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| 編輯推薦： |
《行动学习实战指南》内容非常全面，知识性内容包括行动学习的兴起历程、六大特征、三种类型、四大原理、六大流派；
在如何推进行动学习模块中，作者提出了项目引进两前提、 项目成功六角色、 项目推进七步骤、 人员成长八历程；
作者提出，行动学习应着力突破团队绩效目标、促动战略落地、促动商业模式转型、促动领导力发展、打造赢的游戏、 建设学习型组织、促动组织转型；
同时，作者提出了促动技术、派对主人、流程专家、团队教练等方法。
《行动学习实战指南》是作者10年行动学习项目培训经验的系统总结，案例非常丰富，可操作性非常强。
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| 內容簡介： |
《行动学习实战指南》详细阐述了开展行动学习项目的核心方法论和关键技术，对各类行动学习项目的实操要点做了深入的解读，并提供了大量实操工具和案例。
如何破解培训不落地的难题？
如何运用行动学习创造组织绩效？
如何运用行动学习为团队赋能突破团队绩效目标？
如何运用行动学习推进组织战略落地？
如何运用行动学习探索新的商业模式？
如何运用行动学习发展干部的领导力？
如何运用行动学习建设学习型组织？
如何运用行动学习推进组织转型变革？《行动学习实战指南》详细阐述了开展行动学习项目的核心方法论和关键技术，对各类行动学习项目的实操要点做了深入的解读，并提供了大量实操工具和案例。
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| 關於作者： |
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石鑫，众行行动学习研究院院长、首席顾问，拥有20年组织学习领域的研究与实践经验，先后帮助100多家企业导入和实施了行动学习项目，著作包括《搞定不确定行动学习给你答案》和《行动学习成就高绩效团队》。
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| 目錄：
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第 1 章 培训不落地的破解之道
1.1 培训不落地之痛 5
1.1.1 基于菜单选择培训课程所学非所用 6
1.1.2 基于绩效考核实施培训所知非所行 6
1.1.3 基于素质模型定制课程中看不中用 7
1.1.4 基于岗位构建学习地图费力不给力 7
1.2 三大障碍阻碍培训落地 8
1.2.1 技术性障碍让培训学用脱节 9
1.2.2 适应性障碍让培训知行不一
9
1.2.3 制度性障碍让培训劳而无功
9
1.3 行动学习破解培训不落地 9
1.3.1 传统培训学以致用的逻辑谬误 10
1.3.2 行动学习用以致学的颠覆路径 11
1.3.3 行动学习全面突破三大障碍
11
1.4 案例：某制造业集团在降本增效中学习成长 12
1.4.1 紧扣战略选课题 13
1.4.2 围绕课题建小组
13
1.4.3 激励小组创绩效
13
1.4.4 突破绩效共成长
14
1.5 本章总结：行动学习培训落地根本解 15
1.6 学习反思：智慧火花，精彩再现
16
第 2
章 行动学习是什么
2.1 行动学习的兴起历程 20
2.1.1 生而不凡诞生于顶级科学殿堂
20
2.1.2 初显峥嵘助力比利时经济腾飞 22
2.1.3 惊雷乍现谱写韦尔奇铁血传奇
22
2.1.4 舞动大象缔造郭士纳不朽神话 23
2.1.5 引爆业界成为人才发展新范式 24
2.1.6 西学东渐成就华润和中粮奇迹 24
2.1.7 全面兴起震动中国本土企业界 25
2.2 行动学习的六大特征 25
2.2.1 以解决复杂难题为载体 26
2.2.2 以发展多元化小组为中心
27
2.2.3 以促进质疑与反思为重点
27
2.2.4 以进行行动验证为落脚点
28
2.2.5 以实现学习与发展为目的
29
2.2.6 以借力促动师促动为手段
29
2.3 行动学习的三种类型 30
2.3.1 个人议题型解决个人难题，发展个人领导力
31
