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| 編輯推薦： |
罗伯托维甘提是创新管理权威专家，米兰理工大学管理学院与设计学院教授，关于意大利设计管理的研究荣获意大利设计界最高荣誉——金罗盘奖。
在本书中，维甘提教授继渐进式创新和颠覆式创新之后，提出了第三种创新模式：设计驱动式创新。维甘提教授深入到软件公司、家具制造企业、金融机构等各种企业内部，潜心研究创新管理二十余年，研究了各类成功案例，对创新做了理论与实践两方面的研究，揭示了企业在激烈的市场竞争中立于不败之地的奥秘。
《第三种创新》一书对企业管理人员来说无疑是一本实用指南，书中详细阐述了在设计驱动式创新模式下，企业与“诠释者”互动合作的方法：倾听、诠释、推广。描述了创新团队是如何集合到一起通力合作，并创新出让消费者惊喜的新产品。
湛庐文化出品。
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| 內容簡介： |
时至今日，关于创新的研究仍旧非常局限，要么关注由市场需求推动的渐进式创新，要么聚焦于由技术革新所推动的颠覆式创新。在本书中，创新领域的权威学者罗伯托维甘提教授继渐进式创新和颠覆式创新之后，提出了第三种创新模式：设计驱动式创新。
设计驱动式创新要求企业先勾勒出未来发展的蓝图，描绘出全新的理念，然后通过产品将这些蓝图与理念传递给消费者。像任天堂公司的Wii游戏机、苹果公司的iPod音乐播放器，都是设计驱动式创新模式带来的成果。它们彻底颠覆了消费者对电子游戏的传统认知，改变了人们听音乐的方式。
企业要勾勒出全新的蓝图与理念绝非易事，这些蓝图与理念到底是怎么来的呢？维甘提教授对此做了几十年的探索研究，他深入到软件公司、家具制造企业、金融机构等各种企业内部，研究各类成功案例，找到了企业长盛不衰，稳步增长，获取最大商业利益与品牌效益的秘密。
维甘提教授认为，要想在产品内在意义方面取得全新突破，就必须要目光长远，在关注消费者与用户的同时，与各类“诠释者”保持密切合作。所谓“诠释者”是指各种专业人士或团体，如艺术家、技术供应商、企业要做的就是鉴别、挑选合适的“诠释者”，并与之合作。
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| 關於作者： |
罗伯托维甘提
创新管理权威专家，米兰理工大学管理学院与设计学院教授，提出第三种创新——设计驱动式创新的新视角。他关于意大利设计管理的研究荣获意大利设计界最高荣誉——金罗盘奖。
潜心研究创新管理二十余年，他主持的“管理、设计、创新实验室”（MaDe In Lab）专门为企业管理人员提供设计及创新方面的教育培训项目。他还担任多家全球500强企业的顾问，为企业高层提供专业意见。其研究成果已在《管理科学》《哈佛商业评论》等权威期刊发表。
哥本哈根商学院客座教授，也是《产品创新管理学报》（Journal of Product Innovation Management）编委及美国设计管理协会（Design Management Institute）顾问。
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| 目錄：
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设计驱动式创新，缔造新的竞争法则
第1章 设计驱动式创新：第三种创新 011
为什么阿特米德公司的灯具传达出人性的光辉
设计驱动式创新，企业成长的强心剂
揭开设计驱动式创新模式的神秘面纱
向消费者传达一种全新的理念或愿景
诠释产品独特的内在意义
第一部分 设计驱动式创新的本质
第2章 赋予产品独特的内在意义：设计与产品内在意义的关系 033
设计的定义，如万花筒般让人眼花缭乱
设计，赋予产品独特的内在意义
产品的内在意义与产品语言
第3章 激进的推动力：颠覆式创新与产品内在意义的关系 055
