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| 編輯推薦： |
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“律所是最难管理的组织”，因为每个律师都自带生产力。”作者在如何甄选律所需要的人才、打造高效协同的律师团队、架构科学的绩效管理体系、制定实用的薪酬制度方面都有独到的见解，并将先进的人力资源管理理念、方法和工具运用到律所和律师团队的管理中，为诸多律所和团队提供管理咨询，打造了非常成功的律师团队。本书字里行间都凝结着作者的体会和心得，对现代律所管理有重要的参考借鉴价值。
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| 內容簡介： |
中国律师制度恢复四十余年来，孕育了各种规模、体制、特色的律所和律师团队。在实战中，律所的管理合伙人虽积累了一定的管理经验，但也深刻体会到“律所是最难管理的组织”，因为每个律师都自带生产力。至今未有人将企业管理中已有几百年积淀的人力资源管理专业体系引入律师行业的实践中。
本书作者积累了十余年的企业人力管理经验，并有着律师身份和律所管理职位，将先进的人力资源管理经验和领先的人力资源管理工具运用到律所和律师团队的管理中，从人才招聘、绩效管理、薪酬福利等几个方面提出切实可行的管理方案，用工具赋能团队，最终实现用领先的人力资源管理理念打造律师团队。
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| 關於作者： |
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徐菲繁，北京天同律师事务所合伙人，互联网知识产权领域诉讼律师，国家一级人力资源管理师， 获得领越领导力、克服团队协作的五种障碍等多项国际认证课程咨询师资格，国际ICF认证企业高管教练，首位将人力资源专业知识系统引进与实践到律所管理的体系打造者。有十余年的企业人力资源高管及近十年执业律师和律师团队管理经历，具有丰富的团队打造、组织文化建设、人才发展及领导力培养相关经验，是将法律与组织健康、律师团队管理、青年律师职业发展、律师团队绩效改进等先进人力资源管理理念相融合的践行者。公众号“律智非凡”的创始人，该公众号是法律行业唯一一个专注于从人力资源角度赋能律所和律师团队的品牌。”
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| 目錄：
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序一 律师团队需要重新定义吗？
序二 律师行业的人力资源领先战略布道者
序三 从律师思维到管理思维
推荐语
前言 重新定义律师团队
第一章 用领先的人力资源管理理念打造律师团队
律师行业人力资源管理困境
律所的组织健康胜于一切
专业人力资源管理是律所组织发展的必然选择
律所人力资源负责人画像的四大要素
第二章 招聘管理篇：专注精准选人
律所“招错人”的损失触目惊心！
熟人推荐不是律所获取简历的唯一途径
“两步法”成为律所金牌面试官
使用人才画像精准招聘
OBER法则和STAR模型让面试更高效
“四步法”设立科学面试流程
通过试用期才是招聘工作的终点
律所校园招聘指导手册
高效使用网络招聘平台的六个TIPS
第三章 绩效评价篇：赋能型绩效管理
律师行业绩效管理的三大“认知误区”与“考核错误”
律师行业绩效管理现状漫谈
“发展面谈”赋能团队提升绩效
做好低绩效人员的离职管理
人才盘点对律师管理工作的重要意义
用“人才盘点模型”实施人才盘点
OKR在律师团队中使用的七大实践经验律师团队培养的三大误区和应对策略
第四章 薪酬管理篇：激活团队效能
绩点制使用不当的困境 /
律所实施绩点制的五大关键要点 /
律师行业薪酬浪费的七宗罪 /
用“345薪酬”模式提升人效 /
非合伙人的薪酬标准和薪酬结构设计 /
用“全面激励”留住关键人才 /
设置合理而“暖心”的福利
第五章 三大实用工具赋能律师团队
律师团队高效会议的五项规则 /
