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| 編輯推薦： |
本书为两位作者多年的银行网点转型及管理培训经验之精华。其课程曾帮助众多银行网点负责人在网点转型过程中华丽转身，成为银行业的行业精英。
本书通过成熟的理论，加以丰富的实例，通过银行网点转型中的战略定位、营销定位、服务定位和管理定位等方面进行阐述，通俗易懂，便于学习操作，可以帮助处于新常态下的网点负责人进行思想重建，以适应当下银行业的激烈竞争。
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| 內容簡介： |
本书结合两位作者在各家、各地银行开展咨询项目、培训项目时接触的网点服务、网点营销、网点管理的经验。分别从新常态下银行网点的战略定位、营销定位、服务定位和管理定位四个维度，帮助网点负责人理清经营管理的思路，构建网点经营的顶层思维。
书中借鉴了很多两位作者所服务客户中的成功案例，其中包括各大银行的传统网点、百佳网点、社区网点、小微网点、零售网点等。希望能够给各位读者带来启发，并帮助大家成为未来中国银行业卓越的网点负责人和行业引领者。
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| 關於作者： |
陈 楠
RFP理财规划师；
北美LOMA理财规划师；
国家二级理财规划师；
8年金融行业销售管理与培训经验；
担任银行保险营销部经理期间，配合银行主持并策划理财沙龙百余次，辅导银保销售精英70余人，并协助工行、交行、浦发行顺利完成当年销售任务近2千万。
杜晶晶
银行网点转型及银行网点管理专家；
中央电视台特邀嘉宾；
浦发银行总行、兴业银行总行、华润银行总行、富滇银行总行、长沙银行总行、桂林银行总行等多家银行总行指定合作老师；
建设银行、工商银行、农业银行、邮政储蓄银行多地省分行指定合作老师；
招商银行、光大银行、交通银行、民生银行等多家分行指定合作老师；
农商行、城商行、农信社等多地区域指定合作老师。
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| 目錄：
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第一篇
互联网时代银行网点的战略转型
战略定位，客户先行 006
精准的客户定位是网点定位的前提 006
互联网思维是提升网点绩效的保障 013
客户心智是网点定位的核心价值 018
我国银行网点定位的四大类型 025
互联网金融是敌还是友 032
趋势决定未来，正确对待互联网金融 032
互联网金融是客户价值的分割线 036
互联网金融是网点服务价值的延伸 040
转变经营思维，实现管理突破 044
CIS管理提升银行网点的服务价值 044
4P营销思维决定网点营销策略 050
银行网点管理的四大运营模块 057
第二篇
互联网时代银行网点的管理职能
网点管理者的首要职责是管网点 069
没有目标的管理是无效的管理 069
客户的核心诉求是网点管理的首要任务 077
正确的定位是实现网点价值管理的基础 081
风险管理是银行网点管理的红线 085
网点管理者的重要职责是管自己 089
卓越的管理者才能引领卓越的银行网点 089
卓越管理者的四大角色定位 093
不同管理风格适合不同的网点 100
网点管理者的核心职责是管理员工与工作 104
没有优秀的个人，只有优秀的团队 104
辅导与激励是激活团队的关键要素 112
培训与会议是团队成长的必经之路 123
第三篇
互联网时代银行网点的营销策略
搭建目标导向型的网点营销系统 137
实现网点持续经营的四大目标 140
塑造点、线、面有机结合的营销思维 145
建立银行网点营销效果的评估维度 150
提升网点的客户识别及渠道开拓能力 155
依据鱼塘理论了解你的客户关系 155
实现顾问式客户价值管理 158
拓展网点的有效获客途径 161
剖析三类银行客户的营销策略及方法 166
增量客户的营销策略及方法 166
流量客户的营销策略及方法 176
存量客户的营销策略及方法 184
第四篇
互联网时代银行网点的服务变革
确立以客户为核心的网点服务定位 199
打造以客户细分为依托的差异化网点 199
明确以创造客户价值为核心的服务目标 203
完善以客户需求为主的八大服务体验 206
建立以服务理念为核心的网点服务模型 216
实现以服务理念为导向的差异化服务 216
强化从客户角度思考的服务功能定位 222
打造让客户能够有效识别的服务渠道 224
完善以制度规范为基础的网点服务管理 228
标准化银行网点服务的基础管理 228
银行网点服务能力的提升与进阶 229
致读者的一封信 234
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| 內容試閱：