对产品内在意义的颠覆式创新
企业与消费者距离越近，就越难实现真正的创新
三种创新战略的取舍之道
第4章 技术的顿悟：技术创新与产品内在意义的关系 077
Wii游戏机与任天堂公司的逆袭
Swatch,用手表拯救瑞士制表业
iPod,技术革新推动产品内在意义创新的典范
给企业技术部门的启示
给技术供应商的启示
第5章 在高淘汰率的市场中创造经久不衰的产品：设计驱动式创新的价值与挑战
109
设计驱动式创新模式的价值
不要陷入创新接力赛：延长产品生命周期
设计驱动式创新模式的三大挑战
第二部分 设计驱动式创新的4大环节
第6章 诠释：构建“诠释者”关系网络 137
在创新的路上你不是孤军奋战
设计论述：构建“诠释者”网络
谁是文化的“诠释者”
谁是技术的“诠释者”
第7章 倾听：寻找并吸引关键“诠释者” 159
兼听则明
偏态分布的关键“诠释者”
谁是转换者与中介人
将企业“浸入”创新过程中去
吸引关键“诠释者”
不断寻找新的关键“诠释者”
第8章 创新：提出全新的愿景与理念 197
案例1：阿莱西公司的TeaandCoffeePiazza项目
案例2：阿特米德公司的LightFields项目
案例3：百味来公司的BeyondPrimoPiatto项目
在产品开发阶段坚持初衷
第9章 推广：善用“诠释者”的影响力 215
发挥“诠释者”的巨大潜力
巧用文化载体
捍卫你的新理念
第三部分 设计驱动式创新能力的构建
第10章 成为设计驱动式创新实验室：组织条件 227
三种独特的能力
关系优势，与关键“诠释者”建立并保持专属性合作关系
在设计驱动式创新模式下企业应具备三种盈利能力
第11章 管理者=艺术品经销商：管理者的职责 243
管理者的三大重要职责
跳出原有关系网来思考
高管在成为高管之前也是普通人
附录A 257
附录B 259
译者后记 263
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| 內容試閱：
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第1章 设计驱动式创新：第三种创新 插画中了阿特米德公司（Artemide）两大引以为豪的代表作，出现在桌上的是 Metamorfosi系列的 Yang 投射灯，而在墙上画中的则是 Tizio 台灯。
阿特米德公司出品的 Metamorfosi 系列投射灯彻底颠覆了人们对灯具的传统观念，它传达出一种全新的购买理念，即消费者选购一盏灯并不仅仅因为喜欢它的外观，更是因为这盏灯能营造出一种让人愉悦、放松的氛围。这极大地改变了灯具这种商品的内在意义，赋予了灯具一种全新的意义。
“市场？谁关心市场！我们不迎合市场需求，相反，我们引领市场潮流。”说完这句话之后，阿特米德公司的董事长埃内斯托吉斯蒙迪（Ernesto Gismondi）就紧紧盯着先前向他发问的那位教授，想看看对方会有什么反应。吉斯蒙迪先生个性鲜明、头脑敏捷，根本不是那种会盲目崇拜权威的人，即使是美国久负盛名的商学院教授恐怕也不能入他法眼。上述这一幕发生在宾主尽欢的晚宴上，晚餐前，我们一行人参观了吉斯蒙迪先生的阿特米德公司。
阿特米德公司是全球最大型的灯具生产商之一，以其为代表的设计驱动式创新公司是意大利制造业的典范，我们这一行人都是对这类公司的发展历程十分感兴趣的商学院教授。尽管那天吉斯蒙迪先生重感冒未愈，却在陪同我们参观后，力邀我们一起去米兰市中心的Da Bice餐厅享用美味的意大利风味饭，并意犹未尽地与我们继续讨论。 席间，一位在创新管理领域颇有建树的教授询问吉斯蒙迪先生，阿特米德公司是如何分析市场需求，生产出令人叫好的灯具来的，例如，我们下午参观时看到的Metamorfosi系列投射灯。
Metamorfosi 系列投射灯于 1998 年投入市场，其设计十分独特，乍一看，几乎无法将其归类为传统灯具。在此之前，照明行业一般将灯具归类为现代雕塑的一种。消费者选择灯具主要是考虑其外观的美感及其与家居环境的匹配度。所有的灯具无一例外都具有照明这一基本属性，因而灯具行业的竞争主要集中在灯具的外观样式方面。阿特米德公司曾经是灯具外观样式设计的佼佼者，早在 1972 年该公司就生产出了颇具美感的Tizio 台灯。