2.3.2 组织议题型解决组织难题，发展组织领导力 31
2.3.3 工作场所型融入工作场所，发展团队领导力 31
2.4 行动学习的四大原理 32
2.4.1 在战争中学习战争人类一般行为理论
32
2.4.2 反思经验沉淀智慧经验学习圈理论 35
2.4.3 持久转变心智模式双环学习理论 37
2.4.4 集体顿悟洞见未来U型理论 39
2.5 行动学习的六大流派 43
2.5.1 自然学习派专注解决问题，学习自然发生
43
2.5.2 科学方法派遵循科学方法，质疑转变范式 44
2.5.3 经验学习派强化经验反思，洞悉客观规律 45
2.5.4 批判反思派培养批判思维，转变心智模式 45
2.5.5 自主协作派自发组织推进，成为工作方法 46
2.5.6 众行绩效派借鉴各大流派，专注绩效提升 47
2.6 本章总结：行动学习组织发展新范式 47
2.7 学习反思：智慧火花，精彩再现
48
第 3 章 攻克组织绩效难题
3.1 项目引进两前提 52
3.1.1 前提一：聚焦悬而未决的难题 53
3.1.2 前提二：获得组织高层的支持
53
3.2 项目成功六角色 55
3.2.1 项目推动的发动机发起人
56
3.2.2 项目过程的协调者召集人 57
3.2.3 解决问题的催化剂促动师 58
3.2.4 小组课题的推进者组长 58
3.2.5 解决问题的行动者组员 59
3.2.6 专业知识的支持者专家 60
3.3 项目推进七步骤 61
3.3.1 选择课题发起项目，聚焦难题
61
3.3.2 组建小组选择人员，确定周期 63
3.3.3 启动项目澄清课题，凝聚共识 65
3.3.4 研讨问题质疑认知，转变范式 66
3.3.5 执行计划推进方案，验证假设 67
3.3.6 复盘评估反思过程，升华成效 68
3.3.7 固化分享固化成果，分享传播 68
3.4 案例：攻克食品龙头企业的绩效顽症 69
3.4.1 症状：一抓就见效，一放就反弹 69
3.4.2 处方：用众人之智，治绩效顽症
70
3.4.3 治疗：难题是起点，绩效为落点
71
3.4.4 相济：高层搭平台，小组唱主角
72
3.4.5 启动：上下互承诺，全员聚共识
73
3.4.6 探索：找解决方案，促范式转变
75
3.4.7 验证：行动中迭代，复盘中成长
77
3.4.8 成效：同行在亏损，我们已盈利
78
3.4.9 巩固：活动常态化，避免运动化 79
3.5 人员成长八历程 80
3.5.1 受到冒险的召唤行动学习是一个挑战
83
3.5.2 克服内心的抗拒帮助学员放下恐惧 84
3.5.3 跨越熟悉的门槛鼓励学员走出舒适区 85
3.5.4 期盼天使的守护适时给予帮助 86
3.5.5 面对恶魔和阴影支持学员转变范式 87
3.5.6 发现未知的自己促成新范式形成 88
3.5.7 炼就全新的自我强化学员新技能 89
3.5.8 放大为公众价值让星星之火燎原 90
3.6 本章总结：行动学习组织支持下的有效挑战 91
3.7 学习反思：智慧火花，精彩再现
93
第 4
章 突破团队绩效目标
4.1 阻碍团队绩效达成的四大障碍 96
4.1.1 障碍一：目标不清晰 96
4.1.2 障碍二：责任不明确
97
4.1.3 障碍三：反馈不及时
97
4.1.4 障碍四：人员不投入
97
4.2 绩效派行动学习的124N1流程 98
4.2.1 项目四定： 1天深度会谈 98
4.2.2 项目启动： 2天启动会工作坊 98
4.2.3 复盘推进： 4个月复盘推进 99
4.2.4 知识导入： N天知识培训 99
4.2.5 总结回顾： 1天总复盘 99
4.3 群策群力六步法 100
4.3.1 共启愿景：统一思想，激发意愿 101
4.3.2 分析现状：共同分析，共同看见
101
4.3.3 主动承诺：自愿担当，自愿承诺
101
4.3.4 团队共创：共创行动，共识策略
101
4.3.5 行动计划：写我所做，做我所写 102
4.3.6 城镇会议：从要我做，到我要做
102
4.4 行动学习复盘 102
4.4.1 回顾目标：对照目标和结果 103
4.4.2 盘点事件：盘点亮点和不足
103
4.4.3 分析原因：分析成功和失败
104
4.4.4 总结规律：反思经验和教训
104
