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| 編輯推薦： |
为什么成本费用总是下不来？
为什么有利润但企业总缺钱？
老板和财务怎样才能同频道？
为什么应收账款和库存总是管不好？
为什么部门总想增加各种资源投入？
销售增长乏力，降本增效如何落地？
企业税收负担太重，如何进行筹划？
企业涉税风险太大，如何事先做好预防？
本书帮助读者看懂财务报表、做对经营决策，并引导读者以数据驱动经营，用管理创造效益。专为企业的经营管理层量身定制，抓住财税管理的精髓，并以案例故事的方式呈现，通俗易懂、生动有趣，帮助企业实现利润目标，提升运营效率，控制财税风险。
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| 內容簡介： |
很多企业销售增长乏力，希望通过降本增效提升企业利润，结果变成简单粗暴地砍成本、砍费用，导致企业规模越做越小。忽视降本增效的本质通常是企业一味地追求合理投入，而不是削减各项开支。大部分老板对降低税收负担、预防涉税风险一无所知、一筹莫展，问题通常不是出在财务和税务两个方面，而是出在决策和业务上。税务规划应当由老板主导、业务参与、财务配合（提供税收政策支持）。但是缺乏财商思维和数据支持，不懂财务管理的老板，很难把控关键控制点，难以先知先觉，致使决策经常出现方向性错误，陷企业经营于南辕北辙的境地。
來源：香港大書城megBookStore,http://www.megbook.com.hk
本书作者做过三年的总经理、七年的董事长，深悉老板及企业经营当中的问题及痛点。他将30余年的企业财务税务和经营管理实践经验倾注本书，通过七十九个真实发生的鲜活案例讲透财商思维的应用。没有空洞的说教、枯燥的理论、无聊的术语， 帮助企业实现利润目标、提升运营效率和控制财税风险，助力企业持续成长。
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| 關於作者： |
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钱立文：浙江省企业培训师协会副会长。中国注册会计师、注册税务师，30多年企业一线管理工作经历，曾任吉利汽车控股集团内控部部长、非汽车产业集团财务总监。现为钱力财税咨询（杭州）有限公司创始人，浙江大学总裁班特聘教授，北京、上海、厦门国家会计学院签约讲师。总经理的利润管控与税务规划、预算管理、业财融合、纳税筹划与风险控制等领域有专业深入的研究。
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| 目錄：
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案例列表
第一章?管理者为什么 必，备财商思维
一?运用财商思维，企业涅槃重生
做对经营决策，需要财商思维
好的财务管理，需要财商思维
财务管理不只是财务部门的事
二?运用财商思维，管人不再是难事
专业技能不是成事的唯一因素
不要让管人和管钱成为制约企业发展的能力短板
三?财务管理的三个关键点
利润—是否可图
效率—是否高效
风险—是否可控
第二章?如何实现利润目标
一?企业盈利的商业秘密
企业盈利的底层逻辑分析
企业盈利的通用法则
如何判断企业的赚钱能力
二?收入增长的财务策略
哪些收入类型会影响利润
最有效的降本控费方法
如何平衡销售增长和资金投放
如何实现客户量与销售额双增长
如何突破业绩瓶颈
三?哪些支出会抵减收入
是成本，还是费用
划分支出的意义
四?如何有效地控制支出
是削减支出，还是合理投入
如何提升产品的获利空间
如何挖潜费用的压缩空间
五?边际贡献是怎么回事
如何区分固定支出和变动支出
如何运用边际贡献做产品决策
六?利润表分析实战运用
