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全球知名领导力专家经典力作！
罗布·克罗斯是全球知名领导力专家，他们凭借20年来深入研究高效能组织人际网络及高绩效者合作实践，直击现代职场人最隐蔽的困境：过度合作如何吞噬你的时间与创造力？本书提出“精要合作”法则，帮助读者对冗余合作说不，真正掌控自己的时间、能量与职业价值。
3种有效方法，砍掉76%的无效协作！
本书通过扎实的研究与案例分析，解析了过度合作的9大诱因和精要合作的3种有效方法，帮你改变行为习惯，重建合作体系。同时，本书设计了“深度理解合作”专栏，为你提供了详细的案例和观点解读；还配有“如何摆脱过度合作”和“学会精要合作”两大专栏，帮助你完成从思维到行动的转变，化解过度合作带来的微压力。
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在当下的AI数字时代，钉钉、飞书等工具看似提升效率，实则通过“已读回执”“即时响应”等设计，将职场人卷入“7x24小时待命”的被迫加班状态，导致专注力碎片化、工作生活边界崩塌。本书为这一问题提供了独家解决方案，主张减少合作需求，提升合作质量，帮助读者在合作泛滥的AI数字时代构建起护城河，实现“高效能”与“高自由”的兼得。
知名企业家
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| 內容簡介： |
在当今扁平化、网络化的组织架构中，合作已成为职场常态。数据显示，85%~95%的工作涉及邮件、会议、即时通讯等协作形式，合作量较20年前激增50%以上，员工每周85%的时间被合作占据。然而，这种看似高效的协作模式正引发隐性危机：组织陷入“越合作，越低效”的怪圈。
來源：香港大書城megBookStore,http://www.megbook.com.hk
本书首创“精要合作”理论，主张以策略性合作替代盲目合作，提出了3种有效方法：
摆脱诱因，重新认知自己的角色；重建合作体系，提高合作的“门槛”；改变行为习惯，让无效合作自动消失。
真正的合作智慧，不在于你能承担多少，而在于你敢拒绝什么。因为最稀缺的资源从不是时间，而是未被稀释的专注力。本书将带您穿透协作迷雾，在过度互联的时代重掌工作主动权，让每一份合作都成为你跃升的阶梯而非负担。
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| 關於作者： |
罗布·克罗斯
巴布森学院全球领导力教授、“互联公地”联合创始人兼总监。20多年来，曾与300多家知名组织合作，专注研究高效组织的底层网络和高绩效者的协作实践。
曾在《哈佛商业评论》《麻省理工斯隆管理评论》等顶级学术刊物上发表文章，并在《商业周刊》《财富》《时代杂志》《华尔街日报》等媒体上发表过专题报道。
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| 目錄：
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中文版序 重新认识合作，从减少合作需求开始
引 言 没完没了的合作，职业倦怠的源头
第一部分 过度合作比单打独斗更可怕
第1章 我们是如何陷入过度合作的
超级合作者的超级麻烦
一天 118 个合作需求
“乐于助人”造成的伤害
不想拒绝合作请求的怪异心理
被滥用的公共“资源”
过度合作让员工不堪重负?
过度合作挤占个人自由时间
对过度合作的热爱是一种病
第2章 我们为什么需要精要合作
时间究竟应该花在什么地方
精要合作和公司的生死密切相关
精要合作让人重拾幸福感
成功的合作是一种无限循环
第二部分精要合作的 3 种有效方法
第3章 方法 1，摆脱诱因，重新认知自己的角色
人们过度合作的 9 大诱因
与身份个性及个人形象有关的诱因
与内心焦虑及掌控感有关的诱因
你并不是唯一能够对工作负责的人
第4章 方法 2，重建合作体系，提高合作的“门槛”
把工作范畴定位在能提供价值的工作中
明确北极星目标，重新安排自己的工作
区分“必要的合作”和“应避开的合作”
利用职责管理舒缓合作压力
一次性的请求，一次性处理
第5章 方法 3，改变行为习惯，让无效合作自动消失
用大量小举措抢回你的时间
高效运用工具提高会议效率
创建有效的互动规范，别让合作变成打扰
为合作任务设置适当的时间
信任是精要合作的基础
将提高效率作为精要合作的目的
第三部分善用找回的 24% 的自由时间
第6章 构建多样性人际关系网络
合作像呼吸一样必不可少
找到自己需要的合作互动类型
分阶段建设多样性合作关系
选择少而美的合作关系
第7章 创造积极向上的合作氛围
遵循赋能者行动手册
吸引力是赋能者高绩效的秘密
用价值感激发吸引力?
