《我赢定了：鲍威尔生活和领导的艺术（美国国务院、世界500强都在学的顶尖领导艺术培训课;看德鲁克，不如研究鲍威尔！冯仑、徐小平鼎力推荐！）》 - [ 美]科林·鲍威尔 - 湖南文艺出版社 - 香港大書城

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『簡體書』我赢定了：鲍威尔生活和领导的艺术（美国国务院、世界500强都在学的顶尖领导艺术培训课;看德鲁克，不如研究鲍威尔！冯仑、徐小平鼎力推荐！）

書城自編碼： 2014327
分類：簡體書→大陸圖書→管理→一般管理學
作者： [ 美]科林·鲍威尔
國際書號(ISBN)： 9787540459116
出版社：湖南文艺出版社
出版日期： 2013-02-01
版次： 1 印次： 1
頁數/字數： 242/210000
書度/開本： 16开釘裝：平装

售價：HK$ 92.2

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編輯推薦：

·美国国务院、世界500强都在学的顶级领导艺术培训课
·看德鲁克，不如研究鲍威尔！
·美国第一位黑人国务卿、全美青年励志偶像鲍威尔亲授领导力秘诀
·冯仑、徐小平鼎力推荐！
·鲍威尔领导力，跟随成功者的足迹，引爆职业潜能，你也可以成就自己！
1. 《我赢定了：鲍威尔生活和领导的艺术》为美国第一位黑人国务卿亲述领导艺术，也是国家级领袖人物第一次论领导力
2.
《我赢定了：鲍威尔生活和领导的艺术》是作者给美国国务院、世界500强开设的高级领导艺术培训课内容，更加充实系统化后现公开出版
3.由知名企业家冯仑、徐小平鼎力推荐，二位非常推崇鲍威尔本人的领导才能和领导品德
4.
《我赢定了：鲍威尔生活和领导的艺术》内容风趣，通过爆料国际名人私底下在职场的那些事，如作者跟基辛格、赖斯、里根、小布什，他的手下、同僚，及其他国家领导人，讲述领导力，极具故事性和励志性。
5. 《我赢定了：鲍威尔生活和领导的艺术》是继德鲁克的理论主义、稻盛和夫的精神主义之后的真正实战主义的典范。

內容簡介：

《我赢定了：鲍威尔生活和领导的艺术》是美国第一位黑人国务卿科林?鲍威尔，给全世界有志从事管理和成为领导者的人们的领袖蓝图。鲍威尔出生在纽约黑人贫民区，毕业后参军，多次被越级提拔，从基层士兵做到四星上将、三军统帅，2001年受小布什邀请担任国务卿。之所以能够在美国军界和政界平步青云，鲍威尔靠的是自己杰出的领导才能。凭此，他拥有了意料之外的精彩人生。
本书是鲍威尔卸任后对自己人生和领导经验的总结。书中充满了生动的经历和动情的体验，其中有他从移民家族获得的言传身教，在军队里摸爬滚打的感悟，作为军队最高指挥的经验，还有在四任总统班子中供职的体会。鲍威尔天生是个会讲故事的人，他总能用温馨的故事和恰当的比喻告诉我们在职场内外获取成功的秘诀。
本书极具思想性和启发性，精彩程度超乎想象，必将给读者以鼓舞和激励，帮助我们走向未来的领袖之路。

關於作者：

科林·鲍威尔（Colin Powell）
1937出生于美国纽约，美国四星上将。在美国四任总统（里根、老布什、克林顿和小布什）班子中担任过不同的高级职务。由于其办事沉稳，实战经验丰富，德高望重，2001年被小布什邀请出山担任国务卿，也是美国史上的第一位黑人国务卿。在世界范围内，或许鲍威尔没有克林顿、小布什、奥巴马名气大，但是在美国的军界、政界和外交界，鲍威尔更享有威望。他任国务卿时支持率曾高达80%以上，远高于奥尔布赖特、赖斯和希拉里。他就像一瓶老酒，时间越长越显得珍贵。
协助撰稿人——
托尼·科尔兹（Tony
Koltz）美国著名作家，曾与美国著名军事作家汤姆·克兰西合作撰写了弗莱德·弗兰克斯将军、查克·霍纳将军、卡尔·史汀纳将军、安东尼·津尼将军等人的回忆录，还和津尼将军合作撰写有另外两本书。现居纽约。
译者——
张强：华中师范大学教授，博士生导师。从事英美文学、比较文学和文学翻译等方面的研究。译有多部外国著作。