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在互联网经济时代，中国金融市场在悄然发生哪些变化？银行业在我国整个产业结构中处于什么样的地位？银行业将会受到哪些影响？虽然所有的金融行业从业者都能够感知到强烈的变化正在袭来，但要说具体哪里发生了变化，又很少有人能够清晰地描述出变化的本末，更别说理清思路来面对即将到来的变革了。
中国经济的新常态是我国经济结构发展的必然趋势，伴随着产业结构调整及市场化进程的进一步深化，政府这只看得见的手逐渐从市场中撤回，让市场经济这只看不见的手来自由发挥，并主导我国经济产业结构的进程。那么，对银行业来说，这种经济结构的变化意味着什么呢？
首先，对银行从业者来说，自2015年5月1日起，我国所有银行正式进入市场经济的运营规则中，每个银行自负盈亏，自主经营，经营模式、管理模式、营销方法不断推陈出新。存款保险制度从表面上看是维护储户利益的制度，但实际上，是在我国金融结构布局结束后，正式将所有银行推向市场独立面对竞争的标志。
面对这种现状，所有银行从业者都面临着巨大的压力，这种压力不仅来自市场的竞争压力，还来自自我转型带来的心理压力。尤其对银行网点负责人来说，以往的工作重心主要针对的是行内的上级领导，只要尽职尽责地完成上级分行安排的工作任务即可；但利率市场化以后，从产品结构调整到营销策略转型，各家银行纷纷抢占和瓜分国内金融市场。银行网点负责人再单纯地执行上级分行的指令和任务已经无法应对市场竞争带来的压力。
在互联网经济时代，要让自己的银行网点在营销竞赛中立于不败之地，银行网点负责人要身兼企业家和职业经理人的双重角色，既要把自己当成银行在该网点派遣的职业经理人，还要把自己当成在该地开设金融服务机构的企业家。
职业经理人的职责是要完成上级领导指派的各项任务和指标；企业家的职责是要能够在网点所在区域深耕细作，提升品牌形象，提供符合该区域特色的金融服务，把银行网点当成在该区域开设的零售行业门店一样运营。
其次，对整体市场环境来说，进入互联网经济时代，我国的整体金融格局发生了很大变化，可以说是内有追兵，外有强敌。
2015年，我国开设了两家具有里程碑意义的银行：一家是中国首家民营银行微众银行，另外一家是马云开设的网商银行。微众银行开启了民营银行的里程碑，将银行的运营主体扩散到每个个体中；网商银行则突破了银行与客户之间的最后一厘米，提出了我就是你的经营理念和口号。在这两家银行开启的背后，我们看到的是，由于产业结构变化，我国国民财富出现的巨大变
化及金融服务主体的快速变革。这对传统银行业来说，注定是一个严峻的挑战。
余额宝的营销成功及中国式的大妈经济，让众多金融从业者发现了我国极具潜质和待开发的零售市场，更多的金融从业者期待在我国的金融零售市场中分一杯羹。同时，在这一轮金融行业转型的震动下，我国个人金融市场的财富结构也发生了很大变化，其中包括信息获取的多元化、客户采购的理性化、客户知识的专业化、产品结构的个性化，以及金融竞争的国际化。
在这种内外双向的变革推动与压力下，银行网点负责人作为银行服务终端管理者的角色变得至关重要。银行网点负责人是否清晰地了解网点的核心客户需求，能否高效地利用互联网工具实现网点O2O经营，能否明确地向员工阐述网点服务营销的定位和流程，都是银行网点负责人经营战略思维的必备要素。银行网点负责人只有具有清晰的网点战略定位，才能够有的放矢地进行银行网点的日常运营管理。
本书第一部分内容以新常态经济为核心，分别展开陈述，帮助银行网点负责人构建银行网点经营管理的顶层结构思维。
战略定位，客户先行
○ 精准的客户定位是网点定位的前提
谁是我们的客户？他们在哪里？如何找到他们？如何留住他们？这是很多银行从业者面临的重要问题。在给各家银行培训的过程中，我们遇到最核心的问题也是这些。
无论是市场占有率最高的中、农、工、建、交五大银行，还是已经在市场上摸爬滚打多年的股份制商业银行，大部分银行网点负责人给我们的反馈都是：老师，我不知道客户在哪里，也不知道客户是谁，更苦恼用什么样的方式找到并留住他们。也正因为如此，很多银行网点的营销活动根本没法开展。因为没有精准的客户定位，就无法提供精准的产品和优质的服务。没有目标的服务是无效的服务，没有目标的营销是无效的营销。银行已经走出了有钱就是客的年代，如果你不知道你的精准客户是谁，就会出现这样的困惑。
小A在某银行网点工作，每天都被沉重的制式化工作压得喘不过气来。面对网点络绎不绝的客户，以及巨大的业绩指标压力，小A不知所措。
由于他所工作的银行网点是传统银行网点，又在老城区，所以他们的客户有中型企业、小微企业，也有普通居民，小A无法精准地说出到底哪一类客户才是他的核心客户。小A觉得业务开展无从入手，甚至整个银行网点的人都不清楚当月、当季度的重点营销客户和方向。