用信任创造吸引力
警惕负能量者的巨大冲击
第8章参加有助于修养身心的合作活动
和他人一起锻炼身体
管理你的微压力
参与能创造价值感的人际互动，为生活增添维度
结 语 别让微压力击退生活中的快乐
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| 內容試閱：
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中文版序 重新认识合作，从减少合作需求开始
我之所以被过度合作这一话题吸引并深入研究，是因为我发现了一个自相矛盾的现象。当时我们正在运用组织网络分析（Organizational network analyses，ONA）方法 A 帮助一些机构客户激发员工的技能和才干，推动组织创新，提升组织绩效。在此期间，我们一次次听到高管抱怨员工缺乏合作精神。为了推动员工合作，高管们进行过组织架构调整，比如采用二维、三维的矩阵式架构，推行过名目繁多的新型技术与管理工具，还推出了领导力发展计划以及企业文化促进项目。他们一直相信这些举措有助于达成目的，直到我问了他们一个简单的问题：“你自己会心甘情愿地多接收一封电子邮件、多参加一次会议或者多接听一个工作电话吗？”可想而知，假如不是碰巧有人新官上任，没人点头说愿意。
这个问题的核心在于管理者本着美好的初衷为员工提供了许多工具， 以为可以减轻正逐渐压垮员工的合作压力。实际上，员工并非因为工作量在短期内激增而加班加点，搞得身心俱疲；相反，正是产生工作负荷的合作本身，在不知不觉中引发了许多问题。从我们多年以来搜集的数据中可以看到，在许多工作岗位上，人们为了完成自身工作越来越需要展开合作，合作量比以往增长了 50%，甚至更多。但是，对这一现象却无人在意，从来没有哪个组织设立过“首席合作官”。如何处理这类激增的合作压力，只能靠员工自己想办法。
如今的组织正普遍朝着扁平化、以网络为中心的方向转变，随之而来的是组织采取了一系列令人眼花缭乱的举措来促进内部合作，然而人们在推出这些举措时，其实并不了解合作会耗费多少时间、多少精力。据初步估计，我们工作中有 85% ～ 95% 的内容都涉及某种形式的合作；同时，我们发现尽管大多数人都深受合作的困扰，还是有一些人能够游刃有余、脱颖而出，大约有 10% 的人的工作效率比他人高了 18% ～ 24%，这些人不仅能顺利完成自己的绩效指标，还能够高水准地为他人提供支持。这些少数高绩效人士的工作效率平均每周比别人节省出一天的工作时间，而这正是通过与他人合作实现的。这些人值得作为榜样，我们应深入了解和学习他们的合作模式。于是我开始着手研究，如何在当今这个高度互联的世界中实现个人业绩提升与更高人生幸福感的双重追求。
过去 20 年里，我们的工作方式发生了很大改变。我们开始简化组织层级，扩大员工的权责范围，这意味着我们每个人都需要与更多的人发生合作关系，跨项目、跨成果地完成任务。组织的业务范围越来越全球化、跨职能化，部门之间的界限被打破，互通互联不断加强，团队合作被视为组织成功的关键。我们过去 20 年来搜集的数据显示，管理者以及员工在与他人合作上所花费的时间猛增了 50% 甚至更多。
这种变化带来的影响非常大，在过去 10 年中，我们与他人通过各种
形式，比如电子邮件、电话及视频通话等进行合作花费的时间，比以往
