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| 內容簡介： |
在不断创新变化的时代，成长为一个持续成功的卓越企业，企业家亲自领导业务变革和流程管理成为企业发展的必然。
來源：香港大書城megBookStore,http://www.megbook.com.hk
田淏元先生通过长期的实践和验证，提炼出企业最核心的战略(DSTE)、产品开发（IPD）、营销（MTL）、销售（LTC）、质量与运营（MQO）五大业务板块流程架构和变革方案要点，汇精华于本书。
“大道至简至易”，本书简明扼要，重点突出，非常有助于企业家带领管理团队迅速掌握构建流程型组织的关键方法、工具、模板，灵活应用于业务实践，达到事半功倍的效果。
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| 關於作者： |
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田淏元，资深变革管理与流程管理专家。擅长将标杆公司流程管理体系通过业务变革适配落地到不同行业、不同规模的企业，帮助多地政府部门、多家企业开展实施业务变革、流程管理、组织变革、数字化转型。
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| 目錄：
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第一章 业务主官躬身入局，“一念之间”运化管理体系 ....001
第一节 理解流程型组织，从“对人负责制”转向“对事负责制” ....003
第二节 建立打样企业模型，发布流程框架，任命流程责任人 ....008
第三节 成立变革管理团队，启动变革项目 .....016
研讨与演练 ......024
1．比较公司与华为在治理架构、组织架构上的异同点。
2．公司的组织架构如何调整才更有利于作战、产生价值、提高客户满意度？
3．研讨并输出公司BPA1.0，并任命GPO 和GPC。
4．流程责任人的责、权、利是什么？
5．研讨并输出公司的流程成熟度模型。
6．公司的流程架构与组织架构有什么关系？
关键问答 ......024
1．什么是好的流程？
2．什么是流程责任制？
3．组织设计的关键点有哪些？
4．职能型组织与流程型组织的关键差异点在哪里？
5．矩阵型组织中，企业如何处理好业务线和资源线的矛盾？
6．如何开好决策会议？
7．如何提高企业的项目管理水平？
8．项目经理如何开展自我角色认知？
9．BSC、KPI、OKR 等考核模型的异同点。
10．成功管理好企业有没有比较轻松的办法？
11．华为为什么成功？
12．华为如何用对人？
13．华为如何分好钱？
他山之石 .....032
第二章 开发战略到执行，落地关键“三板斧” ......034
第一节 从更高维度把握“战略到执行管理运营流” ......038
第二节 清晰的顶层设计是企业不断发展的源动力 ......043
第三节 开好各级战略管理会议，确保执行落地到位 .....047
研讨与演练 .....050
1．召集一次SDC—战略务虚会，输出战略指引。
2．公司的业绩差距和机会差距在哪里？如何改进？
3．公司各级部门召集一次AT 会议，学习董事长讲话文件，输出学习心得。
关键问答 ......050
1．BLM 模型中，战略意图和市场洞察有严格的先后顺序吗？
2．DSTE 中的市场洞察与MTL 中的市场洞察是一样的吗？
3．什么是战略投入？
4．如何开展战略健康度审视？
5．如何对中高级干部开展阶段审视？
6．如何理解华为职位与薪酬管理的关系？
7．什么是获取分享制？
他山之石 .......052
第三章 “123”理顺IPD 集成产品开发，帮助客户和企业商业成功 ......055
第一节 一个中心思想，理解IPD 的内涵 ......059
第二节 两条主线——IPD 决策机制与专家评审机制 ......066
第三节 三大关键子流程之一：产品Charter 开发与立项流程 ......069
第四节 三大关键子流程之二：产品开发子流程 .....071
第五节 三大关键子流程之三：需求管理流程 ......073
研讨与演练 ........076
