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| 編輯推薦： |
萃取苹果、谷歌、微软、阿里巴巴、华为、龙湖、旭辉、西贝等优秀企业薪酬模式的核心要义。
?不仅是优秀企业成功的法宝，也是企业生存和持续发展的利器，是企业与员工双赢的选择。
?帮助企业走出低薪苦循环，提高人效，做强企业，跑赢大势。
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| 內容簡介： |
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本书基于作者多年管理咨询实践经验所总结出的薪酬管理模式---345薪酬体系，给出了"给3个人发4个人的薪酬，从而创造5个人的价值产出”的方法与执行步骤，帮助企业建立以科学严谨的选人机制、规范领先的薪酬体系、奋斗者乐园般的组织环境为三大支柱的人效提升体系，摆脱低薪低效苦循环，获得薪酬竞争力，。既有理论阐述，又有实操细则，是一本有高度且接地气的人力资源管理书籍。
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| 關於作者： |
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李祖滨，德锐咨询董事长兼首席咨询顾问，“人力资源领先战略”提出者，《人力资源》杂志专家委员会委员，伟事达中国总裁教练，南京大学商学院兼职研究生导师，中欧国际工商学院EMBA,美国亚利桑那州立大学凯瑞商学院金融工商管理博士在读。李祖滨先生曾在中国民营500强丰盛集团担任执行总裁。先后为华晨汽车、徐工集团、龙湖集团、鱼跃医疗、华培动力、中国化工、中国传动、中国力鸿、汉能控股、正和岛等企业提供管理咨询服务。译有《人力资源转型》，著有《聚焦于人：人力资源领先战略》、《精准选人》、《股权金字塔》。汤鹏德锐咨询高级合伙人、总经理。汤鹏先生有10余年的管理咨询和实践经验，担任多家企业常年咨询顾问，先后为中国力鸿、华培动力、丰盛集团、中国传动、中恒电气、中国化工、青龙管业等企业提供战略规划、组织设计、人力资源规划、人才盘点、薪酬绩效管理体系设计等方面的管理咨询服务。著有《聚焦于人：人力资源领先战略》。李志华德锐咨询合伙人、高级项目经理。李志华先生先后为中国化工、中国传动、中国通信服务等多家企业提供集团管控、组织设计、薪酬体系设计、绩效体系设计、人才盘点、任职资格管理体系构建、精准选人等方面的管理咨询服务。
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| 目錄：
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目录
第1章跑赢大势的345薪酬1
人效决定企业胜负1
345薪酬：提高人效，做强企业10
优秀企业在用345薪酬跑赢大势18
345薪酬是企业与员工的双赢选择22
第2章选择合适的人激励26
重要的是付薪给谁26
用人才盘点识别价值创造者32
淘汰不合适的人50
第3章加大薪酬激励62
基于能力的宽带薪酬63
高于市场的薪酬水平66
高固定低浮动的薪酬结构71
薪酬向价值创造者倾斜80
宽带薪酬设计方法84
第4章薪酬之上的激励92
全面激励体系93
淡化福利支出97
更快速的职业发展102
更向上的企业文化108
第5章管理好薪酬期望112
被忽视的感知薪酬114
被拉高的心理预期119
保障激励的满意度124
第6章让组织瘦身134
持续打造奋斗者乐园134
精简组织，减少层级139
精简流程，拆除部门墙144
信息化建设，效率提升147
因人设岗，人与组织完美适配149
第7章保持组织持续增长154
打造三高组织154
用愿景引领高目标156
高目标实现的四大保障162
第8章持续提升人效174
人员效能仪表盘177
持续优化的345薪酬体系184
第9章优秀企业都在践行345薪酬188
345薪酬铸就华为的辉煌188
六高人才战略助力旭辉崭露头角194
345薪酬让凯信公司扭亏脱困201
第10章345薪酬的勇气与赌性211
企业先付出获取主动权213
345薪酬是一场胜算很大的赌局215
成为先公后私的企业家218
参考文献221
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| 內容試閱：
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前 言
345薪酬：企业保持持续竞争力的秘密
李祖滨 德锐咨询董事长
