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| 編輯推薦： |
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现代管理学之父彼得德鲁克谈个人管理。每个知识工作者都是管理者，其成效是决定企业成效的关键因素。卓有成效可以学会，于是平凡的人做成了不平凡的事业。邵明路、张瑞敏、赵曙明、包政、陈春花等作序推荐。
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| 內容簡介： |
彼得德鲁克曾担任由美国银行和保险公司组成的财团的经济学者，以及美国通用汽车公司、克莱斯勒公司、IBM等大企业的管理顾问。
德鲁克根据多年的观察，提出并不是只有高级管理人员才是管理者，每一位知识工作者其实都是管理者，即使他没有所谓的职权，只要他能为组织做出突出的贡献。
管理者的成效是决定组织工作成效的关键因素，而卓有成效是可以学会的。《卓有成效的管理者》中，德鲁克集中论述了一个管理者如何做到卓有成效。
一位卓有成效的管理者，一般具有以下6个特征：
（1）重视目标和绩效；只做正确的事情。彼得德鲁克曾担任由美国银行和保险公司组成的财团的经济学者，以及美国通用汽车公司、克莱斯勒公司、IBM等大企业的管理顾问。
德鲁克根据多年的观察，提出并不是只有高级管理人员才是管理者，每一位知识工作者其实都是管理者，即使他没有所谓的职权，只要他能为组织做出突出的贡献。
管理者的成效是决定组织工作成效的关键因素，而卓有成效是可以学会的。《卓有成效的管理者》中，德鲁克集中论述了一个管理者如何做到卓有成效。
一位卓有成效的管理者，一般具有以下6个特征：
（1）重视目标和绩效；只做正确的事情。
（2）一次只做一件事情，并只做重要的事情。
（3）作为一名知识工作者，他知道自己所能做出的贡献。
（4）在选用高层管理者时，他注重的是出色的绩效和正直的品格。
（5）他知道增进沟通的重要性；他有选择性地搜集所需要的信息。
（6）他只做有效的决策。
找到自己可以做而且值得做的事，弄清自己的有效工作习惯，不需刻意模仿他人，只做自己擅长，别人却感到困难的事情。
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| 關於作者： |
彼得德鲁克是管理学科开创者，被尊为大师中的大师现代管理学之父，他的思想传播、影响了130多个国家；他称自己是社会生态学家，他对社会学和经济学的影响深远，他的著作架起了从工业时代到知识时代的桥梁。
曾担任由美国银行和保险公司组成的财团的经济学者，以及美国通用汽车公司、克莱斯勒公司、IBM等大企业的管理顾问。
他曾七次获得麦肯锡奖；2002年6月20日，获得当年的总统自由勋章，这是美国公民所能获得的最高荣誉。
为纪念其在管理领域的杰出贡献，克莱蒙特大学的管理研究生院以他的名字命名；为表彰他为非营利领域所带来的巨大影响，国际慈善机构救世军授予德鲁克救世军最高奖项伊万婕琳布斯奖。
彼得德鲁克是管理学科开创者，被尊为大师中的大师现代管理学之父，他的思想传播、影响了130多个国家；他称自己是社会生态学家，他对社会学和经济学的影响深远，他的著作架起了从工业时代到知识时代的桥梁。
曾担任由美国银行和保险公司组成的财团的经济学者，以及美国通用汽车公司、克莱斯勒公司、IBM等大企业的管理顾问。
他曾七次获得麦肯锡奖；2002年6月20日，获得当年的总统自由勋章，这是美国公民所能获得的最高荣誉。
为纪念其在管理领域的杰出贡献，克莱蒙特大学的管理研究生院以他的名字命名；为表彰他为非营利领域所带来的巨大影响，国际慈善机构救世军授予德鲁克救世军最高奖项伊万婕琳布斯奖。
曾连续20年每月为《华尔街日报》撰写专栏文章，一生在《哈佛商业评论》上共发表38篇文章，至今无人打破这项纪录。
他的著作，被翻译成三十余种文字，总销售量超过1000万册。
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| 目錄：
