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| 編輯推薦： |
2014年度德国管理类图书NO.1，一度高踞德国亚马逊管理类图书排行榜榜首；
德国不只有工业4.0战略，还有管理模式的升级； 赢得员工粉丝般的忠诚，让员工成为企业积极的代言人，将企业打造成“协作创意空间”
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| 內容簡介： |
我们所处的时代正经历着巨大的变革，变得越来越数字化、复杂化和社会化。互联网浪潮猛烈冲击着传统商业世界，数字原住民队伍不断壮大，改变了企业的内外生态环境；金字塔式结构正在瓦解，组织变得越来越网络化和扁平化；员工接管了企业的话语权，我们比任何时期都更需要员工的忠诚，并期望他们表现出更加自主的创造力和协作精神。
在数字化商业世界里，公司内部员工与组织和领导之间接触点的数量直线上升，任何真相都无法对员工隐藏，任何一个触点上传递的不利因素，都会带给员工“真实感受”，也会被迅速传递出去，对企业可能产生无法挽回的影响。为此，必须管理好每个内部触点，提升员工在任一触点上“真实感受”的质量，增加其对企业的好感，赢得其超越理智的忠诚，激发其自主创造力，积极开展有利于企业的协作，并成为企业积极的代言人。
本书展示了一条领导和管理未来公司的新道路，它将帮你：应对商业新世界的七项核心任务；认识未来“数字原住民”员工的特性以及新的领导功能；学会一种适应互联网+时代的全新管理模式——触点管理。触点管理敏锐地触碰到新商业时代的神经，是对内部领导者与员工之间所有接触点的管理过程和工具，目的是构建激励性的工作条件，营造尊重和协作的氛围，并使员工自觉自愿地对内对外进行有益的口碑宣传，最终为企业赢得难以超越的竞争优势。
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| 關於作者： |
安妮 M 许勒尔（Markus Vth）
欧洲公认最权威的触点管理与忠诚度营销专家，德语区最受欢迎的商业演说家。她是广受赞誉的畅销书作家，创作了11本管理类图书，其中《触点》一书入选德国年度企业管理类推荐图书，并获得2012年德国培训师大奖，《触点管理》一书被评为“2014年度德国管理类图书NO.1”。她是资深的专栏作家，定期在多家专业财经杂志发表文章。她还担任多家企业的顾问，都是德国、奥地利和瑞士等地的精英企业，诸如安联、西门子、IBM、宝马、诺华医药，沃达丰、欧莱雅、瑞士电信、瑞士邮政等。
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| 目錄：
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第一部分 商业新世界中企业的七项核心任务
01 扑面而来的商业新世界
02 整合群体智慧
为群体智慧创造环境
互联网没有老板
03 实行协作结构
优先选择混合型组织
建立全新的组织结构
04 削弱对等级制度的感受
权力与恐惧是一对孪生兄弟
怎样弱化等级制度
05 减少规矩束缚
迷信“ISO”会造成趋同
杀死愚蠢的规则！
06 削弱筒仓思维
筒仓导致只关注输赢
等级制组织如何向创意空间学习
07 实现数字化转变
摆脱僵化的数字观
利用数字化新技术
08 加强对客户的关注
领导层接近客户
外部众包：将客户当作共同创新者
新职业：触点经理人
实际工作中的触点经理人
第二部分 互联网+时代的新型领导与员工
09 神奇的“新”员工
你的员工也是“保时捷”吗？
虚拟与现实：距离客户很近
员工不是数据包裹
10 互联网+时代的员工类型
新生力量：互联网原住民
传统面孔：互联网难民
中间一代：互联网移民