5年前，我只是把345薪酬看作优秀企业的成功法宝；而现在，特别是近两年经济增长趋缓，很多领域甚至出现经济下行的趋势，我越来越意识到345薪酬不仅是优秀企业成功的法宝，也是希望持续发展的企业应该采用的薪酬模式，甚至是挣扎在生存线上的企业不得不采用的薪酬模式。
企业陷入苦循环而不自知
企业薪酬模式的划分方法可能有很多，我把薪酬模式分成两大类：一类是345薪酬模式，一类是低薪苦循环模式（见图0-1）。
给3个人发4个人的薪酬，创造出5个人的价值，这是很多企业家梦寐以求的薪酬管理境界，也是实现员工和企业共赢的薪酬模式，我们把这种薪酬模式简称为345薪酬。345薪酬是标杆企业的标志，被许多优秀企业、世界500强公司所采用。
图0-1 345薪酬和低薪苦循环模式对比
在345薪酬模式下，企业用高于市场水平的薪酬激励合适的人，及时淘汰不合适的人，同时不断引进合适的人，保持较高的人才竞争力，从而推动企业实现高盈利；高盈利的能力又进一步保障了企业持续保持高于市场水平的薪酬竞争力，最终企业的发展进入良性循环。
345薪酬的优势很多人一听就明白，但是难以做到。在我做企业管理咨询的经历中，发现大量企业深陷于543的低薪苦循环模式5个人，拿4个人的薪酬，干着3个人的活。这些企业薪酬水平低，很难招到或留住优秀人才，这也导致它们在多方面的竞争力低于同行。它们中有初创企业，有规模过亿元的企业，它们非常努力，却越来越深刻地感觉到企业盈利的困难，但它们并没有认识到低薪苦循环模式对企业利益和发展造成的损害，还在执意坚守着这种模式，其原因是：低薪酬是企业过去获得盈利的关键。
为什么低薪酬的盈利模式不灵了
? 大势已变，企业却还在刻舟求剑
我通常会把中国过去40年的经济发展大致分为两个阶段，如表0-1所示。
表0-1 中国经济发展阶段
阶 段 改革开放黄金30年
19782008年 中国经济新常态
2008年至今到未来较长一时期
政策环境 需求拉动 供给侧改革
供求关系 需求大于供给，卖方市场 供给大于需求，买方市场
企业发展方式 关注向外，外延式增长，市场导向，跑马圈地，追求规模 关注向内，内涵式增长，关注品质，追求效率
发展依托 政策、机会、关系、大势、赌性 人才、技术
效益来源 向规模要效益 向质量要效益
劳动力供给 劳动力过剩 劳动力短缺
薪酬水平与利润的关系 以低于市场水平的薪酬招人，质量一般但性价比高的产品供不应求，能获得可观的利润 以高于市场水平的薪酬招到高于市场水平的人才，获得高于市场水平的利润
（1）第一阶段。19782008年，是中国经济的黄金30年，当时的经济环境为创业和企业发展提供了极其有利的条件。这一阶段供给不足，需求旺盛，可称为需求拉动期。在这个阶段，企业的精力主要放在如何开疆扩土、跑马圈地、做大规模上，体现出普遍的外延式增长。在这个阶段奉行市场为王，只关注拿到项目，拿到订单，产品只要生产出来，就能卖出去，就会有收入和利润，内部管理是否精细不是最重要的。
（2）2008年至今。中国经济进入新常态，经济增速逐步放缓。由于长期的需求拉动式发展，许多行业出现供给过剩、需求增速慢的现象，导致企业间竞争加剧。在这样的环境下，经济政策拉动企业增长的机会越来越少，那些依赖经济环境、单纯追求规模的增长方式已经行不通了，只有优质的产品和服务才能保证企业持续地成长，此阶段称为供给侧改革期。在这个阶段，企业要奉行品质为王，如果没有高品质的产品和服务就没有竞争力，也就不会取得理想的收入和利润。在这个阶段，内部管理是否精细、组织能力是否领先，成为企业至关重要的成功因素（见图0-2）。
图0-2 企业盈利能力向质量倾斜
所以，延续旧的企业发展模式，指望外部经济环境能够好转，国家出台利好政策的等靠要思想需要彻底改变。经济新常态下的供给侧改革，要求企业在供给过剩、竞争激烈、市场需求增速慢的环境下，能练就过硬的竞争力。只有拥有强大内功的企业才能获得生存和发展。
德锐咨询认为，在新常态的背景下，企业需要向高质量发展。习近平总书记在党的十九大报告中提出：我国经济已由高速增长阶段转向高质量发展阶段。推动经济高质量发展是当前和今后一个时期确定发展思路、制定经济政策、实施宏观调控的根本要求。对于企业来说，当下也到了转变发展方式、优化产品结构、转换增长动力的攻坚期。
高质量发展，就是坚持质量第一、效益优先。高质量发展的核心是实现综合经营效益好。企业发展得好不好，不能只看规模扩张的速度，更要看企业发展的质量，即重点要看企业的发展模式是否经济高效，产品和服务是否适销对路、满足市场消费不断升级的需要。企业高质量发展就是要做到速度和质量的统一，没有质量保证的速度是不可持续的。
那些依赖经济政策环境、求规模不求品质的企业，如果依然希望通过低品质的方式获得利润将越来越难。需求强势拉动的改革开放黄金30年已经过去，如果企业依然停留在过去的经营发展思维模式中，忽视内部能力的提升，那就犯下了刻舟求剑的错误。