第一章我的“13条守则”
1.事情没你想象的那样糟糕，早上起来一切都会变好
2.发一通脾气，过去就算了
3.不要将荣辱系于一时得失，否则小小的失意也会让你感觉颜面扫地
4.有志者事竟成
5.小心决断，以免自食其果
6.不要让不利因素妨碍你做出明智的决断
7.不要替他人做决定，也不要让他人替你做决定
8.关注细节
9.与下属荣誉共享
10.头脑冷静，待人宽厚
11.明确目标，严格要求
12.不要受制于恐惧和反对者
13.永远乐观就是一项战斗力
第二章了解你自己，做你自己
1.尽力尽责，因为有人看在眼里
2.扫大街的人
3.一心忙事业的浑球儿
4.友善无敌
5.做领导的就是来解决麻烦的
6.开战时领导者应该在哪里
7.从地基到塔尖--提拔下属的原则
8.提拔人才不只看表现，还要看潜能
第三章带队伍的艺术
1.用人不疑
2.相互尊重
3.领导要像母狮培育幼狮一样对待下属
4.不要放过任何一个错误
5.我更看重一线工作人员的意见，而非其领导
6.一定要有些有个性的下属
第四章快节奏信息时代的领导力
1.及时更新大脑软件
2.务必告诉我你知道的一切
3.务必及早告知我
4.务必警惕首批报告
5.需要认真面对的五类观众
第五章为达目标，要有150%的投入
1.新人须知
2.一支队伍，一个目标
3.全力争胜
4.让下属愉悦地执行你的指令
5.是解决问题，还是在制造新的问题？
6.30天后，你来担纲
7.卓有成效的“后查机制”
8.松鼠逸闻--与里根总统共事学到的
9.如何召开各种会议
10.必须有可以替代的人
11.到站了，就下车
12.该放手时就放手
第六章战争与外交中的领导艺术
1.“鲍威尔兵法”
2.“陶瓷仓法则”
3.2003年2月5日，我在联合国的演讲
4.解决佩岛之争
5.比萨和牛奶
6.戴安娜王妃的堂兄
7.我的演讲生涯
8.在路上
9.人家给我送的礼
10.巅峰和谷底
11.热狗外交
12.出发献礼
后记
致谢
中文版附鲍威尔升迁路线图