第三章?如何提升运营效率
一?运营效率的三大载体
时间效率
人工效率
资金效率
三?如何管理应收账款
应收账款管理应考虑哪些因素
选择客户
信用管理
合同管理
报价管理
订单管理
发货管理
发票管理
收款管理
四?如何进行库存控制
库存及其管理的必要性
库存的持有成本影响
库存管理的衡量指标
库存控制的策略
库存控制的经验
第四章?如何控制财务风险
一?企业生存的基本条件
二?财务风险的评估
企业资金从何而来
如何评估财务风险
资产负债表实战运用
三?现金流的重要性
如何计算现金流量
现金流分几类
现金流量表实战运用
四?区分利润和现金流
为何经营有利润，账上没有钱
如何从根源上解决现金流不足问题
净利润和现金流哪个更重要
七剑合璧破解财务风险
第五章?如何预防税务风险
一?税务风险的来源
被举报
被预警
被关联
被抽查
二?税务风险及其后果
经济后果
刑事后果
信用后果
三?税务风险的防范
正本清源，找对税务筹划的根源
八仙过海，税务筹划的顶层架构
六脉神剑，增值税的规划
独孤九剑，通盘解决企业所得税问题
第六章?财商思维实战运用
一?如何建立价值模型
盈利能力
运营能力
偿债能力
成长能力
资金安全
二?如何为绩效管理保驾护航
三大机制
三大目标
三?经典案例，细节回顾
背景介绍
托管，寻求突破
精彩回放，首战告捷
抓住机遇，柳暗花明
案例列表
案例1-1 从技术部门投放研发经费看财务管理
案例1-2 从销售部门的信用管理看财务管理
案例1-3 企业共同面临的管理短板是什么
案例1-4 哪种人最难管
案例1-5 老乡鸡的短视频营销奇迹
案例1-6 资金链断裂，谁是罪魁祸首
案例2-1 如何实现跳跃式增长
案例2-2 是1，000万元，还是2，000万元的销售收入
案例2-3 划分收入的意义是什么
案例2-4 谁的盈利质量更好
案例2-5 什么是BOM定价法
案例2-6 开发新客户，维护好老客户
案例2-7 你会区分成本和费用吗
案例2-8 为何汾酒集团的盈利能力不断提升
案例2-9 一味地削减支出不是控制成本费用的良方
案例2-10?如何减少产品的材料成本
案例2-11?如何降低原材料的采购成本
案例2-12?生产车间如何降本增效
案例2-13?研发费用去哪儿了
案例2-14?如何控制运输费用
案例2-15?如何保障培训效果
案例2-16?如何制定特价菜的最低价格
案例2-17?应当淘汰亏损产品吗
案例2-18?降价策略是否可行
案例2-19?特殊订单，接还是不接
案例2-20?如何定夺自制和外购
案例2-21?如何通过利润表发现问题、做对决策
案例2-22?从实例中发现利润表的问题
案例3-1 如何把财务人员从报表中解放出来
案例3-2 如何借力提升人工效率
案例3-3 减薪降薪能让企业走出困境吗
案例3-4 资金分析，五个维度一个都不能少
案例3-5 为什么得出错误的存货分析结论
案例3-6 应给客户的信用额度及信用期限
案例3-7 大单来了，接不接
案例3-8 发货环节差错多，怎么办
案例3-9 库存是万恶之源吗
案例3-10?库存的持有成本是如何侵蚀企业利润的
案例4-1 为什么不以原始成本定价转让股权
案例4-2 3，000万元收购的公司为何能卖到3亿元
案例4-3 视同股东分红补缴个税的五种情形
案例4-4 看懂会计报表，做对经营决策
案例4-5 借款炒房是明智选择吗
案例4-6 公牛集团的资产负债表分析
案例4-7 某上市公司的资产负债表分析
案例4-8 出租车运营项目的关键风险点
案例4-9 如何区分出租车运营项目中的筹资、投资、运营
案例4-10?家庭收支的现金流应用
案例4-11?如何通过现金流组合助力企业科学决策
案例4-12?公牛集团的现金流组合分析
案例4-13?某上市公司的现金流组合分析
案例4-14?亏损的企业如何能分红
案例4-15?业务流与现金流的关系
案例4-16?如何解开资金管理的死循环