4.5 案例：中国本土银行凤凰涅槃，绩效倍增行动学习项目 104
4.5.1 背景：没有最烂，只有更烂 105
4.5.2 发起：慧眼如炬，凤凰涅槃
106
4.5.3 启动：释放梦想，点燃激情
106
4.5.4 跟进：成效初现，业绩喜人
107
4.5.5 深化：不断成长，永不放弃
107
4.5.6 感动：意外之喜，温情时刻
108
4.5.7 成效：凤凰涅槃，绩效倍增
109
4.6 本章总结：行动学习团队赋能的有效手段 110
4.7 学习反思：智慧火花，精彩再现
110
第 5
章 促动战略落地
5.1 阻碍战略落地的三大死穴 116
5.1.1 死穴一：战略伪共识 117
5.1.2 死穴二：运营不一致
119
5.1.3 死穴三：人员无动力
120
5.2 战略落地行动学习解决方案 120
5.2.1 战略流程：凝聚共识 122
5.2.2 运营流程：协同一致
122
5.2.3 人员流程：激发动力
122
5.3 案例：某食品集团国际事业部战略落地行动学习项目 123
5.4 以战略研讨会凝聚共识
125
5.4.1 共启组织愿景愿由心生才叫愿景
125
5.4.2 澄清共同理念理念共享才是文化
127
5.4.3 洞见战略机会共同分析方有共识 131
5.4.4 共创关键战略共同参与才有承诺 132
5.4.5 聚焦重点目标瞄准靶心方能获胜 135
5.5 以四维对话会增进协同 138
5.5.1 协同关键行动真诚对话才会协同
139
5.5.2 协同运营体系及时变革方能一致 141
5.6 以战略复盘会激发动力 142
5.6.1 动态推进战略步步为赢才有动力
142
5.6.2 兑现激励承诺凸显价值才能牵引 143
5.6.3 确定人才计划因材适用方得人心 144
5.7 战略落地行动学习工作坊 146
5.7.1 营销战略工作坊 146
5.7.2 绩效指标落地工作坊
149
5.7.3 战略专题分析工作坊
152
5.8 案例：隆中对小青年给大叔上的战略课
153
5.8.1 愿景启动：刘大叔的创业梦 153
5.8.2 机会分析：诸葛亮的方法论
157
5.8.3 策略组合：抓机会点的策略
162
5.8.4 方案决策：实施战略的顺序
163
5.9 本章总结：行动学习统合战略的制定与执行 166
5.10 学习反思：智慧火花，精彩再现
167
第 6
章 促动商业模式转型
6.1 商业模式转型的七大心智误区 171
6.1.1 误区一：遭遇危机才需转型 171
6.1.2 误区二：转型就是推倒重来
172
6.1.3 误区三：不懂得营造紧迫感
173
6.1.4 误区四：伪共识当成了共识
174
6.1.5 误区五：重预算轻愿景感召
174
6.1.6 误区六：认识不到体系障碍 175
6.1.7 误区七：混淆了探索与执行
175
6.2 以转型研讨会破除心智误区 176
6.2.1 澄清现状：描述商业模式，理解转型本质 176
6.2.2 颠覆推演：营造紧迫氛围，凝聚转型共识
178
6.2.3 共启愿景：发挥愿景张力，凝聚转型力量
179
6.2.4 创建原型：构建商业模式，凝聚原型共识
179
6.2.5 启动创业：组建创业团队，探索商业模式
180
6.3 以精益创业探索商业模式 181
6.3.1 客户探索：寻找天使客户，确认潜在痛点 181
6.3.2 客户验证：推出产品原型，快速迭代更新
183
6.3.3 客户积累：聚焦早期市场，积累细分客户
184
6.3.4 公司运营：放大商业模式，开始正式运营
185
6.4 精益创业行动学习解决方案 186
6.4.1 激活期：凝聚转型共识，激发创业动力 187
6.4.2 孵化期：精选创业项目，提供天使资金
187
6.4.3 加速期：评估商业模式，选择投资项目
188
6.5 案例：从0到15亿华蒙通逆袭生鲜领域 189
6.5.1 大干快上生鲜创业致死之源
189
6.5.2 精益创业华蒙通的制胜之道 190
6.5.3 洞见商机解决生鲜供应之痛 190
6.5.4 客户探索找准客户真实痛点 192
6.5.5 客户验证快速迭代解决方案 192
6.5.6 客户积累引爆细分目标市场 193
6.5.7 逆袭秘诀行动学习保驾护航 194
6.6 本章总结：行动学习不确定时代的确定解 195