內容試閱：

不要替他人做决定，也不要让他人替你做决定
部队教育我们必须对“自己以及队伍的胜败”负全责。既然最终负责的人是你，你就得做出自己的选择，不要因他人的压力和意愿而改变。
这并不意味着你只能独立地甚至孤独地做决定。你需要征求他人的意见，征求周围人的意见，征求那些想法充分、了解你需求的人的意见。你也要清楚，很多时候你的决定会对这些人产生影响，因此他们的建议往往会朝向对他们有利的方向，对你则未见得有好处。永远记住，在掌控全局的基础上形成的直觉才是你做出决断最坚实的基础。
当然，有时候拿主意的人不是你，像部队里就经常出现这种情况，你得适应。
1985年，我被推荐担任驻德国美军步兵师师长。我渴望得到这份任命——这是所有步兵指挥官梦寐以求的职位，而且当时我正盼望着回一线部队任职。但陆军司令部决定让我继续在五角大楼供职，担任国防部长卡斯帕·温伯格的高级军事顾问。
1年后，我终于可以离开五角大楼前往德国担任部队指挥官了，这次是去做军长。我兴高采烈地去上任了，但只过了半年，我又被调回华盛顿做国家安全顾问助理。这样一来，我的军旅生涯似乎就要终结了，因此我对此项任命表示抗拒，我的理由是如果非让我出任这个职务，那要总统亲自给我打电话。结果总统真的打电话来了，我只好离开了部队。11个月后，我成为国家安全顾问，一直干到里根总统那届任期结束。
很难判定陆军司令部对我任命的是是非非，很多任命最终让我受益匪浅。但在离开部队之后，我还是可以更加随心所欲地依照自己的直觉做出自己的决定。
人往往经不住别人的吹捧，会轻易接受某项工作。我离开国务院后，一些机构，主要是金融机构，就来游说我前去担任高级管理职务。工作并不怎么吃力，报酬却高得惊人。他们跟我说，我不用弄懂银行、金融或境外经贸操作，如对冲基金和金融衍生品等概念，到时自会有专家来帮我解决问题。一家投资银行狂追不舍，一再强调高额的报酬和诱人的头衔。这些东西着实有诱惑力。
我清楚这些职位能给我带来的经济和社会效应，但我本能地拒绝了。
他们真的需要我为他们做什么吗？或许他们只是需要我所能带给他们的光环呢？我的直觉告诉我，他们不过想让我去做迎宾和司仪。事实上我对相关行当一无所知，也无兴趣去了解。我对金融尤其不感冒。他们想替我做决定，但我坚持自己做决定。
有个好友坚定了我的初衷。吃午餐时我告诉他别人提供的这些职位，他听完了淡淡地说：“干吗要穿别人的T恤呢？你有自己的行头。穿自己的衣，走自己的路，多自在。”
事实证明，我的直觉接下来帮我做出的这个决定不仅是对的，而且可以说极具远见。那些承诺给我高薪的其实都只是纸上谈兵，在2008年的金融危机和接踵而至的经济萧条中，那些许给我高级职位的公司不是倒闭就是濒临破产。我很高兴我躲过了这一劫。
与1995年我从部队退役两年后的经历相比，这些诱惑倒也不算什么了。那2年我淡出公众的视线，享受自己的生活，写写回忆录，有时在国内做个演讲，顺带旅游一番，相当惬意。但我的自传一经发表，我就连续6个月到各地签名售书，弄得名气比以前还大。粉丝们热情高涨，这种结果是我始料不及的。每次露面都会听到让我重返政坛的呼声。人们认为我是竞选总统的热门人选，这份诱惑实在太大了。
尽管我从无政治抱负，但各方势力都催促我参选总统。我的内心很纠结，不知道对我、我的家庭和我的国家怎么做才好。我向朋友和专家咨询，也仔细聆听那些希望我参选的新朋友的建议。内心涌动着的强烈的本能告诉我，我有责任和义务参选，因为我知道该如何管理这个国家和怎样弥补我眼中的漏洞。但同时我的另一个直觉又告诉我，参选总统对我本人而言将是灾难性的抉择。我陷入了左右为难的境地。
我为是否参选总统而纠结不已的那2个月，是我人生中最艰难的2个月。我特别矛盾，眼见着就瘦了，晚上也睡不好。家里人也意见不一，让我更加为难。一些最亲近的朋友并不赞成我参选总统，但如果我选择参选总统这条路，他们也会一路支持我。他们像我自己一样了解我，认为竞选总统对我没有益处。
