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| 編輯推薦： |
上市公司OD总监教你获取高薪技能
全面揭秘OD、TD、LD、C&B和OC
华为、腾讯、奈飞、海尔案例原汁原味
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| 內容簡介： |
人力资源发展日新月异，近年来随着人力资源三支柱理念的提出，COE、HRBP、SSC逐渐从理论走向了现实。
在人力资源三支柱（COE、HRBP、SSC）中，COE是未来HR的进化趋势，它终将颠覆和取代HRD，重塑HR业务。在COE的框架下，OD、TD已经在实践中炙手可热，但是国内能够系统介绍和权*解读这部分内容的图书几乎没有，而国外引进来的图书却因学术性强和翻译的晦涩，让很多期待了解和学习相关知识的HR很痛苦。市面上各种各样的培训可以看出读者对这块知识的渴求和市场的前景。本书将系统介绍OD、TD、LD、C&B和OC的全部内容。第1章介绍HR高薪战队都有谁；第二章是系统性思考企业资源的OD；第三章讲述企业竞争优势的源泉TD；第四章讲述企业持久领先的力量LD；第五章讲述用薪酬福利撬动战略的C&B；第六章是讲述从墙面到地面、从理念到行为的OC。
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| 關於作者： |
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白睿，任职某上市公司OD总监，国外MBA，资深顾问、培训讲师，特约撰稿人，拥有外资和内资企业管理工作经验和国际国内咨询背景。多年游历海外，归国后聚焦组织发展和人才发展的研究与实践，十年培训讲师经验，同时善于思考写作，文章多刊登在《企业管理》《中国培训》《经济观察报》等国家期刊、杂志、报纸以及各大网媒等，多次被国研中心、人民大学学术平台等收录。出版专著《卓越HR必备工具书：人力资源管理全程实操指南》《卓越HR必备工具书：绩效管理实操指南》《卓越HR必备工具书：培训管理实操指南》《卓越HR必备工具书：招聘管理实操指南》等。
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| 目錄：
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第一章 COE：HR的高薪战队都有谁？
目前，组织发展（即OD）是当之无愧的热门职位，频繁地出现在各大招聘网站。根据各大线上招聘渠道的不完全统计，目前全国范围内共有200个年薪在50万100万元的OD相关岗位的需求。很多人也注意到，在相似类型的岗位中，OC、TD的招聘需求也不少。那么，问题来了，OD、OC、TD、C&B、LD究竟是什么？
第一节OD、OC、TD、C&B、LD的含义 003
第二节集团HR：开始转型的COE 009
第三节COE的价值方向：以价值要素驱动业务 016
第四节【案例】腾讯的COE，十年磨一剑 020
第二章 OD：系统性思考企业资源
企业管理者若能够不断系统地思考企业的发展，面对市场变化、行情起伏、时间推移、地域差异时，就仍能推进企业继续向前发展。OD作为企业发展的排头兵，需要经常不断地对组织现状进行调查、分析、判断，这样就可以及时发现薄弱环节、解决存在的问题，从而提高管理水平和应变能力。当下，一些独角兽企业，如阿里巴巴、腾讯、京东等非常注重自身的组织发展工作，让其庞大的组织健康、持续地发展。
第一节 OD概论 039
第二节组织设计：有意识协调的活动系统 045
第三节【案例】AC集团组织设计案例 051
第四节行动探询：组织的可持续性发展 062
第五节组织发展模型：ARMODP 069
第三章 TD：企业竞争优势源泉
全球化、新型科技以及不断变化的员工期望值使得我们的工作场所经历着持续快速的变化。以职能为划分依据的运营模块界限逐渐模糊，传统的组织架构正在扁平化。几十年前的人才管理与人才发展还是泾渭分明的两个职能，而今天，高层领导们已经日渐发现将其合二为一的价值只有这样才能对员工绩效和组织绩效产生最大的影响。
第一节TD的三大要点计划 077
第二节人才盘点：创造人才驱动模式 084
第三节任职资格 095
第四章 LD：企业持久领先的力量