6.7 学习反思：智慧火花，精彩再现
196
第 7
章 促动领导力发展
7.1 领导力发展导向的行动学习 200
7.1.1 遭遇变态要求：先证明胜任再上岗 201
7.1.2 创造上岗经历：攻克上级绩效难题 202
7.1.3 领导力发展行动学习解决方案
203
7.2 领导力发展五步骤 203
7.2.1 澄清发展目的：以组织战略为导向 203
7.2.2 开展素质测评：以素质差距为牵引
204
7.2.3 设计项目方案：以行动学习为手段
205
7.2.4 推进实施项目：以解决难题为牵引
206
7.2.5 评估发展效果：以持续提升为目的
207
7.3 案例：行动学习双引擎，绩效能力两提升 208
7.3.1 澄清目的：优化改进运营，提升组织效能 208
7.3.2 测评反馈：实施素质测评，发现能力短板
209
7.3.3 制定方案：行动学习牵引，统合发展手段
211
7.3.4 推进实施：攻克运营难题，促进范式转变
212
7.3.5 效果评估：绩效成效显著，能力提升明显
213
7.4 高管论坛 213
7.4.1 选题：以紧扣战略为原则 214
7.4.2 周期：以季度、月度为周期
215
7.4.3 实施：以解决难题为主体
215
7.4.4 机制：以推进执行为目的
216
7.5 案例： GE的LIG论坛伊梅尔特的管理抓手 216
7.5.1 事前准备：更新战略，测评现状 217
7.5.2 集中研讨：研讨战略，补充知识
218
7.5.3 跟进行动：建立承诺，实施变革
218
7.5.4 项目成效：绩效倍增，组织卓越
218
7.6 本章总结：行动学习领导力发展有效手段 219
7.7 学习反思：智慧火花，精彩再现
219
第 8 章 打造赢的游戏
8.1 游戏难以拒绝的诱惑
224
8.1.1 30亿小时：全球玩家每周总耗时 225
8.1.2 内在回报：玩家痴迷游戏的原因
225
8.2 内在回报人类行动的底层动力
226
8.2.1 目的感：认可目标的意义 226
8.2.2 能力感：体验忘我的快感
227
8.2.3 进展感：看到胜利的曙光
227
8.2.4 自主感：选择行动的自由
228
8.3 游戏的秘密四个关键特征创造内在回报
228
8.3.1 目标明确激发目的感 228
8.3.2 升级规则激发能力感
228
8.3.3 即时反馈激发进展感
229
8.3.4 自愿参与激发自主感
229
8.4 行动学习是赢的游戏 229
8.4.1 共设目标激发目的感 230
8.4.2 挑战任务激发能力感
230
8.4.3 持续复盘激发进展感
230
8.4.4 平等自愿激发自主感
230
8.5 GAME模型释放群体智慧，达成绩效目标
231
8.5.1 Goal：共设目标 231
8.5.2 Accountability：自愿担当 233
8.5.3 Marking：记分激励
234
8.5.4 Empowerment：赋能行动
237
8.6 GAME之旅让GAME成为组织的操作系统 238
8.6.1 启动：群策群力，凝聚共识 238
8.6.2 推动：大力推进，强化模式
239
8.6.3 调整：阶段反思，持续提升
240
8.6.4 优化：坚持推进，树立标杆 240
8.6.5 固化：育成习惯，融入文化
241
8.7 本章总结：行动学习重装组织操作系统 241
8.8 学习反思：智慧火花，精彩再现
242
第 9
章 建设学习型组织
9.1 行动学习是学习型组织建设的有效解 244
9.1.1 学习型组织建设的五项修炼 244
9.1.2 行动学习高度契合五项修炼
246
9.2 学习型组织建设行动学习解决方案 247
9.2.1 以战略落地为主线 247
9.2.2 以绩效提升为明线
248
9.2.3 以人才发展为暗线
248
9.2.4 以高管论坛为抓手
248
9.2.5 以融入工作为落点
248
9.3 案例：华润集团学习型组织建设 249
9.3.1 以高管论坛项目推进和引领学习型组织的建设 250
9.3.2 以绩效提升项目提升经理人的质疑与反思精神
251
9.3.3 以领导力发展项目塑造经理人的学习基因
251
9.3.4 以战略落地项目提升组织应对未来挑战的能力
252