新的大多数：协作者
自由职业者和知识型员工
经验很重要：资深顾问
工作中共存的多阶层员工
11 员工的忠诚：当下的必要条件
忠诚在今天意味着什么
我们对谁抱以忠诚
新现象：第五种忠诚
为什么忠诚越来越重要
最糟糕的忠诚摧毁者
不忠诚以及员工频繁流动的后果
12 员工积极性：新型激励
寻找内在积极性
掌握适度原则
员工对业绩的兴趣从何而来
13 员工的新角色
粉丝级员工：积极的推荐者
HR之外的招聘员
给老板打分
公司网络人格的塑造者
14 互联网+时代的领导者
新条件下的领导
今天的领导功能
价值创造：以客户为导向
促成者
催化剂
第三部分商业新世界的领导工具：协作触点管理
15 协作触点管理
16 第一步：分析现状
厘清内部触点
分析单个触点
分析公众反馈
领导者的自我分析
借助员工进行分析
17 第二步：设定目标
设定目标的过程
目标群体选择
企业文化的外部条件
激励型领导方式
18 第三步：操作实施
领导者的交流能力
即时的反馈
员工评估
设立触点经理人
全员参与触点项目
19 第四步：监管监控
触点指标
人员流动率和流动成本
忠诚指数和推荐意愿
优化工具
站在更高立场审视自己的行为
外部帮助：同事的指导
别让离职不欢而散
20 前景：从金字塔型组织到触点公司
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| 內容試閱：
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前 言
“您无法与我们电话联系，请您发邮件！”——人们不禁要为如此对待客户的公司担忧。本书将这一类公司称为守旧传统的公司。它们未必年代久远，但却头脑僵化。这样的公司无法企及未来，因为时代正经历着伟大的变革。我们生活在一个全新的、势不可当的数字化商业世界，身处有史以来最伟大的变革之中。权力悄悄转移到员工手中，客户也早已接过了这一权杖，很多人几乎都没有察觉到这一变化。这意味着什么？如今主要是由客户决定公司是否能够拥有新的客户群与营业额。公司的员工也决定着谁将赢得优秀的人才。为了在风云变幻的市场上不断以新的方式吸引客户，企业必须创造适合的内部环境，推行适应这一变化的领导文化。
然而，正当外界发生着不可逆转的变化时，很多公司内部的经理却还在使用上个世纪的“通用”方式和老旧规矩来浪费时间，例如，自上而下的管理模式、筒仓思维、部门间各自为政、等级束缚、预算马拉松、指派方式、关注经营指数。这些方式连同过时的领导思维以及与客为敌的程式化幻想都是构建新的商业环境和工作氛围的最大绊脚石。过去的工具根本无法掌握未来。这些公司都被困在自己的体系之中。它们并不是输给了市场，而是败在自己的结构上。因此有必要先对企业内部的合作方式进行创新。实现这一目标的核心秘诀就是网络化和协作化。本书即立足于介绍这些秘诀的原则及使用方法。
美丽的商业新世界
社交网络和移动互联网的结合将我们高速地弹入了网络3.0世界，其最重要的优势可能就是数字存储器，通过点击手持终端的屏幕，人们告别了离线状态。无论在世界的任何角落，人们利用这种方法都可以实时了解所有的在线信息。这种新的态势最终颠覆了供求之间的力量对比，因为互联网帮助“小人物”，它有利于“大多数人”，蔑视集权化，热爱协作。
但是另一方面，公司的结构仍然没有任何变化。图1中的左图反映了真实的（化石）观点：老板头戴皇冠，高高在上，听话的随从们坐在下面，被禁锢在一个个小格子里面。这样的组织结构图中没有员工，只有接受管理的士兵，他们被安排在各个部门的网格中。是的，企业与客户也是通过渠道来沟通。仔细想来，这些推广渠道无非是内部孤岛与过时的上下等级的外化形式：没有联网的并行行为。对于信息传递而言，渠道的作用仍然是从一个发出者指向一个接受者。