最终还得我自己做出选择。促使我做出最终决定的原因是，我不会在某天早上醒来突然觉得自己应该成为总统，也不会激情四射地希望赢得一场竞选的胜利。我不是搞政治的料，肯定不是。这样一想，我神清气爽，该怎样做决定也就明了了，这不再是一个困难的决定。
我几乎每天都问自己会不会因此留下遗憾，回答是，不会。这是我的决定，我们家的决定，是正确的决定。我无怨无悔，也不会再考虑这个问题。我继续前行，找到了完成自己报效国家的心愿和责任的工作。这样做让有些人失望了，但也有人感到欣慰。这就是我的决定，它只能是这样的决定。
30天后，你来担纲
以前还没实行电脑化操作、采用集中管理系统的时候，管理一个步枪连是件非常有趣的事情。全连的所有财产都要登记在一个财产簿上，那是一个普通的分类账本，账目都用钢笔记录。新连长在上任之前，会和即将离任的老连长各自拟订一份所有财产的详细目录，把每一支步枪、每一个床位、每一把椅子、每一张桌子、每一面床单等等全都开列出来。如果不见了什么东西，即将离任的老连长必须去找回来，找不到就必须赔偿，也可以通过一种叫作“调查报告”的程序进行补救。新连长上任后，有30天的时间来检查是否还缺了什么东西或是出了什么差错。如果30天内他又发现丢失了什么东西，新连长就要采取措施，让前任连长来解决问题或是让自己免于追究责任。
这就是我们常说的：“30天后，你来担纲。”在第31天，如果出现了任何差错或问题，那就是你的责任了。我喜欢这种一目了然的责任追究制度。没有人发牢骚，没有人有怨言，也不会有人推卸责任。最重要的是，不必浪费时间试图避重就轻，也不要责备不相关的人。如果你已经过了自己的免责期，那一切都已经迟了，你就该承担责任。
如果是接管一支连级以上的部队，那解决这些交接问题的方法就显得复杂一些，通常采取的办法是所谓的“三个信封攻略”法。即将离任的指挥官会给新指挥官三个信封，分别标明“信封一”“信封二”和“信封三”，并且告诉新指挥官，如果遇到问题，一定要按照顺序依次打开。
新指挥官光荣上任了。可是，过了大概一个月，问题来了，他打开第一个信封，只见里面写着：“都怪我。”借着这封信他可以免于承担责任，甚至可以抱怨自己接到的是个烂摊子。虽然后来问题解决了，但没过几个月，麻烦又来了。他只得打开第二个信封，只见里面写着“整顿”二字。于是，他马上开始着手制定整顿方案，努力改变部队的局面。最后，部队大变动，人员和岗位都来了个大调整，整个部队似乎面貌一新。但新面貌只是外表光鲜，内部的问题并没有解决，每个人都不知所措、茫然困惑。
事到如今，指挥官再也不能算新来乍到，无处可以推卸责任，他已陷入绝境，忧心忡忡。绝望之下，他打开了最后一个信封，只见里面写着：“准备好三个信封吧。”收拾不了这个烂摊子，负不起这个责，那就只能让贤走人了。
可惜，新当选的政客们从不信奉“三个信封攻略”。他们只会竭力把责任推到前任身上。如果出了什么问题，就跟他们什么关系都没有；但要是一切进展顺利，就归功于他们自己的不懈努力，好像唯有他们才可以力挽狂澜。即使他们和前任是同一个政党，他们也会对前任嘀嘀咕咕、指指点点。
如果你的前任做得不怎么好，你也不用说什么。朝前看，既然现在你是负责人，那就负起责任来。永远记住：“现在是你在担纲。”
必须有可以替代的人
在美国南北战争最艰苦的时期，林肯总统时常会骑马离开华盛顿市区，前往市北郊一个凉爽的山岗上的一个电报局，躲避炎炎夏日。时光荏苒，电报作为电信业一项最早、最伟大的革命性发明，如今也已经被卫星通信和互联网技术所替代。当年，林肯总统就是坐在电报局里接收来自前线的最新消息的。