9.4 行动学习建设学习型组织的四个阶段 253
9.4.1 运营优化：以绩效提升激活组织 253
9.4.2 战略优化：以战略落地深化学习
254
9.4.3 全面发展：以高管论坛引领推进
254
9.4.4 成为常态：以制度体系固化模式
254
9.5 本章总结：行动学习学习型组织建设的有效解 255
9.6 学习反思：智慧火花，精彩再现
255
第 10 章 促动组织转型
10.1 组织发展的两大趋势 259
10.1.1 趋势一：雇用式关系远去，分布式协作到来 259
10.1.2 趋势二：金字塔组织谢幕，平台型组织登场
260
10.2 组织转型的误区与对策 261
10.2.1 误区：改变治理结构转型 262
10.2.2 对策：转变心智模式转型
263
10.3 行动学习对组织转型的价值 265
10.3.1 价值一：基于难题解决创建有效合作 265
10.3.2 价值二：激发所有参与者的内生智慧
265
10.3.3 价值三：释放所有参与者的内驱动力
266
10.4 本章总结：行动学习组织转型催化剂 266
10.5 学习反思：智慧火花，精彩再现
267
第
11 章 促动技术概述
11.1 促动的三大价值 272
11.1.1 促动使团队会议更高效 272
11.1.2 促动使团队管理更轻松
273
11.1.3 促动使员工成长更迅速
273
11.2 促动师的四大信念 273
11.2.1 相信每个人都拥有独有的优势和天赋 274
11.2.2 相信每个人都会为自己做出最好的选择
274
11.2.3 相信每个人都会为自己的选择做出改变
275
11.2.4 相信人被理解和支持时就会迅速成长
275
11.3 促动师的三个角色 275
11.3.1 派对主人：热情好客的东道主 276
11.3.2 流程专家：项目流程的设计师 276
11.3.3 团队教练：团队成长的助产士 276
11.4 本章总结：促动内驱力激发之道
277
11.5 学习反思：智慧火花，精彩再现
278
第
12 章 派对主人
12.1 Space：氛围轻松的空间 280
12.1.1 场地选择：避免干扰 281
12.1.2 座位安排：轻松有序
281
12.1.3 空间装饰：突出主题
281
12.1.4 场地环境：干净整洁
281
12.2 Time：张弛适当的议程 281
12.2.1 议程安排：明确清晰 282
12.2.2 议程推进：动态灵活
282
12.3 Eventfulness：丰富多彩的活动 282
12.3.1 用幽默活跃气氛 282
12.3.2 用游戏提升能量
283
12.3.3 用音乐营造氛围
283
12.3.4 用奖惩强化纪律
283
12.3.5 用竞赛提升参与
283
12.3.6 用庆祝凝聚团队
283
12.4 Product：可见可感的成果 283
12.4.1 理性成果：切实的交付物 284
12.4.2 感性成果：预期的体验感
284
12.5 Style：亲和可信的风格 284
12.5.1 营造尊重的氛围 285
12.5.2 激发热情的语言
285
12.5.3 采用安全的方式
285
12.5.4 关注每位参与者
285
12.5.5 创造融洽的沟通
285
12.5.6 不随意评价观点 285
12.6 本章总结：促动以激发参与动力为起点
286
12.7 学习反思：智慧火花，精彩再现
286
第
13 章 流程专家
13.1 项目设计五步骤 290
13.1.1 发起：选定项目，预做准备 290
13.1.2 启动：开启航程，凝聚共识
291
13.1.3 跟进：跟踪辅导，复盘推进
291
13.1.4 培训：导入知识，强化学习
291
13.1.5 总结：回顾反思，固化模式
291
13.2 工作坊设计六部曲 291
13.2.1 预备：确认需求，预做准备 292
13.2.2 导入：激发动力，开启旅程
292
13.2.3 研讨：群策群力，转变范式
293
13.2.4 反思：反馈行为，提升效能
293
13.2.5 关闭：回顾总结，落实责任
293
13.2.6 跟进：跟踪计划，推进行动
294
13.3 案例：东风汽车研发和企划深度融合工作坊 294
13.3.1 确认需求：打破职能壁垒，促进深度融合 295