然而，Metamorfosi 系列投射灯则颠覆了过去的观念。它本身就是一个精密而又复杂的工作系统，可以利用彩色灯光营造出独特的氛围，消费者可以根据当下的心情与需求随时控制与变换灯光。阿特米德公司在设计 Metamorfosi 系列投射灯时，提出了一个理念，他们认为背景光，特别是背景光的颜色与细微变化，会对人的心理状态与社交状况产生非常重要的影响。因此，阿特米德公司创造出了这一整套灯光控制系统，可以让灯具散发出“人性化”的光线，帮助人们放松情绪，在社交场合游刃有余。
根据阿特米德的设计理念，投射灯本身在工作时甚至应该处于半隐形状态，消费者只看见其营造的灯光氛围，而忽视了灯具本身的存在。通过 Metamorfosi 投射灯，阿特米德公司颠覆了传统，给出了消费者购买灯具的新理由，添置一盏灯具不仅是为了好看，而且是为了其营造的氛围。
在看到颠覆传统的 Metamorfosi 系列投射灯之后，那位美国教授在晚宴上问出这样的问题就不足为奇了。在全球商界，特别是美国商界，想要获得成功，就必须遵循消费者至上或消费者主导的创新模式。也就是说，公司在启动一个创新项目前应该先做市场调研，分析消费者的需求。无论是公司的管理层、商学院学生还是设计师，都坚定地认为，启动一个新项目前应该深入了解消费者的使用习惯，挖掘消费者的潜在需求。从来没有人敢质疑这一“金科玉律”。
因此，吉斯蒙迪先生的回答大大出乎我们的意料，他没有落入寻常窠臼之中（一般人会回答说：“是的，我们进行了人类学分析，对不同消费者使用灯具的偏好及换灯泡的情况进行了调查……”）。他的回答如此新颖，以至于那位提问的教授吃惊到以为餐厅环境嘈杂而导致自己听错了。不过，这位教授没有穷追不舍地提问（没有问出像“您在决策前会集思广益，以提高团队的创造力吗”这样的问题来），我猜即使他追问了，吉斯蒙迪先生的回答也还是大同小异。幸好，这位教授没有追问，而是转换了话题。也许他认为吉斯蒙迪先生的感冒太严重，以至于发起高烧，说了胡话了。
然而，在我看来，吉斯蒙迪先生在回答时神志清醒，他所给出的答案也清楚明了。他的回答正如他通过Metamorfosi系列投射灯传达出来的创新理念一样：颠覆性地赋予商品一种新的内在意义。
为什么阿特米德公司的灯具传达出人性的光辉
过去几十年，管理学领域出现了两大突破性理论。
第一，颠覆式创新虽然风险巨大，却能让企业维持长期的竞争优势。对很多人而言，颠覆式创新不过是颠覆式“技术”创新的缩写而已。确实，投资方之所以会投钱给颠覆式创新，主要就是希望其能在行业内产生根本性的技术变革。
第二，消费者在购买商品时会关注商品的内在意义。影响消费者选购的因素不仅仅是商品的实用性， 情感因素、 心理因素及社会因素同样会左右消费者的选择。分析表明， 对消费者而言， 其购买的商品与服务都有内在意义。企业在研发生产时，不应该只关注商品的特色、功能或者外观，而应该将消费者对商品内在意义的需求也综合考虑进来。
在商界，有一个根深蒂固的观点，倾向于将商品的内在意义排除在创新范围之外，因为商品的意义是由选择它的消费者所赋予的。企业明白消费者选购商品时会考虑商品的内在意义，但是，作为生产者的企业无法对这种被赋予的意义进行创新与改变。在市场营销与品牌建设领域，有关商品内在意义的研究屡见不鲜。近年来，消费者至上理论更好地诠释了一般消费者是如何赋予既有商品以独特意义的。但是，在颠覆式创新研究领域，对商品内在意义的研究却乏善可陈，很多人甚至将其排除在研发环节之外。
传统上，创新主要有两种方式：一种是借助于技术突破，实现产品性能的飞跃；另一种是借助于深入分析消费者需求，提高消费者对产品的满意率。颠覆式创新主要表现为第一种创新方式，其主要推动力是技术的创新；而渐进式创新则主要表现为第二种创新方式，其主要推动力是对市场的深入分析（详情可见图 1—1）。