用好Everything DiSC 性格测评来管理律师团队 /
克服团队协作的五种障碍工作坊赋能律师团队
参考文献
后记
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| 內容試閱：
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前言
一个人走得快，一群人走得远。每次谈到律师团队，我都会拿自己的父亲作例子——老徐律师自1984年以当年省最高分考取律师资格证，至今已有四十余年的执业经验，花甲之年仍“奋战”在一线。老徐律师未带过徒弟，也从未组建过团队，遇到大案、疑难案件时也只是合作办案，根据贡献分成。他四十年如一日地以一名独立律师的身份活跃在华东的刑辩舞台上，偏居一隅，小有名气。事实上，父亲这样的状态是中国律师很典型的一种存在。独立律师作为案源的开拓者、提供者、售后服务者，完全可以凭借一己之力做一名优秀的律师、成功的律师、高创收的律师。我在律师管理实践中，从不分析“需不需要建立一支团队”的问题，个人与团队，冷暖自知，自我裁定。“团队合作并非一种美德，而是一个选择——战略上的选择”，帕特里克·兰西奥尼（Patrick Lencioni）在《优势：组织健康胜于一切》一书中一再强调这个概念。“要不要组建团队”是打造高绩效团队的前提，是合伙人成为领导者的动机，是一种战略选择。因此，本书的目的并不是鼓励或劝诫各位律师同仁们去组建团队，而是当我们真正从实际业务出发，综合考量创收情况及个人领导意愿，决定建立一支高绩效、高产出的具有凝聚力的律师团队后，再开启这本书的阅读。请让我解释一下，为什么会这么说。
2018年首次成为律师团队的合伙人至今，我接触过数百位在管理上有困惑的律师同仁，大家的问题都聚焦在如何运营一个高创收的团队、如何让自己提升领导力、如何管理好团队成员。然而，当我在给各位同仁作辅导的时候，逐渐意识到，并不是每个人都欣然接受我的建议或工具方法，或者即便接受了，也很难实践成功，这源于他们一开始想成为领导者或管理者的动机。大多数时候，律师同仁成为团队负责人或领导者的主要动机是看中因此所带来的回报。例如，晋升为合伙人或自己创建律所，是为了实现创收的突破，是为了证明自己的社会地位，或是因为受到某些 “利冲”的制约……无论理由是什么，却都很少考虑“我为什么要成为领导者，我为什么要带领一个团队”，当他们看到履行职责和获得回报之间关系不大的时候，就不会遵守这个“岗位”的要求。于是，在团队管理层面就会出现种种问题，或最终怀疑自己建设团队的初衷，我经常听到一些主任或合伙人在遇到管理难题时说“我就想踏踏实实做案子，‘管理’这件事情太头疼了”。因此，当我们启动这本书的阅读时，请各位能在心理上做好准备，我希望您能完全接受领导一个团队或者组织所面临的困难和应该承担的责任。从翻开这本书起，放下“骄傲”和“恐惧”。无论是成为一名卓越领导人，还是进行领先人力资源管理的实践，都是人生的一场修行，伴随着痛苦、挣扎与自我颠覆。
如果您做好了准备，并已经选择了“团队作战”，那恭喜您选择了一条通往更加伟大的、不再孤单的道路，这是一个惊心动魄的探索过程，充满活力与创意，未来的工作会是一个愉悦的过程，它所有的规则与程序，目的都是推动您和团队的共同事业的发展。
究竟何为律师团队？
确认团队的概念十分重要，这关系到我们采用何种管理模式，如何设计组织架构，怎样行之有效地落地本书提及的方法论。这也是律所战略选择与个体律师职业选择的结果，是青年律师在选择“我们为什么要在一起”和“我们要怎么样在一起”的核心。
目前，律师行业的分配模式还是以提成制为主、公司制为辅，还有一部分是提成制和公司制的混合制。我总是笑称提成制是“个体工商户联合办公”，每一位合伙人或者普通律师都是一个独立的核算单位，自带生产资料，自生自灭。在公司制律所或一体化团队，如果没有业务和组织能力支撑，各板块之间以及团队内部慢慢分流也都是常见的事。因此，探讨如何打造一支富有凝聚力的律师团队的方法论前提，是先定义“团队”的概念。我们来看几类在行业中常被称为“团队”的组合形式：
共享一个品牌的总分所
一体化、公司制律所以及下设的不同业务板块团队