案例4-17?怎么出现的重大决策错误
案例4-18?现金流管理实战综合案例
案例5-1 企业赚的钱会有多少能落袋为安
案例5-2 工资账外补差，员工举报的高危领域
案例5-3 虚开发票，企业会被税务自动抓取
案例5-4 企业是如何被金税系统抓现行的
案例5-5 电商企业是因何被税务系统预警的
案例5-6 接受虚开发票被关联
案例5-7 1，000万元账外收款的经济损失
案例5-8 虚开1亿元增值税专用发票构成犯罪吗
案例5-9 大数据推送的虚开增值税专用发票案
案例5-10?虚开普通发票的法定代表人被移送公安
案例5-11?到底应以谁的名义买房或买车
案例5-12?化妆品加价销售的决策害死企业
案例5-13?如何解决酒店的无票采购难题
案例5-14?房产中介如何进行税务筹划
案例5-15?股权设计必须考虑税务需求
案例5-16?看懂公牛集团股权架构下的秘密
案例5-17?医美机构能否享受增值税免税政策
案例5-18?批发零售行业可以享受研发加计扣除优惠政策吗
案例6-1 数据驱动经营的必要性
案例6-2 哪家企业的股东更赚钱
案例6-3 仓管员为什么对考核感兴趣
案例6-4 如何将贷款利率从8.3%降为3.8%
案例6-5 怎样把旧衣服卖出更高的价格
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| 內容試閱：
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前言 我在企业财税领域工作了三十多年，先后做过基层会计、财务经理、财务总监、总经理和董事长，发现很多人在很多情况下是凭经验、凭感觉、凭直觉做决定或者做决策的，这常常会导致工作方向错误、行动失败或目标落空。我从不否认经验、感觉、直觉的重要性，这其实也是一种智慧，是他们多年工作积累的成果。他们经验非常丰富、感觉非常敏锐、直觉非常灵敏，有时一眼就能知道问题所在。但是，他们的经验、感觉和直觉是建立在业务视角的一技之长的基础之上的，这通常会带来两个方面的问题：一是没有财商思维驱动，缺乏财务视角的论证，难免看走眼判断错误；二是在做事花钱时一般使用业务思维，依赖企业的资源投
入，复制以前的方式方法，结果是运营效率难以提升、企业发展停滞不前。
比如，资金非常紧张的企业，老板仍然一门心思搞产品开发、市场开拓、产能扩充、队伍扩大，与供应商谈判的时候按惯性思维“先压价格，再谈账期”。为扩大销售、稳住客户，导致销售账期越拉越长；为及时向客户交付产品致使库存越积越多，结果资金链断了。之前根本没有意识到应当将“利润”和“资金”作为两条主线单独管理。
老板要求增加营业收入，销售部门就要求产品降价、信用放宽、增加人员、增加提成、增加广告；老板要求提升产能，生产部门就要求增加库存、增加设备、增加人员、增加仓库。但老板真正想要的是：改进、优化、创新做事花钱的方式，将资源驱动调整为创新驱动（包括管理创新、营销创新、研发创新）。
目前环境下，很多企业业绩增长乏力，希望通过降本增效提升企业利润，结果变成简单粗暴地砍成本、砍费用，企业规模越做越小。他们忽视了降本增效的本质在于追求合理投入而不是削减各项开支大部分老板对降低税收负担、预防涉税风险一无所知、一筹莫展，其实问题不是出在财务和税务两个方面，而是出在决策和业务上，税务规划应当由老板主导、业务参与、财务配合（提供税收政策支持）。
…………
上述现象在中小民营企业司空见惯。
我做了三年的总经理、七年的董事长以后，更加意识到缺乏财商思维和数据支持，不懂财务管理的经营管理者，很难把控关键控制点，难以先知先觉，致使决策经常出现方向性错误，让企业的经营陷入南辕北辙的境地。
本书要达到的目的是：帮助读者看懂财务报表、做对经营决策，引导读者以数据驱动经营，用管理创造效益，倡议企业经营管理紧紧抓住三个关键点—利润、效率和风险。本书为企业的经营管理层量身定制，抓住财税管理的精髓，并以案例故事的方式呈现，通俗易懂、