增加了 50% 甚至更多，合作花费的时间占据了大多数人一周工作时间的85% 以上。新冠疫情让这一数字进一步大幅攀升：人们每周要花更多时间在更短促、更琐碎的会议上，语音和视频通话的时间比以往多了一倍，即时通讯的时长增加了 65%。更糟糕的是，工作上的合作需求正在入侵我们的早晨和夜晚，让我们每天开始工作的时间越来越早。管理者可能无法察觉此类合作变化，但它正伤害着组织的灵敏度和创新能力，同时让员工偏离自己的职业发展方向，令他们精疲力竭，影响他们的身心健康。
另外，过度合作不仅带来了工作量激增的问题，与之相伴的还有一个隐而不现却严峻的难题，那就是多样化需求的干扰所带来的认知转换成本。我们会陷入一连串无休止的“两分钟活动的间断脉冲”模式，许多人不断地强制自己在工作与生活场景之间切换。人类认知心理学家已经验证，仅仅是回复一则短信这一简单行为，就可能需要你再花费 64 秒回到先前的思路；如果被干扰的时间再稍长一些，你可能需要长达 23 分钟才能完全回到上一任务。诚然，通过刻意的练习人们确实能够更好地适应干扰，但这种适应是有代价的：经常处于被干扰状态的人会承受更重的工作量、更大的压力、更深的挫折感，并且伴随着更多的时间压力，他们也必须付出更多努力。
更糟糕的是，人们会认可和嘉奖那些有能力处理更多合作需求的人，这也会带来负面影响。如果我们发现有人能力强又乐于助人，便会要求他承担更多项目和更重要的责任。因为这些人的付出型心态和乐于助人的精神，让他们的业绩和声誉能够很快获得提升。爱荷华大学李宁教授最近主持的一项研究表明，一名“比别人多走一千米”的人――一个经常做出职责范围以外贡献的员工，推动团队绩效的力量比其他所有成员加起来都强大。
不过我的研究也展示出了积极的一面，我发现更高效的合作者――那些在人际关系中影响力最大、占用他人时间最少的人之所以能脱颖而出，一定程度上是因为他们懂得如何系统性地安排工作，知道如何降低“始终在线”状态的隐性伤害。我在研究中看到，有远见的组织已经开始采取措施，他们运用 ONA 来研究如何减少合作需求量以保护员工少受其扰。以下有几个例子：
两家大型生命科学机构运用 ONA 对工作日历数据进行系统分析，采取措施缩减冗余的会议。一家全球性软件企业重点关注电子邮件问题，研究如何减少邮件数量、缩短邮件长度，以及如何避免不必要的抄送。一家全球著名的保险公司运用 ONA 找出工作最繁重的员工，为他们提供指导培训，减轻他们的工作压力。还有一个不那么有效的例子。一家全球性咨询服务机构推出了“60 秒暂停键”。如果员工感受到非常巨大的压力，可以点击一个按钮，让别人知道他要进入短暂休息状态。他可以利用这 60 秒时间进行某种形式的冥想，不过你可能会觉得这个主意对解决压力来说杯水车薪、无济于事。
20 多年来，我一直在研究高效能组织的潜在人际网络动态及高绩效人士的合作实践，对不断升级的合作需求进行记录。我的研究清晰地表明，总体而言，取得卓越成就的人更善于处理人际关系、更擅长与他人合作。
合作，确实能解决当今商业社会中的许多紧要问题。但是物极必反、过犹不及，即使是最杰出的员工也会陷入合作需求的泥潭而深受其害。
领导者必须学会如何识别、推动并有效地分配正确的合作工作，否则你领导的团队、你的明星员工将面临“被掏空”的危险。事实上我认为现在已经到了聘请首席合作官的时候了，通过创建一个专注于负责员工合作工作的高层管理岗位，领导者可以清晰地告诉大家，你已认识到认真管理团队合作的重要性，并且你会为有效的团队合作提供必要的资源。这样或许可以降低出现“整体远小于各部分之和”的概率。
我们是如何陷入过度合作的
我认识斯科特时，他手下管理着 5 000 多名员工。他一开始在公司里从事的是技术工作，曾带领几名下属负责了四五年项目管理工作，之后他不断晋升，最终被委以重任，负责一款新产品的开发工作，这款产品后来成为公司的明星产品。