超级大所中以某位合伙人命名的百人团队
合伙人带几名授薪律师的小组
不同合伙人之间因合办一个案子组成的项目组
共享一个高级合伙人点数但内部分账的组合
两位实习律师没有交集，但同时挂证在某位律师名下
……
日常工作中，无论规模大小，无论是否有紧密链接，我们都习惯将以上有链接点的组织称为“团队”。长期以来，由于团队这个词被律师行业普遍误用和滥用，其影响力已经大大降低，导致很难厘清“真实团队”的概念。以上所列的七种形式，更像是《团队的智慧——创建绩优组织》一书的作者乔恩·R卡曾巴赫（Jon RKatzenbach）和道格拉斯·K史密斯（Douglas KSmith）所说的“工作组”，或者，是一个庞大人群构成的“团体”。
拉斯洛·博克（Laszlo Bock）在《重新定义团队：谷歌如何工作》一书中写道：“任何团队的组建都可以遵循谷歌所采用的原则，但首先这是一个‘团队’。”如果没有厘清自己领导的或所在的组织是一个真正的团队，大多数适用于“团队”的管理原则和工具就会失效。我的一位同事曾向我采购克服团队协作的五种障碍工作坊的课程，意在通过工作坊的训练增加团队凝聚力。但在完成团队人员结构、业务类型和团队协作现状调研后，我发现这是由两个不同业务方向的合伙人为了契合律所业务板块分类的需要，捏合而成的“团体”，而非本书方法论所适用的“团队”。这也意味着克服团队协作的五种障碍工作坊的工具不能适用于目前的组织现状。因此，我们最终达成一致取消了这个工作坊的邀约。在反馈时，我同事并没有因此感到沮丧，而是非常感激地说：“我原以为是我管理能力不足导致团队协作效率低下，现在我才知道，是因为我们根本不是一个团队，所以不能用团队协作的模式去运营，对我来说，这本身就是一个最大的收获。”
“团队”的组成要素
1人数在3~12人之间
团队的人数尽量不要超过12人，8~9人组成的团队效率最高。我在研究中惊奇地发现，篮球队、排球队、足球队的上场人数都在12人以内。纵观战争史，武力生存能力最强的罗马军队的基本单位编制是10人，也在12人以内。存在即合理。也许这些都是巧合，但超过12人的肯定不是一个高效率的团队。为什么？哈佛大学的克瑞斯·阿吉里斯（Chris Argyris）教授引入这样一个概念：团队有效决策是靠沟通来完成的，沟通由两个行为组成，分别是陈述和询问。询问要比陈述珍贵和重要得多。试想，合伙人在给团队成员布置任务时，团队律师对合伙人的陈述能提出问题，寻求更为明确的解释和确认，这就是“询问”。那这与团队大小有什么关系呢？当一个团队的成员超过8个或9个人时，陈述就变多而询问就变少了，这时候团队成员要么一味地接受指令，要么为了能得到更多的发言时间，全部用来阐述观点或宣布立场。人数越多，询问越少，基于团队协作之间的误差也会变得越大，但大家很少有机会来进行更深入的探讨沟通，只是堆砌一个又一个观点，这时候，误解、错误和协同效能低下问题就出现了。在大型团队中，每个个体会变得不理智，不再以积极的方式作出贡献的原因，是他们找不准自己的角色定位。
因此，总所和分所、本部和分部办公室、一个律所中的各业务板块以及百人的大团队，都不能称为团队，只能称为“团体”。
“我确实发现了，当我们的人数超过8个人时，我们的团队就不像以前那么高效率和那么亲切了，好像一切都变了。我的创始合伙人也常和我说，真想回到当初只有7个人的时候。”一位来访的主任听完上述观点后，如是说。
因此，合伙人们要避免将“吸纳成员”或“晋升合伙人”作为一种对团队成员的奖励，或者将其作为加入团队的一种诱饵，这事实上是缺乏智慧和勇气的一种体现。“我不能给你加薪，不过我可以让你加入合伙人梯队”“你来我们团队，我让你当组长”，这些都是让应聘者加入团队的糟糕理由。律所如果在短时间内不能突破业务范围和规模，就应该严格把关合伙人晋升标准、延缓晋升等待时间、设置永久性的非合伙人职位，用领先的人力资源管理理念去强化“团队”效能，保持组织健康。
2共同负责
乔恩·R卡曾巴赫曾提出“工作组”的概念，我在课程中经常用“高尔夫球队”来形容工作组——出去打球，各打各的，在一天结束后聚集，将分数相加获得这个组的最终得分。这种形式，不叫“团队”。上文提出组团现象之一，例如几位律师将自己的账目挂在一个享有高分配点数或提成标准的合伙人名下，平时各干各的，到年底统计后分得自己应得的部分，不留存余；或者两名实习律师都挂靠在同一位带教律师名下，但事实上没有工作协同……这些组合，都不是本书定义的“真实团队”。共同负责是工作组和真实团队之间最重要的区别，因此最核心的区分方法是看团队律师之间能不能共同负责。