生动有趣。
本书视角和观点别具一格、独具匠心：
源自一线实战—三十多年的企业财务税务和经营管理实践经验积累；
案例亲身经历—七十九个真实发生的鲜活案例讲透财商思维的应用；
特别通俗易懂—没有空洞的说教、枯燥的理论、无聊的术语；
助力企业成长—帮助企业实现利润目标，提升运营效率，控制财税风险。
本书适合如下人群：
企业董事长、总经理及其他高管。其中的大部分人不是财税专业人士，但是完全不用担心内容晦涩难懂、乏味无趣，因为本书不涉及会计专业知识，分享的完全是一套保障目标达成、效率提升、风险可控的理念和方法，通过真实案例把读者带入应用场景，读来不枯燥、不复杂、不死板、不肤浅，而且有干货、有趣味、有高度、有深度。
财务负责人及财务税务行业从业者。尽管这些人是我的财税专业同行，但是这本书仍然值得他们借鉴，因为这本书跳出财务看经营，解决财务和老板“鸡同鸭讲”的尴尬问题，帮助企业财务转型、业财融合、创造价值。
创业阶段或准备创业的个体工商户。不用担心看不懂财务报表，本书可以指导他们全面掌握财税和业务的底层逻辑，通过培育财商思维，看懂财务报表，识别经营风险，做对经营决策，把控关键节点，做好税务规划。
限于我的水平和经历，书中定有疏漏、不妥甚至错误之处，欢迎读者批评指导。
好吧，让我们带着下列问题，正式开始财税管理领域的交流和分享：
为什么利润目标总是完不成？
为什么营业收入总是上不去？
为什么成本费用总是控不住？
为什么有利润但企业总缺钱？
老板和财务怎样才能同频道？
为什么应收账款和库存总是管不好？
为什么部门总想增加各种资源投入？
业绩增长乏力，降本增效如何落地？
企业税收负担太重，如何合理规划？
企业涉税风险太大，如何事先预防？
\我们全面受托管理的一家企业，是生产、销售电机的传统企业，在这之前该企业面临着销量停滞不前和连续多年亏损的窘境，已经快撑不下去了。屋漏偏逢连夜雨，原材料价格大幅度涨价，导致该企业的亏损进一步加剧。
销售遇到瓶颈
这是杭州的一家民营企业，已经成立15年了，销售额始终没能突破1亿元。其2018年、2019年、2020年的销售额分别为9，053万元、9，767万元、9，350万元，1亿元成为其突破不了的销售瓶颈。
经营举步维艰
2018—2020年三年期间该企业累计亏损超过1，000万元，其中2020年亏损350万元。亏损不是最要紧的，长亏倒也问题不大。最要命的是，该企业的资金链有断裂的风险，进一步威胁到企业的生存安全。
原材料价格疯涨
这家企业生产制造的产品是电机，是为冰箱、冷柜等主机厂家配套的设备。电机的原材料主要是铜、铝、钢、铁。我们受托管理这家企业之前，市场上原材料价格已经大幅度上涨，托管之后原材料价格仍然一路飙升，短短一年时间，铜、铝、钢、铁的价格几乎翻倍增长
（见表6–3）。
托管，寻求突破
在这之前，我们已经和这家企业以常年财税顾问的方式合作三年，建立了很好的信任关系。企业的老板决定与我们深度合作，决心将企业全权委托给我们管理，以“利润”作为最终的交付标的，双方签署了为期三年的对赌协议，主要条款约定如下：
? 由我担任企业总经理（该企业的老板变为主管销售的副总经理），拥有决策权、资金使用权和人事权，我们委派管理者代表团队常驻该企业现场办公。
? 该企业不负担我们的工资、奖金，不支付咨询费、顾问费。
? 以该企业2020年度亏损的350万元为基数，按一定比例分享增量收益。
挑战，分析论证
在签订对赌协议之前，我们也是犹豫再三。经过一个星期的调研，通过SWOT分析论证，最终下定决心，要大干一场。
我们的优势
精通ERP系统，擅长信息化处理，可以通过数据分析驱动经营管理，抓住关键控制点。
精通全面预算管理，并以此为抓手，通盘考虑企业的所有关键问题，系统解决，最终达成目标。
我们团队的专业素质、敬业精神和解决问题的能力非常突出。
我们的劣势
