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| 編輯推薦： |
被《福布斯》杂志评为全球最佳企业的无印良品
曾经一度陷入经营艰难的困境
究竟是什么让MUJI实现从36亿日元赤字扭亏为盈，达到最高营业额1620亿日元？
经过管理方式的优化：
顾客对商品的意见能够迅速反馈到设计部门
18:30以后，公司里不再有加班职员
员工可以查找任何一次会议的商谈结果以便执行
所有提案的内容都不会超过一张A4纸
……
一切尽在2000页的MUJIGRAM工作手册中。
这手册如何制作完成？管理方式如何贯彻？
良品计划会长 松井忠三 为你《解密无印良品》
企业运营·个人成长 完全手册
日本版畅销十万
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| 內容簡介： |
本书作者松井忠三1992年加入良品计划。历任总务人事部长、无印良品事业部部长，于2001年就任无印良品社长。面对无印良品的赤字状况，松井忠三着手从企业文化到管理手段进行一系列改革，最终形成了整个企业通用的一本2000页的MUJIGRAM工作手册。
通过管理模式的优化，MUJI的赤字状况得到改善，营业额随MUJIGRAM的逐渐完善稳健上扬。这一切都归功于管理手段的优化。
MUJI的店铺，所有的商品布局均须统一，商品陈列方式都有固定规则。
MUJI的商品，所有的标签都有明确固定的尺寸和标准的说明要求。
MUJI的员工，所有的工作经验都可以从手册说明中获得，无需请教。
……
作为全球最佳企业，为何如此。
顾客真的能设计出好产品？
为何要与部门全体员工共享商谈记录？
怎么才能让下属自动改变意识？
“二流战略”竟然可以用“一流执行力”来补救？
提案书为什么不能超过一张A4纸大小？
……
一切答案尽在MUJI手册之中。
而这手册衍生而来的高执行力思维和工作方法，更是个人成长的一剂良方。
那么，这2000页的工作手册究竟如何制作得来？
良品计划会长 松井忠三 为你解开MUJI的管理秘密
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| 關於作者： |
松井忠三
现任良品计划株式会社会长。1949年生于日本静冈县。1973年毕业于东京教育大学（现筑波大学）体育系，后进入西友STORE（现西友）株式会社就职。1992年加入良品计划。历任总务人事部长、无印良品事业部部长，于2001年就任无印良品社长。他从“企业文化”着手对陷入赤字状态的公司进行改革，实现了公司业绩的V字恢复，并促其走上迅速成长的道路。2007年完成史上最高总营业额（当时数据）1620亿日元。2008年升任现在职位，继续推进公司的“机制构筑”至今。
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| 目錄：
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"前言
序章 为何无印良品拥有“厚达两千页的指南”——缺乏“标准”便无从“改善”
从商品开发到店铺经营、服务……一切工作的原点_2
【无印良品指南①】将所有工作“规范化”_4
【无印良品指南②】从“商品名称的制定”中可以学到什么_6
【无印良品指南③】“提高工作效率”的机制_8
【无印良品指南④】如何建立“长期胜利的机制”_10
搜罗“这样做更好”的创意_12
Chapter One
让营业额与积极性实现“V 字恢复”的机制——不试图“改变员工”，而是“创造机制”实现“从三十八亿日元赤字开始的V 字恢复”_16
即便“战略二流”，只需“行动力一流”即可_20
仅靠经验主义“会摧毁一个企业”_24
用“新机制”替换企业问题_29
让下属思维“自动改变”的方法_32
“销售调查”与“单款定胜负”的创意如何产生_36
“根据顾客之声创造热销款式”的具体策略_39
警惕“虚有其表的突破口”_41
优秀人才不会集中涌入，所以要创建“培育机制”_44
人要“经历两次失败才能成长”_47
在奔跑中思考，同时处变不惊_52
Chapter Two
决策一旦制定，便贯彻到底——彻底排除“经验”与“直觉”制定指南是“工作的开端”_56