13.3.2 项目设计：围绕课题分组，紧扣需求设计
296
13.3.3 会议流程：促动课题研讨，适时补充知识
297
13.3.4 会议成果：突破既定目标，建立行动承诺
298
13.4 行动学习基础研讨流程 298
13.4.1 导入：开启脑力激荡之旅 299
13.4.2 发散：释放群体智慧火花
299
13.4.3 涌现：形成多套创新方案
301
13.4.4 收敛：凝聚共识形成决策
303
13.4.5 关闭：回顾总结持续改进
304
13.5 行动学习常用研讨工具 304
13.5.1 头脑风暴法：自由发散，激荡脑力 305
13.5.2 团体列名法：打破权威，平等参与
306
13.5.3 团队共创法：群策群力，凝聚共识
307
13.5.4 智慧雪球法：滚动雪球，叠加智慧
309
13.5.5 六顶思考帽：水平思考，同频深入
310
13.6 本章总结：促动以解决难题为焦点
311
13.7 学习反思：智慧火花，精彩再现
312
第
14 章 团队教练
14.1 五项教练基本功 314
14.1.1 保持中立：专注过程，不涉内容 315
14.1.2 深度倾听：放下成见，深入理解
315
14.1.3 解释澄清：澄清观点，促进理解
316
14.1.4 收集观点：记录观点，直观呈现
317
14.1.5 推进日程：明确日程，推进活动
318
14.2 八大洞见性提问 318
14.2.1 澄清事实：还原事实，呈现真相 319
14.2.2 转换意义：转换情境，洞见本质
319
14.2.3 转换目的：澄清目的，溯本归源
320
14.2.4 转变策略：突破限制，激发创意
320
14.2.5 促进行动：落实责任，预防风险
320
14.2.6 挖掘原因：寻根究底，探求根因
321
14.2.7 发现规律：反思经验，洞悉规律
321
14.2.8 浮现假设：悬挂假设，质疑反思
322
14.3 十八类激发创意提问 322
14.3.1 类比暗喻：用比喻打开脑洞 322
14.3.2 他山之石：用跨界突破定式 323
14.3.3 自由联想：用臆想发散思维 323
14.3.4 套用原则：用原则指引思考 324
14.3.5 理论指引：用理论启发创意 324
14.3.6 历史传记：用扮演突破身份 325
14.3.7 突破限制：假如限制因素消失，将如何 325
14.3.8 科学幻想：假如科学幻想成真，会如何 326
14.3.9 理想目标：假如理想目标达成，会如何 327
14.3.10 极端假设：假如为所欲为允许，将如何 327
14.3.11 最坏假设：假如最坏情况发生，会如何 328
14.3.12 强行突破：假如常规做法禁止，该如何 329
14.3.13 跨越界限：假如现有边界消失，将如何 329
14.3.14 整合突破：整合最佳实践，寻找创新方案 330
14.3.15 CBA质疑：质疑现有方案，寻找更佳创意 330
14.3.16 概念三角：解构现有方案，寻找替代方案 331
14.3.17 突破常规：打破行业常规，寻找蓝海策略 332
14.3.18 利益回归：回归根本利益，寻找全新方案 333
14.4 有效性反馈 334
14.4.1 有效反馈八原则：促动反思，提升效能 334
14.4.2 个人反馈八步骤：反馈盲点，转变行为 336
14.4.3 团队反馈八步骤：反思心智，转变范式 337
14.5 发展性反思 339
14.5.1 反思解决问题过程，沉淀方法技能 339
14.5.2 反思集体行为模式，发展团队效能 340
14.6 本章总结：促动以促进团队成长为落点 341
14.7 学习反思：智慧火花，精彩再现 342
参考文献 343
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前 言
这是我写的第三《行动学习实战指南》，也是我的第三本行动学习专著。
这是一本以本土案例为主体，系统解读行动学习的实践之作，也是一本全面阐述行动学习理论、方法论和工具的实战指南。
一、为什么要写这《行动学习实战指南》