阿特米德公司则独辟蹊径，开创出了第三种创新方式：设计驱动式创新模式。所谓设计驱动式创新，就是采用颠覆式创新的方式，针对消费者赋予商品的内在意义进行创新。阿特米德公司出品的灯具就完美地诠释了这种创新模式，这些灯具并不是单纯满足消费者对灯具实用性及外观的需求，相反，它们传达出一种颠覆以往、闻所未闻的内在意义，即灯具可以营造某种氛围，让使用者沉迷其中。而这种新颖的商品内在意义又恰恰满足了消费者的深层次需求。
设计驱动式创新，企业成长的强心剂
阿特米德公司并不是设计驱动式创新模式的唯一受益者，在许多成功的商业案例中，都能找到设计驱动式创新模式的影子。
2006 年11 月，任天堂公司推出了Wii系列游戏机，这款游戏机独创了体感操作，通过独特的控制器将玩家的身体动作融合进虚拟游戏中，玩家可以通过身体的动作实现虚拟游戏中的操作。例如，玩家只需要挥动手臂就可以在游戏中实现打网球或高尔夫球的动作。过去，游戏机的玩家多是手指灵活的青少年，而任天堂推出的Wii系列则提供了一种让人身临其境的体验效果。其后，索尼公司推出的 PlayStation 3 及微软公司推出的 Xbox 360，则进一步强化了这种体验效果，带给玩家更刺激的图像效果与更完善的产品性能。
Wii系列颠覆了传统的游戏机设计理念，它通过刺激玩家的身体运动，增加了虚拟游戏的现实社会性，从而提升了游戏的体验效果。Wii系列游戏机的操作器直观简单，大大降低了玩家入门的门槛。任天堂通过Wii系列拓展了游戏机目标人群的范围，将原本只锁定特定消费者群的游戏机华丽变身成人人都可以轻易操作的健身“利器”。在此之前，没有人想到游戏机还能具备这样的功能，但是，一旦消费者亲身体验这一功能之后，就会不可遏制地沉迷其中了。Wii系列游戏机投放市场6个月后， 其在北美市场的销量就达到了Xbox 360的两倍，PlayStation 3的4倍。尽管 Wii 系列的价格要比同期竞争的 PlayStation 3 及 Xbox 360 低很多，可是得益于其惊人的销售量，任天堂公司的收益率还是要大大高于索尼与微软。
20 世纪 90 年代，市场上出现了以 MPMan 与 Rio PMP300 为代表的第一代MP3 播放器。MP3 的出现推动了音乐播放器朝便携式方向发展，其强大的功能使得 MP3 逐渐代替了以磁带与 CD 作为播放媒介的老式随身听。虽然，MP3 大大推动了音乐播放器技术的进步，可是，各家厂商却没有精准把握住商机背后的深刻意义，他们没有意识到 MP3 播放器能够将消费者从磁带与 CD 中解放出来，满足其个性化的深层次需求。
与此同时，苹果公司独辟蹊径，提出了让消费者自己制造专辑、自己玩音乐的理念。在 2001—2003 年间，苹果公司推出了从虚拟到实物、从线上到线下的一整套产品，以满足消费者的个性化需求：其推出的 iTunes Store 在线系统支持消费者在线发掘、试用、购买喜爱的产品、应用与服务；其推出的 iTunes 软件支持消费者自己动手整合、储存喜爱的专辑；其推出的 iPod 音乐播放器则为以上这些个性化设计提供了实物播放平台。苹果公司借助于其独创的理念，满足了消费者深层次的需求，从而取得了举世瞩目的商业佳绩。
20世纪80 年代，一群热爱健康食品的美食爱好者开办了一家以天然食品为主打的食品店，取名为全食超市（Whole Foods Market），希望以此为支点改变美国食品零售业。这群颇有理想主义色彩的创业者将商店的主打商品定位为天然、有机食品。一提起有机食品，很多人都会浮现出苦行僧的画面，而进入有机食品店采购则好像苦行僧默默修炼一样难熬。全食超市则勇于打破固有观念，他们在店内贴上写有有机食品优点的标签，放上宣传有机食品健康、营养、有利于农业可持续发展的宣传单，并创新食品摆放方式，让满货架的食品都呈现出色彩鲜艳、气味诱人的最佳状态，从而传递出一种欢乐向上的氛围。