1．一方扮演客户，一方扮演产品管理专家，演练需求调研。
2．分析一个重大市场需求，并通过RMT 决策。
3．在新产品Charter 任务书中，演练财务收益模板。
4．演练一次IPMT 决策会议，决策评审点为PDCP。
5．PDT 核心成员演练一次TR3 评审。
6．开展一次PDT 经理的模拟选拔演练。
关键问答 .......076
1．如何构建和运作IRB ？
2．如何开好IPMT 会议？
3．什么是产品组合规划？
4．什么是需求的层次？
5． 客户需求非常多，我们是以客户为中心的文化，所有需求都要接纳吗？客户
需求如何排序？如果部分不接纳，怎么拒绝？
6．什么是产品包需求？
7．什么是PCR ？
8．在产品开发中，如何协调好产品、平台、客户定制需求的关系？
9．解决方案分为哪几类？各由什么流程负责？
10．什么是SDT①？
11．如何构建一个简化版IPD 流程？
他山之石 .......085
第四章 不断做厚做深做宽客户界面，LTC 打赢“班长的战争”......088
第一节 LTC 的本质是销售业务操作系统 ......090
第二节 合理控制LTC 变革节奏，设计变革方案，确保变革成功 .....095
第三节 大客户业务按项目运作，提升项目经营能力 ......101
研讨与演练 ......107
1．选取公司目前所有的销售线索，进行分类整理。
2．选取公司十个大客户合同，看是否可以在合同模板上提高合同质量？
3．研讨公司LTC 变革的路标。
4．选取公司TOP 5 客户经理销售冠军，看客户经理的素质模型是什么？
5．研讨国家代表的自我认知。
关键问答 ......107
1．如何进行“铁三角”能力提升？
2．项目分级就是客户分级吗？
3．LTC 的流程绩效指标有哪些？
4．管理客户满意度具体包括哪些方面？
5．如何管理关键客户关系？
6．如何管理客户承诺需求？
他山之石 ...... 110
第五章 站得高看得远，打造持续增长的市场 .......116
第一节 MTL 构建强大的中场发动机 ...... 118
第二节 “数出一孔”的市场洞察和科学的市场管理帮助企业打
“移动靶” .....122
第三节 赋能一线，对准战略、品牌、细分市场开展营销活动，
促进线索生成 .....126
研讨与演练 ......128
1．市场部/Marketing 部的关键职能是什么？现在的状况如何？如何改进？
2．制定公司各细分市场的价值主张。
3． 营销预算如何管理？营销费用是否可视（机关、地区部、代表处）？是否缺
乏对营销投入的分析？财务科目与业务科目是否匹配？是否无法计算投资回
报率（ROI）？营销预算与线索的匹配关系是否建立？营销费用是否与营销框
架中的“营销方案——组合营销活动——营销活动”构成映射？
4．策划×× 细分市场组合营销活动。
5．选择一个地区部，演练MDT 决策，对“×× 细分市场营销计划”进行决策。
关键问答 ......128
1． 经常看到IPD 也讲市场管理，DSTE 里也有市场管理，MTL 里也有市场管理，
这是为什么？
2．如何做好细分市场的选择和排序？
3．如何做好营销标杆项目？
4．地区部MDT 决策的内容主要有哪些？
5．如何衡量营销方案的质量？
6．组合营销活动的目的是什么？有哪些要点？
7．Launch 与GTM 的区别在哪里？
8．产品管理与市场管理定位的差异点是什么？
9．MQA（营销质量保证）的主要工作包括哪些？
10．营研协同（MTL-IPD）的主要内容包括哪些？
他山之石 ......135
第六章 变革/ 流程/IT/ 质量/ 运营“五灯塔”，护航企业管理转型 ......138
第一节 设置质量与运营部，建立“管理业务变革、质量与
运营”的流程 .....141
第二节 理解流程基本概念，设计流程架构，有序开展变革 ....144
第三节 完善流程管理体系，提高业务运作质量 .....148
研讨与演练 ....151
1．如何提升业务主官的变革领导力？
2． 公司质量与运营部部长组织一次研讨，输出公司变革规划并进行预审，内容
包括流程变革、组织变革、数字化转型。
3． 公司投资评审委员会主任和公司质量与运营部部长共同组织一次IPD 变革准
备度评估，并向经营管理团队汇报决策是否启动IPD 变革。
4．研讨并建立公司质量方针。
5．研讨并建立公司质量目标。