共同负责意味着团队成员需要暂时将个人利益放在一边，来确保团队利益的达成。例如，有凝聚力的团队成员会花很多时间共同解决超出他们正常职责范围内的问题，会在律所或律师团队需要争取整体的外部利益时作出牺牲，包括时间、精力、各类资源，即便这些问题可能与他们没有任何关系。在一体化律所中，“利冲”就是非常典型的“集体利益”的体现，当两个办公室或两位合伙人分别获得了对手双方的“入库”机会时，就需要站在集体利益的角度去作出取舍。出现这样的情况，除了挑战合伙人之间的“团队意识”，对组织利冲制度和管理模式也是非常大的挑战。还有一种“牺牲个人利益保全集体利益”的行动标准是，团队成员会在集体利益出现损害时，毫不留情地指出某位成员的缺点和不当之处，而不是一团和气让错误蔓延，尽管这些团队成员本可以避免某些麻烦回到相对安全的环境去做自己的工作，但他们仍为了团队利益作出贡献……以上基于“共同负责”的行为示例，都是判断一个组织或者小组是否“团队”的标准，工作组和“高尔夫球队”是不需要相互担责和共同负责的。
3共同目标
如果没有目标，什么风都不是顺风。关于团队的“共同目标”，有三层含义。
第一，这个目标属于团队共同的目标。例如，一家公司制律所中的每个人都在为律所获得当年某市A级律所称号努力，为了达到A级律所的创收、人数以及其他标准，所有成员的OKR/KPI/分红/晋升都与此挂钩或形成对赌，没有人会说，“我该做的都做了，我们的失败不是我的责任”。
第二，团队需要分工，但大家要把分工后的目标看作共同的目标，就是组织的更重要事项需要设置为团队成员共有。团队中每个人的能力高低、岗位内容和业务方向都会有所不同，合伙人们有时为了快速达成结果，经常会依赖擅长某方面的人，基于团队成员的头衔和职责把不同的目标分派给不同的成员。这时候团队成员就容易缺失共同目标的意识，这是需要合伙人在分工层面有所认知和觉知的，以对齐团队共同目标为前提，做工作分工。
第三，如果一个团队有共同的目标，他们的薪酬或奖励结构的很大一部分，都应该以这一共同目标的实现为基础。例如某出庭律师承担团队大部分案件的代理工作，辅庭律师协助完成基础性工作，如庭审预案、证据准备等。当获得胜诉判决时，合伙人应注意不能因为分工的不同而只嘉赏出庭律师，应该以团队胜诉目标的实现为基础，对团队协作进行奖励。
至此，我们已经基本厘清团队的定义：由3~12位具有共同目标、愿意为了实现这个目标将自己的个人利益暂放一边，并对这个目标负有同样责任的一群人。厘清团队的定义，是为了选择更适合现状的作战模式，这是所有管理制度和人力资源管理理念落地的前提，更是领导者战略选择的结果。
“团队”并不是一个组织架构，其与任命、岗位内容、身份无直接关系，而是团队成员之间真正做到物质共享、文化共识、精神共鸣，通过有效协作而最终达成目标（或愿景）的组织形式。团队协作是一种战略选择，往往能把平凡的个人努力变成非凡的成功，无论是在数量上还是在质量上，往往远远超越一己之力所能实现的成绩的总和。戴维·尤里奇(Dave Ulrich)在《人力资源转型：为组织创造价值和达成成果》一书中提出：“针对高绩效团队的研究表明，团队常常能充分利用普通个人才能实现卓越的集体成果，在面对高要求时，团队往往比单打独斗的个人更能找出好的解决办法。”我们当然不能忽略组织中的个人，但当我们选择团队作战时，就要把更多的精力和思考放在团队上。合伙人要帮助团队做好选拔、培训和职业发展，更多地关注团队而非个人的资质、经验和成就。用领先的人力资源管理理念，为团队整体的心理状态、组建方法、激励机制和行为模式负责。当我们选择团队时，团队协作就成为唯一一项可以持续下去的、有竞争力的优势。
金钱买不来团队协作，即使从世界上最好的商学院请来最有智慧的人，也不敢说一定能实现它，这需要一定的规则以及情感的力量。因此，实现团队协作不需要具备多么高明的智慧和大师般的技巧，关键在于勇气和坚持。在我们成功定义了团队并认可团队协作的功能后，我们再启动适合律师行业的管理手段和领先的人力资源管理制度，将事半功倍。
