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本书通过24堂课的形式，展示了不断学习和不断完善工作的方法，使读者可以在较短时间内掌握解决问题的思维以及更快地创造价值的方法。本书分五篇，分别为设计思维基础、全面理解、求异思维、交付价值和迭代推动进展。本书首先概述了设计思维模型的各个阶段；其次介绍了设计思维的内容、方式、时间、原因和对象，提出了设计思维四阶段模型，并说明了该模型如何应用于个人和团队；然后探讨了发散思维的技巧、提高创造力的练习和减少不确定性的练习；最后介绍了迭代技术，以完善对全局、相关人员和潜在问题的理解，从而帮助读者改进解决方案。
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| 內容簡介： |
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本书分五篇，分别为设计思维基础、全面理解、求异思维、交付价值和迭代推动进展。本书首先概述了设计思维模型的各个阶段；其次介绍了设计思维的内容、方式、时间、原因和对象，提出了设计思维四阶段模型，并说明了该模型如何应用于个人和团队；然后探讨了发散思维的技巧、提高创造力的练习和减少不确定性的练习；最后介绍了迭代技术，以完善对全局、相关人员和潜在问题的理解，从而帮助读者改进解决方案。
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| 關於作者： |
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乔治·W. 安德森（George W. Anderson），微软公司的项目经理，同时也在多所大学担任兼职教授和客座讲师。他拥有美国斯坦福大学的创新领导力资质认证、PMI的复杂问题解决和Prosci的变革实践者资格证书，并拥有专注于人力资源管理方向的MBA学位，以及应用管理与决策科学专业的博士学位。
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| 目錄：
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III 译者序IV 推荐序一V 推荐序二VI 前言XI 作者简介1 第一篇 设计思维基础2 第1课 设计思维解析3 1.1 放慢思考以快速交付3 1.2 取得进展的过程：流行的设计思维模型5 1.3 面向技术工程师的设计思维模型5 1.4 完美与时间的较量6 1.5 核心内容：技术与练习7 1.6 实施策略：设计思维循环推动进展8 1.7 应用时机：面对模糊性、复杂性与不确定性9 1.8 目的：更佳实践与更快成效11 1.9 参与者：按技术角色实施设计思维11 1.10 真实的技术案例12 1.11 应避免的陷阱：从困难经历中学到的教训12 1.12 总结12 1.13 工作坊14 第2课 面向技术工程师的设计思维模型14 2.1 以人为本的思维15 2.2 设计思维四阶段20 2.3 应避免的陷阱：单向思维20 2.4 总结20 2.5 工作坊22 第3课 面向小群体的设计思维22 3.1 个人设计思维23 3.2 快速学习24 3.3 思维与问题解决25 3.4 应对模糊性26 3.5 在不确定性中确定下一步最佳行动27 3.6 提高执行效率28 3.7 应避免的陷阱：这不适合我29 3.8 总结29 3.9 工作坊30 第4课 有韧性且可持续发展的团队30 4.1 技术团队对齐的设计思维36 4.2 构建可持续团队的设计思维41 4.3 负责任地高速运转42 4.4 应避免的陷阱：群岛效应43 4.5 总结43 4.6 工作坊44 第5课 团队协作的可见和可视化44 5.1 使团队合作可见和可视化47 5.2 视觉协作的工具47 5.3 开展设计思维练习50 5.4 应避免的陷阱：把一切藏在心里51 