为何“制定机制”后能“产生行动力”_59
不要忽略年均四百四十个的“现场智慧”_65
好的指南必须“让新人也能理解”_69
开拓视野的方法——工作中的“何物·何为·何时·何人”_72
“发现隐藏的浪费+ 提高生产力”之法_76
你的工作方法是否已更新至“最新版”？ _78
为何要“与全体员工共享商谈记录”？ _81
“把七千件投诉降低为一千件”的风险管理法_84
用指南“培养人才”_87
用指南“培养能够培养人才的人”_90
“可视化→递交提案→改善”的循环_93
选择“结果正确的道路”_96
Chapter Three
强化企业的“简单、明了之事”——从“他人”与“他企”中借鉴“遵守时限”、“收拾垃圾”——优秀员工的条件_100
为何“认真打招呼”便能“减少不良品”_102
对部长甚至社长也以“先生”来称呼_108
提案书的印章“最多只能有三个”_111
“从他企借鉴”智慧_114
与其他企业进行“透彻的”交流_119
以温水煮青蛙的方式渗透反对势力_123
让“干部稳定三年”！ _127
提高下属积极性的一个方法_131
咨询顾问无法帮助重建组织_135
迷茫时“选择最困难的道路”_137
不是改变性格，而是改变行动_140
Chapter Four
此种机制“能让生产力提升三倍”——避免“无谓努力”的方法“让努力开花结果”需要一定的方法_144
将劳动力一口气缩减为五分之一的“想法”_147
找到原因的瞬间问题就解决了八成_150
“桌面整洁的公司有前途”的原因_155
明确“工作的最后时限”_159
报告、联络、讨教“会阻碍人的成长”！ _164
“贯彻18:30 下班”的原因_167
为何无法停止加班_172
提案书“只需一张A4 纸”_175
摒弃“虚有其表的会议”_179
Chapter Five
培养把自身工作“机制化的能力”——有了“基础”就能“应用”让自我保持“更新”的方法_184
创造“自己的MUJIGRAM”_187
“完美的沟通”也能指南化？_191
就连家务活也是有了“基础”就能轻易实现“应用”_196
作为不断创造利益之原动力的“指南”_200
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| 內容試閱：
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序章
为何无印良品拥有“厚达两千页的指南”
——缺乏“标准”便无从“改善”
从商品开发到店铺经营、服务一切工作的原点
无印良品店铺所使用的经营指南——MUJIGRAM。
将店铺开发部门和策划室等本部业务整合到一起的指南——业务规范书。
这两种“指南”中，包含了从店铺经营到商品开发、卖场展示和服务等一切工作的专业知识。MUJIGRAM厚达两千页，其中还含有大量照片、插图和图表。
之所以要制作如此详细的指南，是为了“将依赖个人经验和直觉的服务进行‘机制整合’，使它作为规范延续下去。”
那么，为什么要将个人经验和直觉延续下去呢？
“提高团队行动力”是其中一个答案。在工作中遇到任何问题，即使上级不在场，也能在指南的指导下迅速做出判断并解决问题。仅仅是这样一件小事，也能提高工作行动力，并最终提高生产力。
指南的作用不仅如此
“开始工作前”的注意事项
在每个说明的抬头，都会先阐明工作的“意义·目的”
在指南每个项目的开篇，都会注明为什么要进行这个工作——也就是“工作的意义·目的”。这并不只是告诉你“该如何行动”，而是为了避免偏离“为了实现什么”这一工作目标。
只要明白了工作的意义，就能够发现问题点和需要改善之处。指南不仅是培养执行能力的教材，更是自己在思考“如何工作”时的指针。
这本指南中包含了许多企业机密，本来是严禁带出公司范围的。这次为了著述，笔者特别公开一部分内容，向读者们介绍无印良品的秘诀。
【无印良品指南①】将所有工作“规范化”
比如看成店铺“脸面”的橱窗展示——目的是吸引过路人的目光，让他们产生兴趣，最终使他们走进店铺。
塑料模特的摆放无疑是“考验灵感和经验的工作”，但无印良品是这样将其规范化的。
若要真正学习摆放技巧，需要记忆的东西几乎永无止境，但MUJIGRAM却将所有重点浓缩在了一页的内容中。
“将轮廓摆成△或▽”、“搭配服装的色彩保持在三色以内”——基本只有这两点。除此之外，指南中还添加了“关于色彩的基础知识”这页内容。