与之相对，客户的世界则展现了完全不同的景象：他们围绕公司这一组织在线上和线下不断活动；他们按照自己的意愿有时离线购买，有时在线购买；在做决定的时候，他们主要受和自己类似的人的影响；他们从单纯的消费者变成了有责任感的世界公民，其中某些人已经成为分享者与创造者，即他们不仅购买，而且与其他人分享自己的需求，或者自己来生产创造。这种以网络为基础的“分享经济”将以全新的方式对越来越疲软的经济增长造成威胁。这种自创趋势受惠于新兴的3D打印技术，也将设计出全新的商业模式。
现在迫切需要一种新的组织形式。我将其称为触点公司。
触点公司与触点经理人
如今，客户与公司的联系非常紧密，这是一种前所未有的情形。因此从现在开始，任何领域的每一个经理都必须将客户研究纳入其核心任务，因为任何公司以外的人都可以通过社交媒体与每一个员工建立直接联系，无论这个员工隶属于哪个部门，也不管这种联系是否符合管理要求。内外联系点的数量呈直线上升之势，而且显现出相互交叉的态势。这既是机遇，也是挑战。
过去，公众都是通过精心组织的新闻发布会和训练有素的董事会发言人了解某一公司。公司内部的真实情况只能零星地透露给公众，要么是某位员工在自己的小圈子里谈论某一事件，要么是通过私人关系透露给媒体。而现在，情况完全不同了：员工在网上发布公司内部消息，他们已然成为老板的代言人，公司对员工在网络空间上发布的信息也没有任何监控。
老板最好要善待自己的员工，遵守道德规范，因为通过互联网一切迟早都会公之于众。模范事迹会被点赞，善举善事会得到大力称颂，而欺骗作恶则会受到严厉的惩罚。如果有人说谎欺骗，暴力对待自己的员工，或者只为一己私利，那么这个人将会受尽审判，然后被钉在互联网的耻辱柱上。因为读到这些内容的并不只是公司的员工，而是互联网上的所有人。一家公司的内部问题会受到公众集体抵制的惩罚。
面对这一新情况，客户几乎不再听信传统组织结构的预设渠道信息，也不再受制于客服、销售和市场营销。追求提成的销售员也无法使客户成为LEO（leicht erlegbares opfer）——“容易中枪的牺牲品”，他们的目标更多的是成为与供货商的直接和间接触点。因此，触点公司遵循“由外及内、自下而上”的方式，它们从客户开始发展到公司内部，然后由员工开始向上发展到领导层。因为只有用这种方式才能获取未来的成功。在公司的组织结构中很快就会出现一个新岗位：触点经理人。他们像律师一样为客户的利益代言，并极力实现客户的利益。
触点究竟是什么？
德国人喜欢将“触点”称为联系点，然而这是一种客观保守的定义。“接触点”这种说法更像社交媒体时代的定义。一个人如果想要和其他人建立联系，就必须“接触”他们——产生情感上的共鸣。这时如果再加入一丝魔力和些许的“奇思妙想”，就会引发人们的强烈兴趣。
能否赢得客户的决定因素并不是雄心勃勃的企划书，也不是装帧精美的用户手册，而是客户在单个触点的“真实时刻”切实的感受。高超地运用这一方法就会使有购买欲望的客户不断签下大宗订单，而且还会积极地对外宣传，这是一项新的巨大挑战。公司的每一个人都面临这一挑战，无论是直接与客户打交道的员工，还是财务、生产或者仓储部门的员工。
所有这些都要求企业推行一种贴近客户的管理，以及一种新的领导风格：以客户为导向的领导方式。这种方式的基础就是掌握内部触点，即员工、领导与企业之间的互动点。如果人们在协作的过程中可以抓住所有员工的思想火花，利用群体智慧，那么我们就有理由优先选择这些方法。
应聘者与雇主之间的触点
人口结构的转变、对最优资源的争夺以及随着社交网络产生的“玻璃房效应”向人们提出了全新的要求：人们必须学会推销。同时，用以检索、查询以及获取人才的资源已经实现了市场化，而且资源非常丰富。
然而吸引求职者的并不一定是公司网页和公司业绩，他们更多的是从搜索引擎的输入框开启求职之路——这往往也是求职的结束。间接触点这时就发挥着重要作用，例如意见反馈、论坛、博客、媒体文章、口头宣传和推介。