5.5 总结51 5.6 工作坊53 第二篇 全面理解54 第6课 了解全貌55 6.1 倾听与理解60 6.2 评估更广泛的环境66 6.3 理解并阐明价值66 6.4 应避免的陷阱：忽视文化分形67 6.5 总结67 6.6 工作坊68 第7课 与正确的人建立联系68 7.1 寻找和确定关键人物的框架69 7.2 利益相关者映射和优先级排序练习76 7.3 与利益相关者互动的练习和技术78 7.4 应避免的陷阱：只遵循理想路径78 7.5 总结78 7.6 工作坊80 第8课 学习与移情80 8.1 从利益相关者到用户画像81 8.2 三种移情类型82 8.3 全方位移情模型83 8.4 移情配方91 8.5 应避免的陷阱：忽视那20%92 8.6 总结92 8.7 工作坊93 第9课 识别正确的问题93 9.1 识别和理解问题93 9.2 识别问题的三个练习97 9.3 问题验证的技术和练习103 9.4 应避免的陷阱：草率行事（解决错误的问题）103 9.5 总结103 9.6 工作坊105 第三篇 求异思维106 第10课 求异思维概述107 10.1 解决问题的构思与思考107 10.2 发散性思维与收敛性思维109 10.3 求异思维的热身活动111 10.4 清空思绪的技术113 10.5 应避免的陷阱：固守收敛性思维113 10.6 总结114 10.7 工作坊115 第11课 创造性思维的边界115 11.1 限制与边界116 11.2 简单边界激发求异思维122 11.3 风险思考的练习126 11.4 极限思考的非常规技术128 11.5 应避免的陷阱：忽视那些听起来荒谬的想法128 11.6 总结129 11.7 工作坊130 第12课 提升创造力的练习130 12.1 创造力和思维131 12.2 创造性思维的技术和练习139 12.3 应避免的陷阱：过早地停止思考140 12.4 总结140 12.5 工作坊141 第13课 减少不确定性的练习141 13.1 不确定情境下的下一步思考142 13.2 降低不确定性和模糊性147 13.3 应对不确定性及规划下一步156 13.4 应避免的陷阱：蛮力策略157 13.5 总结157 13.6 工作坊158 第14课 解决问题的思维158 14.1 从创意到潜在的解决方案165 14.2 利用视觉化练习解决问题167 14.3 应避免的陷阱：头脑风暴敷衍了事168 14.4 总结168 14.5 工作坊169 第四篇 交付价值170 第15课 成果导向的跨团队协作与沟通171 15.1 跨团队协作171 15.2 跨团队协作技术181 15.3 应对沟通挑战的策略185 15.4 应避免的陷阱：在需要图像时却只用文字185 15.5 总结185 15.6 工作坊187 第16课 通过实践建立原型和解决方案187 16.1 原型设计和解决方案的思维模式188 16.2 取得进展与解决整个问题193 16.3 取得计划性进展的技术198 16.4 应避免的陷阱：忽视逆幂定律199 16.5 总结199 16.6 工作坊200 第17课 小而快的解决方案200 17.1 进展心态：小步快跑，持续进步201 17.2 通过OKR实现价值203 17.3 小步快跑，快速交付204 17.4 交付与执行的思维技术207 17.5 限时……208 17.6 应避免的陷阱：永无止境的最小可行产品209 17.7 总结209 17.8 工作坊211 第18课 快速交付价值211 18.1 提高价值交付速度的技术215 18.2 提高团队速度的考虑因素219 18.3 提高速度的变更控制注意事项219 18.4 应避免的陷阱：缩短冲刺时间以加速220 18.5 总结220 18.6 工作坊223 第五篇 迭代推动进展224 第19课 验证测试225 19.1 测试思维225 19.2 传统的测试类型227 19.3 用于学习和验证的测试方法231 19.4 