对于企业来说，其根本目的在于发展，而发展的首要任务是找到企业的源能。对于企业来说，其根本的源能又体现在哪些方面？有的人认为这源于发展方向的选择，也有人认为源能就是企业价值观的构建。实际上，企业发展的源能来源于企业内部的创新和团队成员的学习能力，它们是大多数企业的圣杯。然而，创新和学习要成为企业发展的源能，就须有正确的企业价值观、战略和完善的管理系统。只有这样，企业和员工才能保持轨道统一，发挥最大势能。
第一节突破瓶颈：学习发展助力企业发展 105
第二节学习发展原动力：培训方式与培训内容的创新 134
第三节【案例】京东培训 141
第四节智能学习生态圈：学习发展的终极目标 147
第五节【案例】华为的学习型组织构建 158
第五章 C&B：用薪酬福利撬动企业战略
在企业管理中，如何让薪酬更好地发挥杠杆作用是一个比较宏观的话题。薪酬体系的设计是一项系统性和专业性很强的工作。要想让薪酬管理发挥杠杆作用，首先应当明确杠杆要撬动的是什么，即根据企业的战略目标确定公司在当前阶段希望重点激励的是什么。
第一节从Payroll到C&B 165
第二节C&B成长的四个阶段 168
第三节C&B六大策略 175
第四节C&B薪酬调整模型：4C体系化调薪 181
第五节【案例】海尔C&B钻石模型（全面的薪酬福利体系） 189
第六节C&B的客户角色转换：从雇员到合伙人 199
第六章 OC：从墙面到地面，从理念到行为
OC（组织文化）能够帮助企业建立长期发展需要的DNA、体系化沉淀OC产品、打造文化特性和固化的品牌形象。OC的主要任务是根据业务特点和人群特性策划、组织大型文化项目；基于业务战略与人力资源策略搭建文化场景，给企业提供必要的、与业务相配套的文化产品。
第一节OC模型分析 207
第二节【案例】海尔企业文化丹尼森模型分析 235
第三节OC实施保障措施 239
第四节【案例】奈飞文化手册 252
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| 內容試閱：
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管理是一种实践，其本质不在于知，而在于行；其验证不在于逻辑，而在于成果；其仅有的权威性就是成就。
德鲁克
我认为管理研究应该从以下四个方面入手：一是对重点理论的重要规律的认知，二是优秀企业实践的典型案例，三是对当今现象的分析，四是分析后理论和实践的再发展。对这四个方面的应用在过去40多年中国改革开放和企业快速发展的实践中已经培育出了大量的标本，值得我们去做深入的管理研究，或者可以说，在中国进行企业管理研究的价值和条件已经具备。
可是当下出现了一些有意思的现象：很多的研究课题只是为了满足西方管理期刊的要求；企业家与职业经理人回到商学院读书，而他们更重要的目的是搭建人际网络与构建新的商业机会有幸的是，我在国外游学多年，归国后又从事了企业管理咨询工作，因此能够从国内、国外两个视角来审视管理并广泛地接触多种所有制的组织，围绕组织与人力资源管理体系建设项目进行优化与变革。之后，我逐渐减少了在咨询项目上投入的时间，更多地聚焦于组织与人力资源管理培训和研究工作。后来，又在一家上市集团公司做组织发展工作。通过这些经历，我深刻地感受到组织发展不仅对企业经营具有重要性，对管理研究和实践也具有重要意义。
本书就是做了一项这样的研究：让管理回归实践的本质，不是用一种逻辑去验证什么，而在于在实践中交付的成果。第一章介绍HR高薪战队都有谁；第二章是系统性思考企业资源的OD；第三章讲述企业竞争优势的源泉TD；第四章讲述企业持久领先的力量LD；第五章讲述用薪酬福利撬动战略的C&B；第六章是讲述从墙面到地面、从理念到行为的OC。
本书给出了实用性的工具，使读者在判断具体状况时有据可依，并且通过判断情况，作出有效应对，继而建立可持续成功的COE团队。本书中所分享的知识、技能和案例，不仅可以满足人力资源从业者、OD、TD、LD、C&B和OC们的需求，对投资人、董事会，职业经理人以及管理专业的学生也很重要，对商业整体运营更是具有重要参考价值。
管理一定是来源于实践的，没有管理实践，是无法真正获得管理经验的总结和理论的。超越HRD，对人力资源哪一个岗位都很难，但是一个具有实践经验的管理团队就可以做到。
在写作过程中，笔者参考了诸多专家、学者的研究成果和案例资料，在此一并致以诚挚的谢意。我将继续致力于组织发展的学习和探索工作，也欢迎各位联系我，共同探讨真理规律、流派思想等，促使中国的组织发展学更丰富、更具有实践性、更国际化。
白睿
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