因此，我将个人十余年的企业人力资源管理经验，结合学习并获得认证的全球教练技术、会议引导技术、性格分析技术等的理论知识，实践于律所及律师团队管理中。在近五年的摸索中，我总结出了“如何打造一支高绩效、高产出的具有凝聚力的律师团队”的管理模型（图1），主要分为三个层次，分别针对领导者、团队成员以及领先人力资源管理落地的方法论及技术。
图1高绩效、高产出的具有凝聚力的律师团队管理模型
为了能横向造福于律师行业，并纵向在自己的天同互联网法律服务团队中持续践行，几年来，我持续在法律行业各大平台以课程形式分享，并持续在 “律智非凡”公众号上进行文章的输出，也承蒙多位律所主任的青睐与信任，开设了近二十场团队协作工作坊。目前已经有近百位合伙人/律师获得了教练对话，上万名律师同仁成为律智非凡的粉丝。除此之外，整套系统的第一个启动用户及最佳实践为我持续精进律所人力资源管理的研发提供了巨大的资源与力量，那就是我与合伙人邹晓晨律师一起打造的互联网法律服务团队。自2017年至今，我们将团队从最传统的师徒二人建制转型变革至目前已经有11人规模，战斗力和凝聚力极为强悍，并且拥有行业唯一一个电子证据实验室的 “特种兵”团队。多年来，邹晓晨律师近乎“盲从”于我的管理工具和方法论，在痛苦中修炼自己的领导力，持续突破团队机能障碍，完全落地领先人力资源管理方法论。互联网法律服务团队以典型的团队作战模式，将律师及程序员两种不同思维模式和业务领域的人员集结在同一个团队实现高效协同，最终让法律和技术在团队内部形成闭环，减少团队内耗、提升团队效能，并于2020年成功建制进入天同律师事务所。至此，互联网法律服务团队借助律所强大的品牌影响力，持续占据互联网法律服务的顶端。
基于此，本书的成稿，要感谢很多人的贡献与帮助。这是一本共创之作，正如《高效能人士的七个习惯》的作者史蒂芬·柯维（Stephen RCovey）博士所说：“不是我发明了它们，而是这些原则本来就存在，我只是发现并且把它们有机地整理成一个最简单、实用的提升个人效能的操作系统。”
感谢彼得·德鲁克（Peter F Drucker）、沃伦·本尼斯（Warren GBennis）、埃德加·H沙因（Edgar H．Schein）、拉姆·查兰（Ram Charan）、杰克·韦尔奇（Jack Welch）、吉姆·柯林斯（Jim Collins）、大卫·梅斯特（David H Maister）、戴维·尤里奇、帕特里克·兰西奥尼、李祖滨、徐中、蒋勇等卓越学者和专家，我从他们的领导力思想、人力资源管理实践中受益匪浅，本书中也多处引用了他们的著作与金句。
感谢南京德锐企业管理咨询有限公司（德锐咨询）董事长、人力资源领先战略理论创立者李祖滨老师对本书的推荐。我自2017年受教于李祖滨老师门下，本书中关于企业领先人力资源管理的理念都源于德锐咨询“先人后事”“聚焦于人”的理论成果，这些理论启发了我在律师行业人力资源管理理念的研发与落地。在这五年当中，李祖滨老师、胡士强老师、汤鹏老师、李永祥老师、贺耀慧老师等众多德锐咨询合伙人及咨询顾问都给予了我无私的指导与强大支持。
感谢中国民主法制出版社《法制时代》杂志执行总编、法宣在线总编辑、桂客学院院长刘桂明主编，中南财经政法大学法学院教授、文澜青年学者、南湖特聘教授陈少文老师的真诚推荐，两位老师如心灵导师，在我律师职业思维成熟的过程中给予了最强有力的赋能与引领！感谢洪祖运先生、王凤梅女士、刘卫总编、罗采那女士、赵润众校长的热情推荐，“律智非凡”理念的传播与推广离不开无讼、智合、律新社、点睛网、iCourt等法律服务平台、媒体的支持与合作！感谢陈秀玲律师、陈曦主任、陈岩主任、马安强主任、韩雪主任、江锋涛主任、刘汉文主任、李玮主任、罗曙光主任、欧珠主任、孙学致教授、王艳霞主任、杨林兵主任、杨培培主任等老朋友的认可与信任，让我能在不同地域、生态、运营模式的律所及律师团队人力资源管理的道路上不断实践、砥砺前行！
感谢天同律师事务所管委会、全体合伙人以及无讼科技有限公司CEO孔令欣先生及其团队等在工作实践中带给我的挑战、 印证、 启发、 思考和鼓舞， 是我不断前行的巨大动力!