与两年前我创作《搞定不确定行动学习给你答案》一书时相比，行动学习已被较多的中国企业认可和接受，部分企业已开始尝试引入行动学习，这是一个令人欣喜的现象。然而，令人沮丧的是，不少企业所谓的引入行动学习，仅仅是将其当作培训的一种，与真正的行动学习相距甚远。究其原因，作为企业最有机会接触行动学习的窗口人力资源管理者，其实并没有真正搞懂行动学习究竟是什么，只是望文生义地认为行动学习就是行动力学习，将其作为一种提升行动力的培训。
作为诞生已逾80年，已广为世界500强企业认可的人才发展方式，行动学习有着非常系统的理论体系和方法论体系，然而受限于传入中国为时尚短，而且作为了解行动学习的重要载体行动学习相关书籍，迄今也不过十余本而已。国外著作过于学术，翻译又晦涩难读，本土原创众说纷纭，不少观点已背离了行动学习的本意，所以，广大人力资源管理者虽多闻行动学习之名，却不识行动学习真面目也就在情理之中。
与企业人力资源管理者交流时经常听到一个声音，期望推荐一本以中国本土实践为主体，系统、全面地介绍行动学习理论和方法的实战指南，所以我创作了这《行动学习实战指南》。
二、这《行动学习实战指南》写给谁看
《行动学习实战指南》是专业书籍，不是大众读物，给出的是对症药方、长效机制，不是心灵鸡汤、励志鸡血，《行动学习实战指南》适合以下两类读者。
1. 为培训无法创造绩效而倍感困惑的培训管理者
如果你是位培训经理，不妨想象一下，年终述职会上，公司的总经理突然问你：你花了公司这么多钱，到底创造了多少可量化的绩效？你有答案吗？根据我五年来对上千名培训管理者的调研，99%的被访者无法给出确切的答案。如果你也属于这99%，且正为此倍感困惑，那么《行动学习实战指南》会给出不一样的思路，因为行动学习项目不是空对空地搞培训，而是直接针对绩效的达成展开的、典型的在战争中学习战争，在游泳中学习游泳的全新实战模式。通过在组织中推行行动学习项目，可以让培训工作直接推动组织绩效目标的达成。
2. 为绩效无法突破而夜不能寐的企业管理者
毋庸置疑，组织一切有效行为的目标都应该是创造绩效，然而绝大多数组织的结果却并不理想，在绩效预期与实际结果之间有一条横亘其间的鸿沟，这条鸿沟让无数对未来的洞见没法落地，也让无数的组织错失了先机，让无数的管理者夜不能寐。如果你也是上述管理者中的一员，你将从《行动学习实战指南》中受益，因为行动学习是绩效、能力双轮驱动的组织发展全新范式，是以突破绩效难题为载体的人才发展方式，可以为管理者提供有效的管理抓手，并在突破绩效的过程中实现员工的能力提升。
三、这《行动学习实战指南》包含哪些内容
作为一本实战指南类书籍，《行动学习实战指南》着重阐述各类行动学习项目的原理、方法论、工具和案例实践。《行动学习实战指南》共包括四部分内容。
第1部分为理论篇，重点阐述培训无法落地的根本原因、行动学习和培训的区别、行动学习的起源和发展、行动学习的基础概念、行动学习的类型、行动学习的理论基石及行动学习的不同流派，帮助读者全面理解行动学习。
第2部分为实战篇，系统阐述了攻克组织绩效难题、突破团队绩效目标、促动战略落地、促动商业模式转型、促动领导力发展五大类行动学习项目的原理、方法论和实践案例。
第3部分为升华篇，这一部分是行动学习的高级应用，阐述了如何用行动学习重装组织操作系统，如何通过行动学习建设学习型组织，如何通过行动学习促动组织转型变革。
第4部分为修炼篇，本部分内容专门针对实施行动学习项目中的核心技术促动技术进行解读，系统阐述了促动师的三个角色所对应的各类促动技术和工具。
作为一本行动学习专业书籍，《行动学习实战指南》在力求内容贴近实际的同时，也非常注重读者的阅读体验，在行文表述上，不仅注重专业度，还力求文风生动活泼。
感谢清华大学出版社的施猛先生，正是因为他的慧眼才有了《行动学习实战指南》的出版；感谢众行行动学习研究院的刘永中老师，和他的深入交流让我获得了许多有益的启迪；特别感谢我的爱人王红梅，在《行动学习实战指南》的创作过程中给予我极大的支持和鼓励。
由于本人阅历和学识水平有限，书中肯定会存在不足之处，还请广大读者不吝赐教。
如果在阅读《行动学习实战指南》的过程中有任何疑问或需要帮助的地方，可以关注微信公众号众行行动学习研究院和我的个人微信istephenshi。在那里，我和我的团队会随时与你交流。
石 鑫
众行行动学习研究院 首席顾问院长
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