全食超市彻底改变了人们对有机食品的认识，吃有机食品不再像过去那样是禁欲的、自我克制的行为，反而成为了一种享乐，而逛有机食品店也逐渐成为人们恢复元气的一种方式。现在全食超市甚至提供专业选购服务，由店内的服务员负责处理消费者开出的采购清单，货物配齐后再通知消费者取货。在竞争激烈的百货零售业，全食超市异军突起，成为发展讯速的生力军。红酒开瓶器与柳丁榨汁机都是日常生活中常见的工具，传统观念认为，对这些工具来说，创新点就集中在增进功能与提升美感两个方面。意大利阿莱西公司（Alessi）是一家颇负盛名的家居用品公司，1993 年，阿莱西公司推出了全新系列的家居用品，这些家居用品突破了以往仅仅在功能与美感上创新的桎梏，形成了独有的风格。其中，有的产品是塑料质地的，被打造成人形或其他物品的样子，看上去就像玩具一样。
红酒开瓶器与柳丁榨汁机都是日常生活中常见的工具，传统观念认为，对这些工具来说，创新点就集中在增进功能与提升美感两个方面。意大利阿莱西公司（Alessi）是一家颇负盛名的家居用品公司，1993 年，阿莱西公司推出了全新系列的家居用品，这些家居用品突破了以往仅仅在功能与美感上创新的桎梏，形成了独有的风格。其中，有的产品是塑料质地的，被打造成人形或其他物品的样子，看上去就像玩具一样。
例如，其中有一款叫作“满大人”（Mandarin） 的柳丁榨汁机，其外形就像是满清官员头上的圆锥形官帽；还有一款叫作“松鼠胡桃钳”（Nutty the Cracker）的胡桃钳，其外形就像是一只松鼠，松鼠的牙齿部位可以用来捣碎坚果外壳。有些目光短浅的人认为阿莱西的这个系列既烧钱又荒唐，产品所传达的无非也就是随性而至、毫无用处的怪点子而已。这种看法真是鼠目寸光。事实上，在投入生产之前，阿莱西公司花费了数年时间潜心研究，他们希望通过这个系列彻底改变家居用品业的传统观念，他们提出，家居用品不仅仅是实用工具， 它们也可以让人喜爱、让人珍惜，就像成年人会喜欢泰迪熊一样，他们希望消费者也能喜欢与珍惜他们设计的家居用品。
阿莱西公司不仅是要满足消费者功利的、实用主义的那一面，更希望满足消费者内心保有的那份珍贵童真。阿莱西公司的这种创新打动了消费者，满足了消费者回归童真的需求。这个系列不仅给家居用品业带来了理念革命，也带给其他行业许多有益的启示。时至今日，越来越多的公司都引入了“情感化设计”理念。而作为这一理念的引领者，阿莱西公司的年收益以两位数的增长幅度笑傲商界。
我在本书中介绍的诸如阿特米德公司、任天堂、苹果公司、全食超市、阿莱西公司等企业都是创新的佼佼者，它们的成功让我们看到了设计驱动式创新不仅必要，而且可行，具有强大的潜力。设计驱动式创新模式并非来源于市场，相反，它能为企业挖掘出难以想象的巨大市场。这种创新模式能赋予产品、服务与企业旺盛的生命力， 为企业带来丰厚的商业回报， 也能帮助企业提升品牌价值， 可以说，设计驱动式创新模式是企业成长的强心剂。
揭开设计驱动式创新模式的神秘面纱
上文中吉斯蒙迪先生提出的“引领市场潮流”这个理念，对设计界的从业者与专家学者来说恐怕都太过新奇了，而大家之所以会对这个理念如此惊讶，归根究底还是因为对设计驱动式创新模式的不了解。对技术创新的研究持久不衰，通常经过几年的艰苦奋斗，总能出现一些技术突破点，但是，在颠覆式创新领域，尤其是利用创新赋予产品内在意义方面，可供参考的现成理论却非常稀缺。如何对产品内在意义进行创新，至今仍是业界与学术界的未解之谜。
1998 年，我从哈佛大学商学院回到了米兰理工大学。在此之前，我在哈佛大学参与了对互联网软件创新商业管理方向的研究。回到米兰理工大学后，我又立刻参加了两项重要的科研项目：一项是针对意大利设计体系的研究，主要是从经济学及组织体系两个角度对意大利企业的设计流程进行考察研究； 另一项是在米兰理工大学筹建工业设计研究所，并开设硕士点。 这两个项目在意大利国内都是首创。我对这两个项目都非常热爱，将满腔热情投入其中。纵观全球，意大利的软件行业虽然比较薄弱，可在设计领域却一直是领头羊，尤其是在家具、灯具、食品行业等工业设计领域，一直是佼佼者。