因此，求职者通常先将在网络上浏览到的员工的看法作为自己的参考。谷歌将这些看法称为“零关键时刻”（Zero Moments of Truth，ZMOT）。这是第一次直接联系之前的关键时刻，这些时刻将一个公司兑现承诺的实际能力毫无保留地呈现在人们面前。
各个组织应该更多地进行内部调整，而不是花费重金制定招聘策略，因为企业文化、价值观和企业社会责任这些长篇阔论起不到任何作用。现在即使公司高层使用最具煽动力的高超语言进行宣传也很难让人信服，企业公关已经陷入了巨大的信任危机。我们经历过太多的谎言和欺骗，这里无须再一一列举，每个人的亲身经历都不胜枚举。
雇主怎样创造“爱的印记”
在互联网社会中，只有那些了解公司内部实际情况的人才能得到客户与员工的信任，甚至能够挽回信任缺失。希望所有人都在社会上为你的公司传播好名声？那么就要创造一种积极的互动关系！尤其要给人留下美好的、愿意在网络上分享的印象。
一条新的商务箴言是：“做好工作，并促使人们积极地宣传。”互联网就像一个巨大的公共讨论平台。如今，“尸体”不再会烂在地下室，人们也会积级在网上曝光。因此，除了赚取点击率之外，企业还要遵守道德原则。因为企业不仅是一个经济实体，也担负着社会功能，公众始终对企业提出严格的要求。未来的竞争将会集中在企业文化的竞争上。
在一切社会效应之外企业需要盈利以维持运转，这是事实。然而这只是规定项目，重要的是自选项目。为了最终成为最大的赢家，唯一的办法就是创造“爱的印记”。“爱的印记”是让客户和员工爱上自己的一种（雇主）印记。“爱的印记”会引发崇拜的情感，不需要借助昂贵的广告来推销，因为粉丝会自发地为它推广。人们的批判也不会对企业造成任何伤害，因为支持者阵营会保护它们，不会让它们陷入困境。结果是什么？超越理智的忠诚。一旦出现了这种忠诚，那么任何竞争都毫无意义了。
员工与领导者之间的触点
近几年来，雇佣关系发生了根本性的改变，变得更加全球化、数字化，女性在其中的作用也越来越重要。雇佣关系带有一种新的多样化特点，越来越细化、多层面化，对外网络化趋势也有所增强。越来越多的人在主要工作之外还会做一份（小）兼职，或者偶尔做自由职业者。终身职业只存在于职业学的历史教科书中了。员工们走出安逸的办公楼，进入广阔的社会层面。
除了传统雇佣关系的核心员工，非传统雇佣关系的合作逐渐增加：项目形式、自由职业者、计时公司、临时经理。社会上出现了更多的短期雇佣关系，兼职率日益增加，更多工作被外包出去，各个领域的专家、供货商和商务伙伴的人数不断增加。固定岗位和办公室的数量都有所下降。远程办公、移动工作、虚拟团队和家庭办公室都有了长足的发展。
人们在未来主要为思维买单。市场上短缺而且可以快速应用的良好知识通过外部实现追加购买。人们周围都是适合某一项工作的优秀人才。因此，企业就成为中转站，成为数字游民的绿洲。企业被“协作卫星”围绕，这也是我决定将本书的核心工具命名为“触点管理”的原因。无论采取何种合同形式，协作代表了一种有效的合作。现今意义上的协作者也是一种建设性的员工。
领导者在未来都要面临全新的挑战，他们必须学会驾驭新的雇佣模式，学会领导未出勤以及未被雇佣的人员，并使他们尽快地出成果。全新的触点也将随之产生。一切工作都将以模块形式进行组织，用工合同更多地通过项目来组织。企业在这种情况下首先需要网络组织者和项目主持人。企业不可避免地会丧失对权力的掌控。这时就要求一种完全不同的领导风格，企业需要的是创造可能的人、催化剂以及关注客户的领导者。只有熟悉人的专家才能创造领导业绩。一些人已经做得很好了，表现差的人则会被淘汰出领导层。
互联网原住民：“新”员工