用于反馈的测试工具232 19.5 应避免的陷阱：全面自动化233 19.6 总结233 19.7 工作坊234 第20课 持续改进的反馈234 20.1 简单的反馈技术238 20.2 策略性反馈和反思技术240 20.3 应避免的陷阱：等待延迟反馈240 20.4 总结241 20.5 工作坊242 第21课 为取得进展进行部署242 21.1 避免完美主义陷阱243 21.2 取得进展的新技术245 21.3 部署和实现价值的前沿案例技术247 21.4 应避免的陷阱：过早部署248 21.5 总结248 21.6 工作坊249 第22课 规模化运营249 22.1 有效扩展的技术和练习252 22.2 运营的弹性技术254 22.3 维持系统和价值的技术256 22.4 应避免的陷阱：规模与功能要求257 22.5 总结257 22.6 工作坊258 第23课 巩固变革258 23.1 变革管理与采纳260 23.2 四阶段变革过程260 23.3 创建意识的方法261 23.4 提供目的的技术263 23.5 通过设计思维激发准备264 23.6 采纳变革的四种技术266 23.7 把握变革时机的技术268 23.8 应避免的陷阱：延迟变革管理269 23.9 总结269 23.10 工作坊271 第24课 设计思维加速项目进程272 24.1 项目管理效率274 24.2 领导力和治理276 24.3 利益相关者及其期望277 24.4 开发方法277 24.5 风险管理279 24.6 进度管理280 24.7 范围管理281 24.8 交付和质量283 24.9 沟通和协作284 24.10 应避免的陷阱：没有勇气，就没有未来285 24.11 总结285 24.12 工作坊287 附录288 附录A 案例分析测验答案298 附录B 设计思维技术与练习汇总311 附录C 设计思维实践319 参考文献
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为什么技术工程师需要设计思维？让我们直接切入正题，探讨为什么设计思维对于技术工程师和技术项目管理者如此重要。技术与数字化转型无论是体现在为期六周的技术评估项目中，还是涵盖整个全球业务转型，对于那些希望在未来五年内继续发展的组织来说都至关重要。技术不仅可改变组织进入市场的方式、运营方式以及更好地服务客户和社区的方式，更是改进和全面重新构想其当前的业务能力、引入新的AI功能、降低成本、增强全球竞争力等方面的关键要素。设计思维的技术和练习所支持的技术变革将帮助组织解决难题、取得进展并提供价值。让我们更深入地了解这些方面。解决问题设计思维是一个与众不同的“创造者”，可帮助我们解决那些悬而未决的问题。设计思维的出发点使我们的关注点从问题本身转向问题背后的人，从而以不同的视角去观察、学习和思考。我们有机会将问题人性化。这才是关键所在；以人为本而非以问题为本的视角可帮助我们实现所需的变革，以解决棘手的问题。设计思维赋予我们追求渐进式解决方案的能力，以取得进展。设计思维可帮助我们以新的方式出发—这些方式可能在短期内看似放慢了速度，但从长远来看却能带来更完整的解决方案。设计思维连接人和团队，改变我们的心态和能力，使我们能够从追求完美转变为实际上逐步解决我们面临的一些最棘手的问题和情况。更多想法，更多进展解决困难问题的一个重要的关键点在于我们能够提出多少想法；没有新思维的帮助，问题就无法解决，因此也就不能产生新的潜在或部分解决方案。这就是设计思维众多创意技术的用武之地。有了更多的思考方式，就有了更多的想法，并且有了尝试和失败，然后学习和构思—我们可以一遍又一遍地重复这个过程，足够快地达到“尝试和成功”的期望结果。最早和最多产的设计思考者之一—托马斯·爱迪生，以及他的团队尝试了1000次来解决创造可持续和价格合理的电灯的照明问题。然而，他和他的团队理解了进步的秘密。进步是在尝试和失败、学习和构思的过程中找到的。迭代学习和构思使他们能够一次又一次地尝试。