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目录
推荐序一（邵明路）
推荐序二（赵曙明）
推荐序三（珍妮达罗克）
前言
第1章 卓有成效是可以学会的 1
为什么需要卓有成效的管理者 2
谁是管理者 7
管理者必须面对的现实 11
对有效性的认识 20
卓有成效可以学会吗 23
第2章 掌握自己的时间 28
时间对管理者的压力 31
如何诊断自己的时间 40
消除浪费时间的活动 47
统一安排可以自由支配的时间 55
第3章 我能贡献什么 61
管理者的承诺 62
如何使专业人员的工作卓有成效 72
正确的人际关系 75
有效的会议 81
第4章 如何发挥人的长处 84
要用人所长 84
如何管理上司 110
充分发挥自己的长处 113
第5章 要事优先 119
摆脱昨天 123
先后次序的考虑 129
第6章 决策的要素 135
有关决策的案例研究 136
决策的五个要素 146
第7章 有效的决策 170
个人见解和决策的关系 170
反面意见的运用 178
决策与电脑 189
第8章 结论：管理者必须卓有成效 197
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| 內容試閱：
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前言
关于管理方面的著作通常都是谈如何管理别人的，而本书的主题却是关于如何自我管理才能成为卓有成效的管理者的。
管理者能否管理好别人从来就没有被真正验证过，但管理者却完全可以管理好自己。
实际上，让自身成效不高的管理者管好他们的同事与下属，那几乎是不可能的事。
管理工作在很大程度上是要言传身教的，如果管理者不懂得如何在自己的工作中做到卓有成效，就会给其他人树立错误的榜样。
要做到卓有成效，仅靠天资聪明、工作努力或知识渊博是不够的。要使你的工作卓有成效，还必须要有其他的一些因素。
但是要做到卓有成效，也不需要特殊的天赋、出众的才能或者专门的培训。要成为卓有成效的管理者，需要做到某些事情。这些事情实际上相当简单，那就是亲自实践。
它们包括本书中提到并加以讨论的一些实际做法，不过这些做法并不是与生俱来的。在我45年的咨询生涯中，我与大大小小、各种各样的组织中的大量管理者打过交道，
有企业界、政府机构、工会、医院、大学及社区服务机构；有美国、日本以及欧洲和拉丁美洲国家的管理者，但是，我从来没有遇见过一个天生的卓有成效的管理者。
他们都是通过不断的实践，最终将追求成效变成一种习惯。所有那些想努力让自己成为卓有成效的管理者的人都成功地做到了这一点。卓有成效是可以学会的，也是必须学会的。
卓有成效是管理者的职责所在，无论他们是负责他人和自己绩效的管理者，还是仅仅对自己绩效负责的专业工作者。
如果做不到卓有成效，就谈不上绩效，不管你在工作中投入了多少才智和知识，花了多少时间和心血。
然而，我们习以为常的是，迄今为止我们对卓有成效的管理者的重视仍然不够。组织机构不管是工商企业、政府机构、工会、大医院还是大学，毕竟都是全新的。
一个世纪前，除了偶尔去当地的邮局寄一封信，几乎没有人与这类组织接触过。当时管理者的工作是否有效那只是企业内部的事。
直到最近，人们才开始关注管理者的成效，或者说对众多管理者缺乏成效感到忧虑。但是，现在的大部分人，特别是那些接受过相当程度的教育的人，可能都会在某个组织中工作一辈子。
在所有发达国家，社会已经成为一个由各种组织构成的社会。个人的成效越来越取决于其在组织中的工作是否能取得成效，是否能成为卓有成效的管理者。现代社会及其运转的成效，也许还包括其生存的能力，也越来越取决于各类组织中管理者的成效。
卓有成效的管理者正在迅速成为社会的一项关键资源，而能够成为卓有成效的管理者已成为个人获得成功的主要标志，对于刚刚开始工作的年轻人和处于事业发展过程中的人们都是如此。
彼得德鲁克
1985年元旦于加利福尼亚州克莱蒙特
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