这种状况的出现导致银行网点全体人员都只能接受自然增长带来的绩效，很难看到通过个人的成长和网点经营的成功带来的成果。服务于不同层级、不同年龄、不同需求的客户经理和业务经理也身心疲惫，因为他们需要每天在各类不同需求的客户中周旋和转化角色，无法形成一套适合本网点未来发展的营销系统和业务风格。结果导致整个网点的工作都呈现出没目标、没斗志、没成就的恶性循环。这对员工的个人成长来说是非常糟糕的。
对银行网点来说，面对多样化客户而没有测评营销重点，导致网点服务无法形成竞争优势，客户对网点难有深刻印象，网点也就成了客户临时办理业务的场所，从而无法实现客户的留存。这是让很多网点负责人非常苦恼的问题。
我们应该如何去处理这个问题？这就要谈到一个话题：到底是银行网点来定位客户，还是客户来定位银行网点。
事实上，我们要先找到符合银行网点营销方向的客户群体，然后再依据对这类客户群体的研究和判断进行银行网点功能的布局、营销节奏的把控。在与所定位的客户不断接触的过程中，逐渐调整营销方式、服务形式，慢慢吸引更多类似客户到本银行网点来。只有这样我们才能通过不断努力调整，走向银行网点经营的良性循环。
作为网点负责人，我们首要考虑的是谁才是我们的客户。要想清楚这个问题，我们就要从两个不同的维度着手：一是以网点经营者的视角进行客户大数据分析；二是通过到网点周边的核心覆盖区进行走访，以客户的视角进行分析定位。
以网点经营者的视角进行客户大数据分析
以网点经营者的视角考虑客户的定位，是一种横向的思考方式。这需要银行网点负责人站在营销管理者的角度，对本网点目前的经营状况进行系统分析，了解近一年来本网点的客户增长率、存量客户流失率及厅堂客户的识别率。通过系统的数据分析，银行网点负责人需要精准地辨析在现阶段（一般指一个季度或者一个月）本网点要重点突破的是哪类客户。
如果存量客户的流失比较严重，我们就要去探究流失的原因，是因为长时间没有为其提供服务，还是因为有同类竞争对手的入驻，还是其他原因。这就需要我们对重点流失的存量客户进行服务回访，及时了解问题所在，争取通过良好的服务再次赢得客户，然后针对性地提出全员服务及营销方案，争取短期内降低存量客
户流失率，并激活大批存量客户。
如果存量客户维护得比较好，但是银行网点存在明显的客户储备不足状况，我们应该积极主动地去拓展增量客户。这就需要银行网点的工作人员积极主动地走出去，变坐销为行销。
农行某网点负责人已经接近50岁，按理说即便不去折腾也能在行里安然度日，直到退休。但是在激烈的市场竞争中，他所管理的银行网点流失了大批存量客户，且无法挽回。
为了改变这种局面，这位网点负责人开始了不同以往的尝试：在他的带领下，这个网点的工作人员每天晚上下班后，三人一组，拿着印刷好的农行存款利率单和《致客户的一封信》走进附近小区进行宣传，变坐销为行销。就用这种简单、基础的方式，他们实现了网点一周开卡45张，营销存款1100万的业绩突破。
谈起走出去的感受时，这位负责人感慨地说：原本以为自己走不出去的，可是尝试着放下面子，走出去了，竟带来了意想不到的结果，也给自己及网点的全体工作人员带来了信心。
对流量客户的识别，银行网点负责人就要从本网点厅堂的营销氛围着手，充分利用厅堂的每一寸空间，争取实现客户眼睛所及之处都能够精准地看到他们希望看到的产品内容。另外，也要努力培养网点工作人员的合作营销意识，比如，大堂经理多问一
句，柜员多说一句，客户经理多聊一次，都能够极大限度地降低流量客户的流失率。从某种意义上来说，能够到一个银行网点来办理业务的客户都是优质客户，至少他们对这个银行网点已经有了充分的认知。如果这样的客户白白流失掉，那将是这个网点的损失。
从厅堂营销氛围着手的流量客户的服务与识别，可以从服务的可视化和营销体验化两个维度着手。
某高端社区附近的一个工行网点，把跟客户一起参加拓展活动的照片冲洗出来，在网点大堂制作了一个照片墙。很多来网点办业务的客户都对这个洋溢着欢乐气息的照片墙产生了兴趣，并知道这个银行网点会定期为高端客户提供户外互动等服务。由于对这种可参与性强、近距离的交流特别感兴趣，很多客户最终成为这个网点的金卡客户。
厅堂服务的另一个重要环节就是厅堂服务的软实力，关于这一点，大堂经理的作用至关重要。我们见过某些网点一副客户欠了她几百块的样子，见过对客户爱答不理的大堂经理，也遇见过把客户当亲人，脸上永远洋溢着灿烂笑容的大堂经理。
在某农商行辅导的时候，我遇到这样一位大堂经理：她总是满脸洋溢着笑容，无论来办业务的是老年人还是年轻人，都能跟她聊上两句，她能够清楚地记得所有经常来网点
办业务的客户。
在我们开展营销活动的时候，她所在的小组获得了第一名，就是源于她在客户间长期形成的亲和力。营销活动一开始，她就对常来的一位客户说：阿姨，我们行搞活动竞赛，您帮我宣传一下，看看有没有您认识的小区客户，帮我带来登个记，办点业务。后来这位阿姨几乎把她们一栋楼的邻居都带来了。能赢得客户这样的信赖，绝对不是短期内形成的魅力，而是长期、持续、高效、亲和的服务带来的回报。
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