我们的团队成员能力相对比较单一，能力优势集中在财税领域。 不懂销售、不懂技术、不懂生产、不懂采购、不懂人力资源管理。我作为团队的主力人员之一，经常到全国各地授课，而团队成员都在全国各地有咨询或顾问项目，不能特别集中精力。
我们的机遇与发展前景
该企业的老板擅长市场营销，海尔、美的、海信等国内知名企业是该企业的客户，该企业成立15年，在各个方面都有一定的基础。
我们的团队人员都是财税专业人士，缺乏企业整体运作的经验，这是提升我们整体团队的经营管理能力、拓宽咨询项目广度和深度的非常好的实战机会。
我们的团队能力与该企业的团队能力能够优势互补、取长补短，这一点非常关键。
我们面临的现实挑战
原材料价格疯涨。该企业之前的销售毛利率曾经达到40%以上，由于原材料价格的大幅度上涨，又未能成功地将增涨的价格转嫁客户，致使该企业平均销售毛利率一路下跌，最低的时候只有24%。
资金周转不动。该企业银行账户上的资金余额经常不足10万元，已经拖欠工人工资三个月，拖欠很多供应商的货款半年以上。导致工人经常罢工，供应商向法院起诉。
企业人心涣散。由于长期亏损，员工收入没有增长，再加上资金
紧张，不断拖欠工资，员工对该企业缺乏信任，对前景缺少信心，企
业上下犹如一盘散沙。
托管，寻求突破
第一年实现销售突破并扭亏为盈
销售破亿：2021年度销售额达到1.2亿元，该企业第一次突破销售额1亿元的规模瓶颈。这是该企业创业15年以来没能做到的事情，我们在托管的第一年就帮助他们达成心愿。
扭亏为盈：2021年度企业终于扭亏为盈，在原材料价格几乎翻番的背景下实现净利润258万元，这个成绩实属不易。
毛利控制：毛利控制卓有成效。由于原材料价格大幅度上涨，该企业在托管给我们之前，其销售毛利率从原来的40%下跌到24%。在我们托管后，其销售毛利率逐渐回升到2021年度的平均水平29%。
第二年解决质量难题且利润大增
销售额持续增长：2022年度销售额达到1.5亿元，在上年破亿的基础上继续增长25%。
盈利能力大幅提升：实现净利润1，200万元，销售利润率从2021 年的2%提升到了8%。
质量顽疾得到根治：2022年，针对团队能力的短板，我们团队招募了一位懂生产、技术、采购的伙伴作为派驻该企业的管理者代表之一，与该企业一起进行技术攻关，解决了困扰该企业多年的质量顽疾，产品质量上了一个台阶，对稳定老客户、开发新客户有非常大的帮助。
第三年再接再厉，企业涅槃重生
收入、利润平稳增长：2023年度销售额达到1.8亿元，和上年同期比较增长20%，和托管给我们之前比较几乎翻番。实现利润1，800万元，三年托管期间累计盈利超过3，000万元。
扩大规模、厂房搬迁：在我们受托管理期间，该企业规模不断扩大，对产能提出了新的需求。由于当地政府看好该企业的发展前景，给予其很大力度的招商引资政策。2023年我们的派驻团队配合该企业搬迁，在做好日常经营、确保资金收支平衡以外，抓住银行对“专精
特新”企业的扶持政策，广开融资渠道，解决了该企业扩充产能、扩建厂房的资金需求。
精彩回放，首战告捷
因为在受托管理的第一年，遇到的困难最大，我们投入的时间最多，所以我重点与大家分享2021年度的托管经验。
2021年初，根据内外部环境与条件的分析，为实现预算目标，我们的派驻团队与托管企业达成了共识，必须打赢三大战—打开资金死结、控制原材料毛利、提升生产产能，并制定了行之有效的执行策略。
打开资金死结
资金现状
该企业的资金周转一直非常困难，由于拖欠货款现象严重，供应商供货意愿与合作意愿不足，导致采购常常断货，生产产量提不上来，延误销售交期便成为常态，致使部分客户和部分订单流失，进一步加剧资金回款的难度，企业陷入资金周转的恶性循环当中。
该企业的资金问题集中表现在采购付款环节，然后影响了生产，耽误了销售。当然，造成采购断货的原因很多，有采购计划不到位、供应商供货能力不足、供应商渠道不畅等，且这些因素交织在一起。如果企业的资金问题不解决，采购人员会以此为借口，无法对供应商提出交期、质量和降价的要求；供应商会以此为借口，无法满足该企业采购人员的要求。