? 高质量需要高水平人才和高水平薪酬
当企业的发展由求规模转向求质量时，企业的关注点也需要从求外转向求内，在此背景下人才的重要性就非常凸显了。
在改革开放黄金30年阶段，劳动力过剩，企业招人不是难题，劳动力市场的求职场面极为壮观。即使不知名的企业，一个招聘职位仍可以吸引几十人甚至上百人应聘。在这种情况下，企业可以以较低的薪酬招到能力不差的人，支撑企业的规模高速扩张。这些依靠规模发展的企业算不上优质，但依然有增长、有利润。
在这个阶段，有前瞻性的企业不仅仅满足于规模的增长，同时也关注内部的能力建设，追求管理的精细化和产品品质的领先。它们以高于市场水平的薪酬吸引行业中优秀人才的加入，高水平的人才支撑企业高质量的发展，为企业赢得了高利润。这些企业规模在不断增长的同时，发展的质量和效率不断提升，竞争力也不断增强，逐渐成为行业的领军企业。
进入经济新常态之后，靠机会、靠关系、靠政策、靠垄断、靠胆大就能获得发展、赢得利润的可能性越来越小，企业更多地要依靠高效率和高质量赢得利润，而对高效率和高质量的追求必须依赖高水平的人才，高水平的人才又必须以高水平的薪酬来吸引。
在未来的竞争中，薪酬人才利润的逻辑链将是企业必须遵守的用人法则（见图0-3）。
? 高于市场水平的薪酬，吸引到高于市场水平的人才，提供高于市场水平的产品和服务，为企业赢得高于市场水平的利润。
? 低于市场水平的薪酬，吸引到低于市场水平的人才，提供低于市场水平的产品和服务，为企业赢得低于市场水平的利润。
这也是345薪酬实施的重要依据。
图0-3 薪酬人才利润的逻辑链
345薪酬不是秘密
345薪酬这么好的模式为什么没有得到广泛应用？难道它是各个优秀企业的不传之密吗？实际上，从薪酬发展史来看，345薪酬的理念早已有迹可寻。在科学管理阶段，以高工资提高生产力，降低产品单位成本的思想得到了发展，这个时期完成了从低薪到高薪理念的根本转变。最饥饿的工人就是最好的工人的观点逐渐被最廉价的劳动力是得到最好报酬的劳动力所取代。 1914年，有先见之明的福特汽车将工人工资提升到5美元天，是当时其他公司的两倍多，高工资极大地提高了工人的士气，福特汽车的产量遥遥领先。
21世纪，谷歌、苹果、华为等优秀企业都在践行345薪酬。华为作为中国最优秀的民营企业之一，2012年销售额就超越了爱立信，成为全球最大的电信设备供应商。这样的业绩增长得益于很多方面，但毋庸置疑，人力资源管理是核心推动力。华为一直强调人力资本不断增值的目标优先于财务资本增值的目标，按照任正非的说法就是华为是一家高效率、高激励、高压力的企业高激励是第一推动力。
由此可见，345薪酬并不是什么秘密，也不是个别企业的独家秘方，已经被很多优秀企业在不断践行着。但是，为什么那么多企业甘愿陷于低薪苦循环？为什么那么多企业没有推行345薪酬呢？
? 345薪酬为什么难以推行
德锐咨询发现，企业家缺乏先付的勇气和分享的胸怀是345薪酬难以推行的根源。345薪酬背后的原理其实就是企业与员工的薪酬博弈关系，也是利他与自利关系的一种实践。通俗地说，就是企业家通过给予员工高于市场水平的薪酬，员工给予高绩效的回馈。那么高水平的薪酬和高绩效的回馈哪个先发生，哪个后发生呢？那些优秀的企业家有着超乎一般企业家的薪酬支付魄力和勇气，他们只要看准了某个领域的人才，就会不惜重金诚邀这些优秀人才加盟公司。他们相信自己的判断和眼光，当然，他们也有承担风险的胆识。正是这种薪酬先付的勇气和魄力、乐于分享的胸怀为他们赢得了很多优秀的人才。这也正体现了德锐咨询一直倡导的先公后私的理念，只有先公后私的企业家才能吸引到优秀的人才。
与这些优秀的企业家相比，许多企业家往往缺乏先付的勇气和分享的胸怀，他们常常会犯薪酬的损失憎恶征。例如，他们常常会考虑薪酬上去了没有效果怎么办？薪酬加给了不合适的人怎么办？薪酬总额的提升影响公司利润怎么办？等问题。正是这种理念的掣肘，让345薪酬在企业难以迈出第一步。
? 345薪酬是一套完整的薪酬运行机制
除了企业家要有先付的勇气与分享的胸怀，企业还需要一个完整的体系来支撑345薪酬的实施。345薪酬不仅仅是一个简单的薪酬概念，也不仅仅是一个简单的薪酬体系表，准确地说，它是一套完整的薪酬运行机制。345薪酬要想获得较好的实施效果，不仅需要领先于市场的薪酬水平，还需要系统的薪酬管理、人才评价、目标管理、组织和流程优化等一整套人力资源体系作为保障。
因此，受制于没有人力资源体系的有效支撑，345薪酬的推行常常令很多企业望而却步，无奈地陷于薪酬苦循环。
德锐
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