感谢邹晓晨律师及天同互联网法律服务团队的新、老成员及天同律师事务所人力资源部的各位姑娘们，带给我关于“打造一支高绩效、高产出的具有凝聚力的律师团队”的温暖体验！
感谢过去五年间参与“克服团队协作的五种障碍”“领越领导力”“精准选人”“律师团队打造”等律所人力资源管理培训项目及直播课程的学员、听众，以及“律智非凡”的常驻粉丝、读者，感谢你们的追随、包容和推荐，让我一次次在你们的掌声中获得激励与认可。
感谢方玉莹律师参与本书的校对工作，她为此付出了艰辛的劳动和大量时间；同时，方玉莹律师和薛丽娟女士作为“律智非凡”的编辑和品宣顾问，也在过去两年中作出了重要贡献，奠定了本书成稿的基础；感谢国际专业视觉引导师孙艳雯（SaraS）专门为本书绘制的插图，让本书的文字更加视觉化、情感化。
衷心感谢北京大学出版社副总编蒋浩先生、责任编辑陈康女士和美编郝志燕女士；感谢梁珺媛女士等多位朋友的信任和认可，你们的精心策划和专业建议，让本书更适合读者阅读。
本书的创作是一次共创之旅，智慧来源于律所及律师团队的实践，但由于时间原因及本人的学识有限，书中有漏欠及待补正之处，敬希各位同仁一如既往地指正赐教。
序
三
这是一篇拖延了很久的序言。
不是因为无话好说，恰恰相反，是因为要说得太多。
2018年开始，我已借助智合、私塾、EMBA等平台对外输出一些我对管理（包括律所管理）的观点，一个核心的观察是：很多律所的管理者都是由优秀的专业律师转型而来，在其成长过程中，很少系统性地学习过管理知识，律师团队更多还停留在业务管理的浅表层面，而对于战略管理、客户管理、知识管理、人力资源管理、财务管理等，普遍缺乏深入思考和系统梳理，突出的表现是：在宏观层面，律所管理者普遍缺乏关于市场的中长期战略规划，而过度热衷于探讨技术性的分配问题；在中观层面，普遍缺乏对于律所组织形态的设计和创新，而过度沉迷于人员的考核问题；在微观层面，普遍缺乏对人和心理的敏感，而过度关注对事和效率的要求，缺乏对组织沟通重要性与艺术性的重视。太多律师重复过同样的观点，“律师管理只要懂业务就可以了”，“律师管理者不能脱离业务”，“律师团队人数有限，没什么问题是一顿火锅解决不了的，如果不行，那就两顿”……每次听到类似的说法，我都切实地感受到，很多律师团队，甚至律所仍然停留在农业社会的刀耕火种的团伙阶段，距离现代专业服务的组织型态还有很遥远的距离，灵感型、经验型的领导者遍地皆是，但是专家型、认知型的管理者却普遍缺乏。很多“业而优则管”的律所管理者私下向我坦陈：律师在专业上越是优秀，在管理上可能就越会感觉无力，传统管理思维已经越来越不能适应于新时代的管理特点，一大批专业律师在事业发展需要团队杠杆的关口，都急需一套适应律师行业特点的管理思想和管理工具，而我们的律师行业似乎至今还没有这样的产品。
徐律师的出现恰好弥补了这一遗憾。
人力资源是一门专门的学问，律师行业有自身的独特性，但只要是立基于人，其核心的管理思想不会有太多根本性的不同，作为一个历经过大型企业HR、团队负责人、律所管理者以及著名的天同律师事务所首席人力资源官职位的徐律师，这正是她最能为中国律师行业提供的唯一性价值。
这种期待和信任并非空穴来风，认识徐律师是在徐州的一次培训活动现场，此后我们又多次见面，并一起赴日本等地进行过国际游学考察。我曾经多次听过徐律师关于团队管理的现场分享，其中一次是在镰仓，她面对若干团队负责人，仅仅用了十五分钟的时间，讲解了一个团队招聘中的普遍痛点“招聘中如何根据人才画像识别优秀人才”，就立刻吸引了所有人的关注和强烈反响。可能很多管理者都有这样的困惑，就是在面试中不知道如何提问才能获得有效信息，并借此识别对方是否团队真正需要的人才，比如，怎样才能问出对方关于薪酬的合理期待？一般而言，我们的提问方式都是：你期待的薪酬是多少？对方的回答肯定要么闪烁其词，要么不合情理，根本无法问出对方的真实想法，但徐律师告诉大家，完全可以采取反向提问的方式探知对方底线，你可以问他：“如果我们团队的薪资低于多少，你就不会考虑这个offer？”往往这样的提问可以迅速挤掉套话和空话，问出对方真正的底线。类似这样非常可行的实操方法在她的授课中俯拾皆是，当时我就感觉，如果徐律师能有时间把自己关于团队管理的经验结集成书，将会对整个行业作出巨大的贡献。