所以，要解决该企业采购断货问题，必须先解决资金问题，待其他问题浮出水面时再逐一解决。资金管理成为该企业经营管理环节中最重要的一环，牵一发而动全身。资金问题一旦解决，所有问题将迎刃而解。
应对方案
应收账款：2021年初，追加每月对业务员回款的绩效考核（包括逾期应收账款、回款完成率以及坏账损失的考核），每月控制逾期应收账款总额，督促催收货款，传递资金压力，从源头上解决资金周转问题。经过我们的努力，成功将该企业的逾期应收账款总额从年初的1，188万元下降到年末的683万元，全年释放流动资金 500 万元。
库存产品：每月监控与协调产成品的发出与变现，包括正常产成品的及时出库和呆滞积压产品的返修处理（淡季期间），协调解决出库、发运过程中出现的打托、叉车、物流运输、外转子与罩级的产品齐套等问题。产品及时出库，形成销售和利润，启动客户的应收账款账期，加速资金回笼。仅在成品库存快速周转方面，释放流动资金200万～300万元。
增加贷款：由于该企业客户端的账期约为5个月，采购端的账期只有1个多月，账期的错配导致销售规模越大资金缺口越大。所以，为了快速缓解资金紧张的局面，在2021年度增加银行贷款500万元。
销售账期：将应收账款账期平均压缩1个月，释放流动资金约800万元，对大客户与中小客户、国内客户与国外客户、老客户与新客户、罩级产品与外转子产品等分门别类，分别采取不同的策略进行账期调整和账期管理。
采购付款：2021年8月，通过下发《规范供应商采购付款的通知》，配合承诺函，将大部分供应商的账期增加1～2个月，从源头上减少了逾期应付账款的支付压力（应付账款余额没有减少，但是逾期的应付账款减少了约800万元）。
资金平衡：在各个环节想办法释放资金的同时，重点做好每月的资金收支平衡工作，提早规划，量入为出，严格执行资金计划，控制各个节点的资金安排。
效果评估
工资发放：2021年下半年以后，该企业做到了按期发放工资，绝不拖欠，重塑在员工心中的形象，让员工恢复对企业的信任和信心。
采购供货：2021年下半年以后，采购付款恢复正常，供应商的抱怨显著减少，供货信心和合作意愿逐渐恢复，基本上没有影响到材料的及时供应和质量。
产能提升：2021年下半年，尤其是第四季度，由于工资发放完全到位、采购付款基本到位，员工信心逐渐恢复，采购到货趋于正常，在其他配套措施和激励政策的共同作用下，生产产能得以大幅度提升。
资金弹性：在开始受托管理的时候，该企业账户上的资金经常不到10万元，但是一年以后，其平均每天的账户资金余额达到1，000 万元；三年以后，账户平均每天的资金余额超过2，000万元，资金安全储备量超过了三个月。
控制原材料毛利
成本现状
原材料价格疯涨：该企业电机上用到的原材料铜、铝、钢、铁等，2020年低谷的价格与2021年高点的价格比较，涨幅都在80%～100%之间，全年经历了三波猛烈价格上涨：年初、5月份、10月中旬。
侥幸心理：该企业的相关人员均按以往的惯性思维看待这一现象，想当然地认为这些原材料的价格会在每年年底、春节前后上涨，在每年年中的时候回落。所以，没有积极主动地向供应商提出调价的要求，而是被动应对、消极等待。
畏难情绪：认为客户规模太大，自己没有与对方谈判价格的筹码，也担心调价行为影响客情关系，担心价格调上去了订单量会减下来，甚至丢失客户……另外，业务员不愿调价，和原有绩效提成方案的设计缺陷有密切关系。
应对方案
果断调价：给客户涨价肯定会困难重重，尤其面对企业的大客户，但也并非没有可能做到。经过我们多番引导、数据分析，以及竞争对手不断调价的信息的刺激，该企业的相关工作人员逐渐丢弃侥幸心理，并与我们逐渐达成共识：原材料价格疯涨已经威胁到企业的生
存，调价刻不容缓！经过销售团队的不懈努力，在2021年度，几乎给该企业的所有客户都上调了一次价格，甚至有些客户的价格在一年内被调整3次以上。将原材料涨价的危机转化为机遇，为企业生存发展铺平了道路。