互联网原住民是什么？他们是在互联网时代成长起来的80后一代，通过数字媒体实现社会化，也被称为Y一代。人性化的领导风格是他们的特点，他们将人情味带进企业管理，同时也为协作管理创造了条件。老板是报幕员和看护员？这对他们来说是过时的模式了。他们代表着独立和组织空间，代表着平级观念和自我组织，也代表着分享。他们不知道统治的理念，也几乎没有权力欲望，传统的象征地位无法引起他们的兴趣，监管模式完全不符合他们的理念。
Y一代认同麻省理工学院管理学教授道格拉斯·麦格雷戈（Douglas McGregor）的Y理论。Y代表对员工本质积极的假设，体恤的领导风格会使其更加积极。强硬派将这种方式称为“抚慰”，并嘲笑接受这一理论的人是胆小鬼、软骨头和池中物。如果人们想粗暴地解决问题，不关注细节与尊重，只看中结果和指标，那么“软事实”的数据就没有意义。（私底下）还总是有人赞赏那些准备为了获得暂时利益而毁掉公司价值观并且牺牲员工的人。不久前还有人对我说：“让我们优秀的企业医疗体系去照顾那些不能忍受的人吧。”然而，把员工当作木偶的时代已经一去不复返了。30时代的员工要求一种全新的领导理念。
因为活跃于社交媒体的移动终端精英们早就开始发展一种更具道德标准的行为文化：尊重价值、自信、率真、独立。熟练地与在线媒体打交道是他们最重要的资本。他们衷情于跟比特和字节共舞。老板要求他们再次回到模拟的石器时代，这一情景会让他们震惊不已。他们不会考虑那些无法提供适当工作环境的企业。Y一代期待舒适的办公室和轻松的人际关系，就像他们所熟悉的互联网数字化的业余生活一样。
如果Y一代面对众多的工作选择，他们会为自己挑选那个具有意义的。这种基本观点影响了整个就业市场。人们的想法不再是简单地多赚钱，而是要幸福地工作。生活与工作之间的简单平衡已经无法满足他们，他们希望工作成为生活的促进成分，能够让他们产生巨大的满足感。这将成为“新的标准”。我将其称为“工作与生活的整合”。
内部触点管理：企业成功的导航仪
内部触点管理关注员工在企业的“旅行”，从他们的立场出发看待问题。这种管理模式考虑到了员工对新的工作环境提出的要求，以及这一要求日益增长的复杂性。
这一过程共分为四个步骤，目的是协调领导与员工之间的所有触点，改善互动质量，构建激励性的工作氛围，使员工在一种受重视的环境中创造出让人满意的成绩。领导可以利用每一次互动的机会激发员工的潜能，增强他们对企业的归属感，促使他们无论是对内还是对外都为企业进行积极的宣传。
为了实现这一目标，企业领导团队需要进行跨部门协作，放眼于长期持续的转变，所有员工则致力于提高客户的满意度。因此，每一次对内部触点的积极探索不仅会提高员工的工作表现，也会实现资源优化，节约时间和成本，提升公司的品牌影响力，增加客户的信任度，通过老客户的介绍赢得新客户，从而实现企业利润的持续增长。这种管理方式最终会形成一种组织机制，高效运行，而且非常人性化。
本书的内容可分为三个部分：
第一部分着眼于日趋数字化的商业环境。为了在未来的竞争中赢得一席之地，我们迫切需要了解在这一环境下，企业的七项任务。
第二部分介绍互联网+时代的工作环境、以数字化为基础的新型员工的特征，以及针对现在和未来的新型领导者和适用的领导风格。
第三部分阐释协作触点管理过程。这一部分将详细解释如何在这一新的管理模式的框架内构建员工、企业管理者和企业主之间的触点。这一管理模式的前提就是设立内部触点经理人。
我并不打算仅仅告诉读者这一旅程将会通往何方，因为市场上已经有了很多关于未来走向的书籍。然而在这一转折时期，有预见的企业主要想知道一点：“我现在要怎么做？”他们希望针对这一棘手问题得到具体的解答，也就是具体的例子、建议和提示。众所周知，理论应该付诸实践，所以本书在理论策略的宏观层面与日常操作的实践层面搭建了一座桥梁。
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