当我把这个想法和徐律师交流的时候，没想到和她一拍即合。她早已有此打算，甚至早有根据自己的HR经历规划自己职业生涯的想法，这是她热爱且擅长的领域，没有理由放弃自己的唯一性而去做可以被替代的专业律师。我暗叹：如果徐律师按照自己设计的路线发展下去，从此中国律师界就可以成批地出现将管理作为一门专业的职业经理人，可以科学地、系统地、深入地构建律所组织，我以如此宏伟的蓝图和高远的理想与徐律师共勉，也得到了她深切的共鸣。
于是，在加入天同，一分钟要掰成两分钟使用的忙碌工作中，徐律师见缝插针地将其刊载于公众号上的文章，重新整理、撰写成这本《团队为王：打造卓越律师团队》的书稿，不出半年，一部内容扎实的书稿就呈现在我的案头。我不得不佩服她的执行力和做事的效率。翻开目录，我就感觉这本书正是我所期待的内容。所有章节都紧扣“人”的逻辑，将“招人、用人、留人和育人”四大板块用极具针对性的问题加以深入分析，将在企业界已经行之有效的各种管理工具，结合律所场景进行案例化的讲解，尤其是在写作方法上，以现实痛点问题做导引，以观念误区澄清为前提，以落地工具方法为依归，可以说是一门简明有效的律师团队HR管理手册，可以实现按图索骥一般的工具书功能。书中很多章节内容都具有极强的现实针对性，比如“用“345薪酬”模式提升人效”一节。很多团队都面临一个现实问题，就是员工抱怨工资待遇太低，而老板则抱怨员工薪资支出过高，这个矛盾究竟是怎么产生的？薪酬究竟怎么设计才更合理？我在给律所做咨询的时候，也曾经遇到过类似的问题。当时我采取的办法是和所有团队成员一起座谈，调查每个人对工作状态和薪资水平的期待，比如，期待薪资稳定但不希望加班的和期待薪资提升也可以随时加班这两类，通过其主观愿望设置不同的流动岗位，然后在薪资总量不变的前提下向愿意做更多机动工作的成员倾斜，这项改革后来取得了很好的效果，但是徐律师在这本书里就提出了更为明确的管理思路，也就是所谓的“345薪酬模式”，给3个人发4个人的薪酬，创造出5个人的价值。“3”可以帮助团队选择合适的人，“4”可以对合适的人加大激励，而“5”则让团队创造更高的价值，这一被许多优秀企业和世界500强公司采用，已经被实践反复证明的薪酬管理模式可以告别老板和员工双方均不满意的“低薪苦循环”模式，让一些基于直觉的管理做法可以得到理论支撑和细节的完善，从而执行得更加坚定，取得更好的效果。书中类似有启发的地方还有很多很多，有更深需求的读者，也可以根据该书提供的各类管理工具，如Everything Disc、SWOT、STAR模型，进一步深入研究人力资源管理的一般理论，甚至可以带领团队成员一起参加徐律师组织的FDT工作坊。
多年前，我曾和蒋勇律师说过一句话：这个世上最宝贵的资源就是人。人找对了，此事不成，必成彼事。这句话后来在多个场合被蒋律师反复引用，如此，斯人已去，空留遗恨。序言的最后，愿以此句，与徐律师此书，一同致敬蒋律师的精神，并期待徐律师沿着天同已经开拓的方向，为中国律师业作出更多属于自己的独特贡献。
中南财经政法大学法学院教授、博士生导师、南湖特聘教授陈少文
2022年11月12日于武汉如释书房
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