6．选择一个产品开发团队，开展质量控制圈活动。
7．输出×× 地区部运营规划。
8．研讨公司IT 开发与业务部门的配合方式。
关键问答 .....151
1．什么是华为公司流程“日落法”？
2．流程与制度的关系和区别是什么？
3．数字化转型需要以流程建设为基础吗？
4．数字化转型一定要先做好4A 架构才能进行建设吗？
5．什么是QCC ？
6．什么是PDCA 循环？
他山之石 .....153
第七章 企业文化漫谈 .......155
第一节 博采众长融汇中西的华为文化 .....156
第二节 游历祖国大好河山，建立独特企业文化 .....160
研讨与演练.....166
1．企业文化与流程管理、变革管理的关系。
2．企业文化与战略的关系。
3．如何打造优秀的企业文化？
关键问答 ......166
华为接班人是如何产生的？
他山之石 ......166
参考资料 ......169
后记 .......173
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| 內容試閱：
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运筹帷幄之中，决胜千里之外
本书所有观点仅代表笔者在华为技术有限公司工作经历中形成的个人角度的理解，并不是华为公司的官方表述，而且笔者于2018 年8 月离开华为，很多观点不一定符合当下的时宣。请读者阅读时特别留意。
2021 年在给一家年收入超300 亿元的上市公司做业务变革训战时，晚上参与当地年收入近3 亿元公司的IPD 变革合作会议，有人询问笔者是否有简化版的IPD 流程，做成一个在半年落地的项目，当时脑海里一直装的是百亿元级年收入公司的全量IPD 项目，本能地答复“做不出来”。
后来辗转全国各地，与企业家们交流时，又有一些询问：
“华为的管理体系好，但是我们的员工知识结构没有达到相应的级别，短时间整不会”；
“华为的课我学了好多门，甚至一门课在不同的咨询公司都学了，书也看了十几本，但由于公司的体量和组织不在一个量级，还是不敢贸然开展业务变革和流程管理”；
“华为新建一个一级流程都要建3 到5 年，但我们这样的公司等不及啊，有没有快速的办法，1 年落地10 个流程的方法”；
……
这些问题当时不好立即解答，但是能不能通过一本书来解答呢？
回想起20 年工作历程，我总结了软件开发与测试、产品管理、业务变革、流程管理、组织变革、联合创新、数字化转型、训战咨询等工作经验，担任了多个角色——业务专家、流程专家、变革专家、咨询项目甲方、咨询项目乙方、第三方独立顾问，不断历练，深深体会到构建企业管理体系的“不容易”和“相当难”。
管理咨询产品不同于按业界流程开发出来的硬件产品或软件产品，管理咨询产品需要转化人的意识，需要打造企业的变革氛围，更需要既科学又实用的方法，是企业与顾问老师一起开展企业管理全方位联合创新的结果；双方都需要变革领导力、业务能力、流程IT 专业能力，需要高度信任和密切的长期的配合，才能打造好不断进化的管理体系。
所以，此书在介绍华为优秀实践基础上，更主要的是从企业如何“纲举目张”学好用华为角度去描述，即企业用最实用的方法适配落地核心流程，形成企业管理基线，然后迭代开展流程运营、组织变革和数字化转型，不断提高企业的效益、效率和运作质量。
为达到“庖丁解牛”和“学而时习之，不亦说乎”的效果，本书每章在结构上，首先以华为业务变革和流程管理的理论作为指导；然后通过若干节内容介绍“打样企业”的顶层组织设计，以帮助企业高屋建瓴地掌握业务流程架构及业务流主要模块；同时设计研讨问题帮助企业检查思维上的盲点，并提供相应的问答巩固关键知识点；最后，引用华为的变革方法进行对照印
证。这样读者既可以系统化地学习，又可以灵活地查阅。
“运筹帷幄之中，决胜千里之外”，对企业管理团队来说，“做正确的事”永远比“正确地做事”更重要。企业创始人、董事长、CEO 应自己先学懂基本要点，同时亲自带领团队用1 到2 个月的时间根据本书内容“模拟操盘”或“快速打样”，必能对业务变革和流程管理的精华心领神会，走出知行合一的第一步——构思出业务变革蓝图和流程管理的主线，实现增长土地肥力和多打粮食的目标。
田淏元
2025 年2 月于深圳
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