这样一来，无论是谁都能在摸索中逐渐掌握时装搭配的诀窍了。用个极端的说法，就连新进员工都能着手布置橱窗模特。
无论什么工作都有“做好工作的诀窍”。无印良品的目的就是找出那些诀窍，并将其规范化。
不存在“无法规范化的事情”
例——“橱窗展示”规范？
【无印良品指南②】从“商品名称的制定”中可以学到什么
无印良品的商品吊牌中会注明“商品名称”及“缘由”（后述）。仅仅一张吊牌就要在说明商品内容的同时体现出“无印良品的独特风格”。
如果负责各种商品的员工只按照各自的“心思”来构思，那商品名称和细处的感觉就会千差万别。为此，在业务规范书中就策定了商品名和复制品的制作方法。
“无印良品的商品命名方法=首先对客人来说要浅显易懂。”
“可以使用羊毛、棉、麻等天然材质名称。不可使用外来语cotton和hemp。”
“不可以用辞藻修饰。描述真实的事物，就要用真实的语言。”
对阅读者来说，上述文字甚至还传达了无印良品的整体理念。
建立此种基准之后，“无印良品的理念”就渐渐显露出来。相信这种理念也通过吊牌传达给了每位客人吧。
指南还就“公司最重视的事情”进行了明确说明。
公司的理念体现在公司的“规范指南”中
例——“商品名称制定”的规范
【无印良品指南③】“提高工作效率”的机制
工作效率也会因“机制”而得到提升。
比如在无印良品本部就制定了“18:30后不加班”的决策。这就会让员工开始思考“为了不加班该优先什么工作，又该省去什么工作”。自然而然地就会展开提高工作生产效率的行动。
此外，某部门还制定了“共享交易对象名片”，“共享商谈内容”的机制。不仅能省去寻找交易对象负责人的时间，还能省去重复商谈内容的时间。
制定机制，实现资源共享，通过实践不断进行改善。
这样一来就能减少无谓的工作，也能消除工作中的不确定性，以便游刃有余地展开工作。
最终结果就是实现了工作效率的提升。
如何“提升效率”，“提升团队合作能力”？
例——“信息共享”机制
【无印良品指南④】如何建立“长期胜利的机制”
像无印良品这种在全国开设连锁店的企业，“在哪里开店”乃是经营能够成功的关键所在。
在无印良品的指南中，甚至把“判断能否开店”的方法都进行了阐述。
从候选地点的信息收集方法、现场调查方法，到开店后预测营业额的方法等等，无印良品把一系列与开店相关的评估工作都予以指南化（以收集到的资料为依据进行评分，得出S→A→B→C→D的评级。再进一步审查C级以上的候选地点）。
将这些流程予以机制化，能够有效防止开发责任者仅凭印象和直觉进行判断，让每个人都能做出客观的评估。
在国外开店时，也可以根据国外开店标准进行评估，再决定是否开店。海外发展的成功秘诀，同样在于机制。
搜罗“这样做更好”的创意
非内部成员看过MUJIGRAM后，必定会惊讶“连这种东西也要规定吗？”
举个例子，无印良品店铺中有五种衣架，指南里将每种衣架使用时的注意点都配上照片进行了说明。
也就是将“那种事情直接口头传授不行吗？”的细节都进行了明文规定。笔者认为，正是这种“工作的细节”才更应该将其指南化。
无印良品的目标是，让客人无论走进哪家店铺，都能感受到同样的氛围，得到同样的服务。店铺氛围的统一可以借助店内布局、商品摆设、员工装束、清洁方法等“细节”来实现，而这些“细节”往往容易被个人理解所歪曲，因此难以实现全公司统一。这就是为何要将其指南化的缘故。
或许有人会认为：“连那种小事都要规定，太麻烦了。”“工作中全是条条框框”。
完全相反。指南甚至能让工作更加顺利。
因为无印良品的指南，正是集合了现场工作人员“这样做更好”的创意而诞生的。
此外，每一天现场都会发现更多问题点和改善方法，而指南也会每月更新一次。工作方法不断被刷新，自然而然的，员工也就会在工作时主动寻找可以改善的地方。
不让工作停滞不前，而是保持它的“动态”，笔者将其形容为“血液流动”。如此一来，MUJIGRAM和业务规范书就成了无印良品的血管。
一旦血管堵塞，组织和员工都会罹患动脉硬化。若不坚持成长，瞬间就会衰退，这就是所谓企业这种生物的特性。要“维持现状”是绝不可行的。
与之相反，只要持续更新指南，就能够保持成长。工作指南可谓是促进成长的晴雨表。
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