分门别类：将客户群体区分为新客户与老客户、国内客户与国外客户、大客户与中小客户，针对不同的客户群体采取不同的销售方法和对策。
绩效驱动：为鼓励和引导业务员接单时积极主动地与客户商谈调价，转嫁原材料价格上涨压力，在2021年初，有针对性地出台了新的绩效政策：毛利率超过40%的订单，奖励业务员6，000元/月；毛利率在35%～40%之间的订单，奖励业务员4，000元/月；30%～35%
之间的订单，奖励业务员2，000元/月。
保障有力：为了控制和达到订单毛利率绩效要求的目标，业务员提出，可以在每天每次下订单的时候知道订单的毛利率的情况，并且希望企业给出的产品成本数据相对准确。我们根据他们的需求，开发了产品成本管理系统和销售订单管理系统，以及销售环节的一键报表
自动生成系统。他们可以在每月或每个星期根据原材料价格的波动，实时刷新产品成本，为调价和定价带来了极大的便利，从而为订单毛利率的控制提供了强有力的技术保障和信息支持，真正做到了“数据驱动经营”。
效果评估
对销售毛利的综合控制，取得了非常好的效果，甚至超出了我们的预期。以2020年底的销售价格作为比较的依据，该企业在2021 年度通过调价的方式，让销售订单的毛利增加了，300万元，其中有700万元已经在销售发货当年的利润中体现出来，有600万元会在2022年度销售出库后实现。该企业成功应对材料涨价对其生存和效益产生的巨大冲击。
提升生产产能
企业现状
一直以来，该企业的特点是“强经营、弱管理”。最大的优势是有销售订单，最大的问题是产能跟不上。而其产能问题主要有三点：
一是采购断货导致生产部门经常停工待料，一再延误交期；让步接收采购回来的质量不合格的原材料又会导致一系列制造产品的质量问题。
二是生产工人人手不够且极不稳定，招人难，留人更难。
三是设备陈旧、效率偏低。
应对方案
解决采购瓶颈：2021年度，我们花了很多时间和精力帮该企业解决资金问题，很重要的一个方面就是解决其采购缺料瓶颈。在当年下半年尤其是第四季度，采购供货基本上不再对正常生产构成较大影响，供应商在交货及时性和供货质量方面的改进成效非常显著，为提升该企业产能提供了良好保障。
提高生产效率：2021年度上半年，该企业新增两台绕线机，下半年又添置了四台。在生产、技术和采购人员的共同努力下，一一攻克新机器运行过程中产生的问题，让新设备的运行逐渐平稳，生产效率大幅提升，产能也随之得到相应提高。
加强产销协调：2021年下半年，生产和采购人员每天开碰头会，同时参加会议的还有我们的团队人员。从结果来看这个机制的运行效果是很好的，大家通报信息、提醒注意，一旦发现问题就能够及时协调、及时解决，产销衔接明显改善。
缓解人员缺口：2021年下半年，通过劳务用工的方式和绩效政策引导，加强过程管理与人文关怀，留住、用好劳务派遣人员，为第四季度的产能大幅提升发挥了积极的作用，抓住了次年销售旺季的机会。
调动生产潜能：2021年第四季度，通过下达对生产员工和管理人员的激励政策，激发大家的潜能和热情，使其连续刷新15年建厂以来的产量最高纪录。
效果评估
2018—2020年，罩级电机平均月产18.4万台，2021年度平均月产24.5万台，产能提升三分之一。
以前年度罩级电机车间最高月产25万台左右，2021年11月创历史新高达到29万台，12月又继续刷新纪录达到32万台。
2021年上半年，企业和托管团队对外转子板块都没有给予更多的关注和重视，上半年平均月产量仅为6，631台，下半年经过盈亏平衡点测算和问题分析以及订单预测，调整以后，外转子平均月产14，000台，12月份甚至达到了18，198台。
由于罩级电机产能大幅度提升，2021年度和前三年平均数比较，增加罩级电机产值2，160万元，增加毛利613万元，增加净利 350 万元。另外，下半年外转子产量比上半年增加了45，000台，因此增加净利 150 万元，两项合计增加净利润500万元。