一天晚上，电报局收到一份电报，详细报告了北方军在战场上的又一次失利消息：在弗吉尼亚的马纳萨斯附近，北方军遭到南方军骑兵的突袭，1名准将和100匹马被南方军俘获。报务员注视着林肯，只见他跌坐在椅子里，读完了这条最新战报后，轻轻地叹了一口气，说：“损失了100匹战马，实在是太可惜了。”
报务员忍不住问他：“总统先生，损失了1名准将难道不可惜吗？”
林肯回答说：“只需5分钟，我就能重新任命1名准将，但要想再找来100匹战马，谈何容易！”
我升为准将的那天，一个朋友把这句话夹在相框中送给了我。之后无论做什么工作，我都会把相框挂在我书桌的正上方。作为领导，我的职责就是管理好我的人马，挖掘他们的潜能，确保他们按照我指定的方向奔跑。我顺便也要培养接班人，在我离开之后要有人能胜任准将之职。
总参谋长伯尼·罗杰斯将军在欢迎我们班59名新擢升的准将时，对我们致辞说：“如果我把你们都放到一架飞机上，假若飞机失事，你们全体遇难，这个班的花名册上还是会出现59个人的名字，他们还是会和你们一样出色。这是不成问题的！”
在即将展开“沙漠风暴行动”的时候，诺曼·施瓦茨科普夫将军病倒了。诺曼是可以成功实施我方计划的首要人选，但我不能把计划的成败系于一人身上，必须有可以替代的人。为防不时之需，我心里早已备好了一个人选；我的上司，国防部长切尼，也知道我会推荐谁。
马克斯·瑟曼将军于1989—1991年担任南方司令部的指挥官，我们在巴拿马推倒曼纽尔·诺列加的行动就是由他策划、实施和指挥的。马克斯是我心中最了不起的军人之一，也是我最亲密的朋友之一。在对伊拉克的攻势顺利展开后，马克斯被确诊患了癌症。在治疗初期，他依旧肩负着南方司令部的管理职责。又过了几个月，他需要接受治疗的次数明显增多，他的工作严重影响了他的治疗。国防部长切尼和他也是亲密的战友，实在不想撤换他。但最终，我还是说服了切尼，换人势在必行。马克斯本人对此深表理解，有战斗就有人员伤亡，但虽有人员伤亡，战斗还得继续，完成任务以及保护战马永远是第一位的需求。后来，马克斯还是因癌症去世了。
早年在德国的时候，我还是一名年轻的中尉，在比尔·路易塞尔上尉手下做副手，担任步兵连的执行官。我们在户外拉练，开展等级考核，检验我们的战备状态，这是一项要尽力接近实战的演习训练。战斗进行到第二天晚上，我们鏖战正酣的时候，评估员宣布比尔阵亡，让他终止了训练，由我接管对全连的指挥。我们熬过了那个晚上，圆满完成了演习任务。一切得归功于比尔，是他让我不断学习军事知识和技术，坚持对我进行培训，让我深入了解他的战术思想和计划，正因为这样，他不在的时候我才能胜任连队的指挥任务。
在与我打过交道的人中，我见过太多自以为是的家伙，他们觉得自己就是每天早上让太阳升起的力量源泉，没有了他们，世界就会缺少光和热。我也见过太多的人，他们早已不能担当重任，却迟迟不肯交班。我也见过太多的领导，他们从不考虑接班人的问题，不考虑组建领导梯队；太多的领导人缺乏安全感，不愿意面对终有一天自己将被取代的事实。
我还见过太多的领导，明知道所谓的“无可替代之人”实际上阻碍着一个单位的发展，他们也不愿坦然面对。做领导的有责任时常考察自己的团队，裁撤没有作为的成员。优秀的下属很清楚哪些职员表现不佳，他们希望领导能痛下决心，壮士断臂。
如果不进行必要的人员裁撤，再优秀的下属也会随之懈怠。但是如果领导明智，人事安排妥当，消极的情绪就不会再笼罩在团队上空。
即使是由最卓越、最宝贵、最成功的人才组成的团队，有一天也可能会失去竞争力而变得效率低下。对于无能力完成任务的人，做领导的要有把他们撤换下来的准备。不要把一群无能的下属换过来调过去，这种重组没有意义。要不就对他们进一步培训，要不就换一个合适的岗位，要不就干脆解雇他们。从长远来看，你其实是在帮助这些人；就近期而言，这对你的团队大有裨益。
……

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