我认为，意大利设计行业之所以这么成功要得益于意大利各大制造商，而不仅仅是归功于设计师（确实如此，那些号称秉持意大利式设计风格的非意大利籍设计师们，有一半以上受雇于意大利家具制造商）。意大利设计界长盛不衰的秘密就隐藏在由这些制造商构成的业界“森林”里，这片“森林”吸引着无数商学院的学者、教授冲入其中寻宝。
而在这片“森林”中，最繁茂的一片“丛林”则集中在意大利北部，这里集中了诸如阿特米德、阿莱西，卡特尔（Kartell）、BB Italia、卡西纳（Cassina）、弗洛思（Flos）及施耐德洛等一大批明星品牌，撇开它们的规模不谈（除了后面几家企业之外，大多数企业的员工都在 500 人以下） ，这些可都是行业里的领头羊。而奠定它们业界佼佼者地位的，并不是传统意义上的销售量、市场占有率、低廉劳动力成本等因素，而是其出色的创新能力。在 1994—2003 年间，当其他企业为摆脱零增长或负增长而绞尽脑汁时（欧盟家具制造企业在此十多年间仅增长了11%） ，这些领头羊们则保持着54%（BB Italia）至211%（卡特尔）的惊人增长率。
这些领头羊们无一例外都有着独特的创新战略模式。它们突破传统观念的束缚，并没有将创新的重点放在美化产品外观上。而是另辟蹊径，就像本章开头列举的阿特米德公司和阿莱西公司那样，创造出属于自己的独特产品。那些依靠美化外观来进行创新的企业或以消费者为中心的企业，之所以无法与这些领头羊们相抗衡，究其根本，就是这些领头羊们采用了独一无二的制胜法宝：利用颠覆式创新来赋予产品全新的内在意义。从这个意义上来说，意大利的设计体系是研究设计驱动式创新模式最合适的客体了。生而为意大利人，我可真是幸运，能够近水楼台先得月。然而，在研究过程中，我也遇到了出乎意料的困难，这也从另一个侧面解释了为什么设计驱动式创新模式至今少有企业敢尝试。
首先，那些得益于设计驱动式创新模式而成功的企业并不会敞开大门，毫无保留地向来取经的人传授“真经”。尤其是我这样一个专门研究商业管理的教授，就更是这些企业的重点保密对象了。这些企业只对各类精英感兴趣，如果新人菜鸟要加入其中，他们必须身怀绝技才能被接受。非常可惜，在这些企业看来，商业管理理论显然没有丝毫吸引力，而我也就这样被拒之门外了。只是博得这些企业的信任就花了我好几年时间，我费了九牛二虎之力才融入他们的圈子，进而获准进入他们的创新流程中。我以前从事的几个项目所积累下来的关系网与人脉总算在此时派上了大用。
其次，当我真的获准进入这些企业的创新流程中后，要搞明白每个环节又需要花费大量时间与精力。这些企业的创新流程始终处于一种秘而不宣、看不见、摸不着的状态，他们没有具体的方法、工具，甚至没有具体的步骤可言。所谓的创新流程就是在企业高层的直接带领下，各个创新小组之间无拘无束地交流，在相互交流中碰撞出创新的火花。在此过程中，唯一的要求就是每个人都必须全身心投入其中，并与其他人保持密切的交流与合作。
我的辛苦总算没有白费，这本书为研究设计驱动式创新模式打开了一扇窗，各位读者可以通过它一窥神秘的颠覆式创新是如何运作并取得成功的。
在历时 10 年的研究探索过程中，我逐渐扩大了研究范围，将研究对象扩展到多个国家、多个行业、多种市场环境下的不同企业，所涉及的企业不仅包括制造业，还囊括了服务业。只要条件允许，我都尽可能深入企业内部，与主导创新进程的企业高管们直接交流，获取第一手资料。但是，面对那些不过多披露内部信息的企业（例如苹果公司） ， 我就只有依靠间接手段， 通过查阅资料来获取信息。设计驱动式创新带来的好处之一就是，所设计出来的产品生命力非常持久，我在本书中关注的很多项目都是几年前实施的。但是，这些产品都不是缺乏新意的陈旧之物，绝大多数在市场上还非常畅销，比起竞争对手的产品居然都还显得新意十足呢。
最后，就是如何将我的研究成果应用到实际之中。我与咨询公司的同事们一起， 向企业提供设计驱动式创新模式的建议， 帮助他们建立相关的创新环境与流程。通过这种方式，我们将设计驱动式创新的理念传播开来，将设计驱动式创新的种子撒播到大型企业的土壤里去。
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