的话，我们不太可能有探索意义上的创新。所以，如果你希望这是一个创新的国度，一个创新的社会，那么我们必然需要重新定义失败，重新理解失败。
失败是一种宿命
有很多人问，学习失败，是为了避免失败吗？我觉得恰恰不是。
创业就像跳高比赛，如果以探索和挑战为终极目标，那么失败就是一种必然的宿命。当你知道失败是创业的宿命的时候，就会全然地接受失败，才会有一个要从失败中去学习的心态。你可以成功地攀上一个高峰，让所有人为你欢呼；你也可以就此谢幕，自此离场但如果你想不断攀越更高的山峰，跨过人生的极限，从终极意义上讲，你的宿命就是失败。
在20多岁第一次创业的时候，我犯了很多很多的错误。当时我聊以自慰地说：这太好了！在年轻的时候，付出这么小的代价，能犯这么多的错误，学到这么多的东西，以后我就可以避免犯这些错误了。可是在后来不断创业的过程中，我还是不断在犯错，有新的错误，也有老的错误。后来我才发现，错误和失败几乎是无法避免的。我们学习失败的真正目的在于，面对它，接受它，解决它，放下它，然后从中成长，让自己以后生活得更好。
于是我总结，学习失败的真正意义在于，我们可以坦然面对失败、接受失败、解决失败、放下失败，而不是避免失败，因为任何人都避免不了。失败几乎就是生命的一部分。拒绝失败，就是拒绝生命本身。这也是失败对我个人的意义所在。
那么，到底什么是失败？我问过很多所谓的成功人士，在你过去的生涯里，有没有什么失败的时刻或者失败的感觉？我发现每个人或者每家公司都有自己的至暗时刻，奇怪的是当我们在谈论一家已经消亡的公司时，会认为它是一家失败的公司，会像智者一样去点评，大说特说它曾经犯过怎样怎样的错误。但是，假如回到10年前，回到它所处的那个辉煌的时代，我们还会想到它的失败吗？好像很难。
最近一次，我又跟朋友们一起讨论失败这件事。某个手机公司，它推出了一个低端系列，被认为是一个败笔，因为这个系列极大地伤害了品牌本身。但反过来想，如果不做低端系列，它会有这么大的用户量吗？它的商业模式能成立吗？世界上没有绝对的正确和错误，也没有绝对的成功和失败，更没有绝对的强大和脆弱无论从得失的角度还是时间的维度，都是如此。
村上春树在《挪威的森林》里，开篇就借渡边之口讲，死不是生之对立，而是作为生的一部分永存。我想，失败和死亡一样，失败也不是成功之对立，而是生命的一部分，失败甚至是成功的一部分。
人性中对死亡就是恐惧的，尤其是权力集中的统治者，所以才经常会有长命百岁的妄念，可我们知道生命的常态是死亡，所谓的生不过是瞬间。某种程度上期待长生不老是对生命没有敬畏之心，结果是既没有享受当下，也失去了未来。我们对于生命和失败恰恰需要怀有敬畏之心，要意识到，失败是一种常态，没有企业可以长命百岁，企业的终极宿命跟人的生命一样，会经历出生、成长、青壮年的强壮、中年的瓶颈、衰老直至死亡，关键是你怎么看待这件事情。
世事无绝对，成功无绝对，失败无绝对，活法无绝对。这个时代，我们尤其应该重新理解失败，重新定义失败，重新谈论失败，把失败当作重启我们生命观的引子。倘若把这件事情解决，哪怕只是部分解决，都是我们这些创业者对社会莫大的贡献，也希望我们这样的角色，我们的重新理解，如一种陪伴，对正在创业的你有所帮助。
|
|
購物車/收銀台(0) | 在線留言板
| 付款方式
| 運費計算
| 聯絡我們
| 幫助中心 |
加入書簽
HOME
新書上架