再加上伟大的毅力，设计思维得到了回报。正如我们上面看到的，虽然速度在成功中扮演了核心角色，但矛盾的是，我们的失败也是如此。正是沿途迅速实现的小失败导致了学习、更深入的理解，并最终导致了更高的整体速度。通过这种方式，我们可以完成其他人未能成功完成的事情。更快的价值创造“为什么技术工程师需要设计思维？”这个问题最好的答案是，它不仅能够解决问题，还能够更快地创造价值。通过大幅提高价值实现速度，即使是渐进的价值，组织也能在几个方面受益。首先，设计思维可帮助我们驾驭各种情况和挑战，最终以比其他方法（如果有的话）更快的速度实现目标。其次，因为我们更快地实现目标，所以我们能更好地保留预算。我们可以更早地重新分配人员和资源，因为我们避免了许多陷阱，这些陷阱会让我们走上代价高昂的歧途、停滞不前和走向死胡同。再次，通过更快地实现目标，企业还能更快地开始实现投入大量时间设计、开发和交付的解决方案的价值。最后，更妙的是，设计思维还能帮助组织在前进的道路上实现价值，因为我们可以快速地向那些迫切需要它的人提供有价值的东西，使他们能够继续生存下去。在我们的团队与其他技术计划和项目交织在一起的时候，设计思维的技术和实践就会成为与众不同的因素，帮助其他团队以同样的方式取得进展并快速实现价值。为什么写这本书？项目管理协会的《职业脉搏报告2021》显示，在2020年，大约12%的项目彻底失败，34%的项目遭遇了严重的问题，仅有55%的项目能够按时完成，而只有62%的项目在预算范围内完成。值得注意的是，与前一年相比，这些数据已经有所改善。那些最复杂和模糊的项目和计划失败率更高。有数据显示，大约有50%～70%的数字化转型项目在某些方面未能成功，而在那些取得成功的项目中，大多数仍未能达到业务目标和预期成果。组织需要的不仅仅是重新开始的机会，更是新的策略和方法。那么，新的策略和方法是什么？什么能够为那些要解决这些问题的个人和团队带来改变？本书中的设计思维指导、技术和练习，就是改变现状的关键。通过使用这些设计思维指导、技术和练习，可以解决以下领域的问题，不仅赋予组织希望，而且赋予组织重新焕发活力的能力：理解当前的形势和问题，包括它们是如何演变成今天的局面的。与组织中正确的人建立联系并有效沟通，以学习和适应。建立和维护健康且有韧性的团队。就解决棘手问题的增量方法达成一致。制订“敏捷”计划来应对接下来的挑战，而不是试图一次性解决所有问题。在必要的机构、董事会和委员会之间建立一个轻量级且定制化的治理和沟通框架，以有效协作。融合利益相关者的全方位视角。在内部和外部利益相关者中设定和管理现实的期望，包括持续获得高层的支持。理解并确定正确的问题和优先事项，以便解决它们。推动新的迭代思维、解决方案、原型设计、演示和测试，作为快速学习和调整方向的手段。在组织的整体环境中平衡日常工作与技术项目的现实需求。在不同团队中融合适当的业务、功能和技术技能。建立更小、更紧密的特性团队，其中较少的人承担更多角色，以获得更广泛的理解和联系。尽早识别盲点，避免“不知道自己不知道”的困境。对我们所理解的工作周围的依赖性采取更广泛的观点，认识到新系统都不是独立运作的。当不可避免的问题、挑战和失误出现时，改进和调整沟通策略。思考如何实施变革、如何有效培训用户、如何管理采用，以及如何让我们的工作造福他人。当我们最初讨论本书时，我们一致认为分享多年领导和交付技术项目与复杂业务转型的经验教训非常重要。因此，本书包含了来自现实世界的经验教训、实际案例和常见的错误，以供读者参考。我们将帮助读者在不确定性和模糊性中采用新的思考和工作方式。我们将指导读者在何处以及如何超越常规实践，以支持不同的技术和练习。我们将帮助读者汇聚人才和团队，形成共识和打造文化，展示其他人已实践的案例，以便读者可以更快地效仿并获得更大的好处。最后，我们将向读者展示如何通过将设计思维技术和练习作为战略推动工具来获得竞争优势。我们还希望提供一种机制，将我们每堂设计思维课的内容以一种真正整合的方式应用起来。为此，每堂设计思维课都以一个虚构的案例研究结束，并附有问题和答案。