抓住机遇，柳暗花明
别人眼中的挑战，在我们看来却是机遇。2021年10月中旬，原材料的价格再次猛烈上涨，我们紧紧抓住了这次难能可贵的调价机遇。通过信息系统实时刷新，我们发现在国庆节放假一周的时间里，销售订单达到2，000万元，而以前平均每月的订单金额大约为1，200 万元。数据上的异常让我们的神经立即紧绷，马上刷新采购系统，我们发现一个惊人巧合，最近仅一周时间，铜的价格从70，000元/吨迅速涨到76，000元/吨（涨幅9%），铝的价格涨幅更加疯狂，从20，000 元/吨涨到24，000元/吨（涨幅20%）。有些先知先觉的客户，迅速地捕捉材料价格上涨的信息，抢在该企业调价之前突击下订单，且加大了订单额度。
我从中敏感地捕捉到两点信息：一是客户在强烈预感该企业的调价动态时突击下单的行为，意味着对该企业的涨价行为有非常高的接受度。二是材料价格涨得过高可能引发政策关注，这是千载难逢的调价窗口期，而它会瞬息即逝。但是，要说服业务部门提高价格的难度非常大，必须采取措施有策略地引导，让业务员积极主动地达成调价目标。
当天晚上我就着手制作“应对材料涨价专题会议”的PPT，并于次日早晨组织召开本次会议。会议分为五个部分：
? 表扬—肯定前期的成绩贡献
销售团队表现卓越，贡献突出。
销售订单足以支撑本年目标。
毛利控制效果超出年初预期。
应收账款管控效果令人满意。
销售及时出库加快资金周转。
企业运营进入良性循环，并创造效益。
资金问题基本解决，一举扭转乾坤。
采购交货趋于正常，攻克产能瓶颈。
生产效率大幅提升，产能屡创新高。
提前实现全年目标，扭亏为盈。
? 通报—材料涨价的严峻挑战
在我们受托管理该企业之前，原材料的价格平均涨幅已经达到40%。
国庆节之前，原材料价格仍然一路上涨，与年初相比，其涨幅达到30%以上。
国庆节之后，原材料价格再次猛烈上涨，不到半个月的时间其涨幅达到10%。
·原材料价格疯涨—别人如何应对
供应商不断调价，采购成本大幅度上涨，一些零部件供应商也三番五次地提出涨价要求。某些竞争对手必然也会以采购铜、铝、钢铁等原材料的成本增加，上涨产品价格；某些竞争对手因为材料涨价压缩利润空间，出现了亏损，不断地与主机厂家协商调价事宜；某些竞争对手在调价未果的情况下，停止接单。
我们的客户突击下订单，表明他们知道供应商的艰难处境，预判到企业会有相应的调价动作。
? 抓住机遇—我们如何应对
对生产部门而言，当务之急是如何协调产销矛盾。
对销售部门而言，即将进入一年一度的销售旺季，必须快速提升产能，防止订单流失。
对整个企业而言，当地开始限电限产（做三停四），进一步加剧了产销矛盾（包括供应商的交货）。这意味着：客户紧急下单，产销矛盾更加突出；如何调价、如何接单是销售部门要解决的一个非常关键的问题；同时他们还面临三个挑战，一是给客户提价—形势所迫，二是开启调价窗口—机会转瞬即逝，三是可选择性接单，适当延长交期。
? 如何保障本次调价的效果
一是制定激励机制。为本次调价单独下达激励政策：将调价产生利润的5%奖励给业务员。
二是制定调价策略。哪些客户须重点关注，哪些客户应努力争取，哪些客户可以尝试沟通，以便针对性地制定调价策略。
三是拟定具体话术。我们与该企业的销售人员、财务人员一起在数据分析的基础上，对客户群体进行分类，确定其话术模板。
经过这一系列的政策调整，该企业在一周之内将80%以上的客户的价格上调成功，防止了因原材料价格波动带来的损失。
一周之后，铜的价格回落到70，000元/吨、铝的价格回落到20，000元/吨左右。通过数据驱动经营，通过管理创造效益，通过我们为该企业精心策划的这场“一周的调价行动”方案，使该企业至少产生800万元以上的销售利润。
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