这些问题并不难，目的是以一种使学习产生“黏性”和难忘的方式巩固内容。“为什么写这本书？”的最终答案简单来说是：我们的经验是真实的，源自全球项目和复杂技术项目在多个行业的综合提炼。现在正是利用设计思维解决棘手问题和完成艰巨任务的最佳时机。本书结构本书分为五篇，根据在第1课中概述的、在第2课及全书中详细阐述的面向技术工程师的设计思维模型的各个阶段进行组织：第一篇“设计思维基础”，为全书打下基础，包含第1～5课。在本篇中，我们介绍了设计思维，阐述了其概念、操作方式、适用时机、目的和适用对象。接着，我们介绍了一个简洁的四阶段设计思维模型，并展示了该模型如何同时适用于个人和团队。第一篇以如何策划和开展设计思维工作坊作为结尾。凭借这一基础，我们可以开始逐步了解接下来四篇介绍的各个阶段。第二篇“全面理解”，首先专注于我们可以使用的各种技术和练习，以把握整体情况或概览现状。接着，我们将注意力转向与正确的人群建立联系、进行观察和移情。这样，我们就能识别出需要关注的正确问题，并专注于那些有助于理解这些问题的技术和练习。第三篇“求异思维”，探讨了将我们头脑中的想法具象化的必要性和方法，作为更深入、与他人共同探索这些想法的方式。在本篇中，我们探讨了发散性思维技术、提升创造力的练习，以及其他帮助我们减少和处理不确定性的练习。本篇以解决问题的练习作为结尾，这些练习可帮助我们在问题与潜在解决方案的不完美起点之间架设桥梁。第四篇“交付价值”，介绍了帮助我们发现和确定向创造价值迈出最佳下一步的设计思维技术和练习。当我们独立或通过小组和团队合作进行解决方案设计时，我们会学习如何释放出原本困于我们的问题和情境中的价值。本篇以从小处着手的技术作为结尾，帮助我们快速行动并交付，为持续改进和扩展做准备。第五篇“迭代推动进展”，讨论了基于测试反馈进行测试和迭代，以更可重复地学习和执行。本篇涵盖了深化我们对全局、相关人员和根本问题理解的迭代技术，以帮助我们改进解决方案。在削减不确定性以取得进展方面，本篇探讨了扩展解决方案和部署及支持这些解决方案的方法的技术和练习。本篇的最后两课以改进思考和管理变革以及在实施解决方案时快速运作的方式作为结尾。正如我们将在后续的内容中探索的设计思维模型一样，每一篇都逐步引导我们经历模型的各个阶段。每一篇也提醒我们要回顾并学习，以便可以持续优化我们的工作。正是通过设计思维过程的这种递归特性，以及与过程每个阶段相关的技术和练习，我们才可以共同解决所面临的棘手问题，同时最终提供可衡量的价值和其他益处。本书受众如果你在技术领域领导、管理、执行、协助他人或支持复杂的技术项目和业务驱动的数字化转型，那么你会发现本书非常有用。以下是本书的受众：产品负责人和产品经理。Scrum专家和敏捷流程负责人。工作流和特性团队负责人。项目经理或项目交付负责人。企业架构师、云解决方案架构师以及各类解决方案和技术架构师。商业、技术和功能顾问与分析师。DevOps负责人和Web及应用开发者。用户体验和用户界面专家。各类系统和解决方案测试人员。系统最终用户，尤其是那些负责帮助构思、设计、评估和测试新技术解决方案的用户。网络基础设施专家。安全专家和隐私专家。数据工程师和数据库管理员。技术集成专家。云自动化和部署工程师。云运营工程师和其他运营专家。仪表板和报告专家。帮助台和呼叫中心工作人员。技术高管、CIO、CTO、CDO和其他IT领导者。高管、赞助商和其他转型领导者。业务经理和分析师。IT风险管理专家。创新和设计专家。变革管理和新系统采纳专家。培训专家和其他教育工作者。设计思维的学习者，包括任何有兴趣学习如何应用设计思维过程以及众多有助于解决问题和创造价值的技术和练习的人。考虑到受众的多样性，重要的是要在材料的广度和深度之间取得平衡，这带来了一个重要成果：每堂设计思维课都为每位读者提供了价值，无论是对于初学者还是对于经验丰富的设计思维实践者。再次感谢你选择本书作为你的藏书！
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