这家公司和这款产品在美国家喻户晓，获得了巨大成功，改变了客户以往对于此类产品的操作方式，同时催生出了一些衍生产品，这些衍生产品也为公司贡献出巨大的经济价值。经过十四五年时间，从初级产品的大获全胜到衍生产品的辉煌业绩，斯科特的职位迅速得到提升。我与他接触时，许多人认为他此时正意气风发，是下一任 CEO 的主要竞争者。
我和我的团队来公司帮助他们缩短新产品上市的周期。我观察斯科特的日常工作，看到了崇拜者口中的他。他颇具战略思想，一人掌管着商户信用卡支付业务事业部中的三大部门，每个部门都拥有 1 800 名员工。他一上任就推行了一系列措施以提升这三大部门的合作灵活性。为了打破职能壁垒，他把一个个小组进行合并，形成几个大组；为了加速决策过程，他削减了组织结构中的层级，直接向他汇报的人数从 6 个增加到了16 个。
增加直接下属人数是他简化管理结构的一种方式。如今直接向他汇报的 16 人中有 10 人曾需要向另外的 6 人汇报，而原来只有这 6 人直接对他汇报。他很自豪地说：“我们现在没有那么多层级了。”
因此，他的直接下属的职责范围更加广泛：有些人管理着多名业务负责人，但也有一些人领导着小型团队，负责一些专项事务，比如关于行业趋势的内部季刊编辑。编辑这一职务的级别不像其他下属那么高，但斯科特并不在意。“我这是在告诉大家，我并不以职级的高低来评价个人能力。”他说。
斯科特还宣布要打破信息束缚。“以前的团队设立后，大家出于竞争原因，不愿共享信息和资源，”他说，“我的前任过于强调各司其职，在一定程度上制造了恐慌氛围，导致内部的过度竞争。”为了缓解这种氛围，斯科特建立了许多非直接的工作联系，并组建了许多联合工作小组，让每个人都清楚其他人在做什么。
他还创建跨职能团队，召开跨级别会议，以推动员工之间的相互交流。“我把那些永远无法自发并肩工作的人聚集在一起，”他说，“我创造机会让大家互相亲近，让他们有更多方式一起工作。这样大家就能经常碰撞出非常有趣的点子来。”
这些举措都是典型的仆人式领导力示例，他也觉得用“仆人”一词来描述自己非常恰当。“一个领导者应当尽其所能为他的员工提供支持。”斯科特对我说。这也使很多人自然而然地拥戴斯科特，乐意为他工作。
所以，当我们走进会议室，公司 CEO 把我拉到一边说“我想让你特别留意斯科特，因为我们打算解雇他”时，我大吃一惊。
超级合作者的超级麻烦
从 CEO 口中听到那样的消息，我太震惊了，这导致我在开会时都无法集中注意力。随后我又向 CEO 进一步了解了斯科特的情况，想搞清楚这是怎么回事。
人力资源经理向我透露，尽管斯科特与大多数下属沟通顺畅，下属对他的称赞也溢于言表，但员工的敬业度得分却普遍很低，并且呈下降趋势。更糟糕的是，在斯科特手下工作的员工正以惊人的流动率流失，有很多人都跳槽去了竞争对手的公司。
与斯科特平级的同事也对他颇有微词。有好几次，他都因为与同事之间的合作问题拖慢了整体工作进度，比如，印度一个大型零售集团的项目泡了汤，只因大家没能及时找到他做出决策；还有一次，一个项目的负责人延长了病假，斯科特主动代为负责，直到 6 个月后，他依然亲自管理着这个项目，盼望着原来的负责人病愈归来。
在斯科特身边，我能清楚地看到他的疲惫，他双眼浮肿，看起来心烦意乱。尽管他依然精力充沛地投入工作，却呈现出一丝狂乱的状态。
CEO 怀疑自己对斯科特错付了信任。“斯科特为什么表现不佳？”他问我。我无法立刻给出答案，但直觉告诉我，他如此肯定地认为斯科特的工作方式有问题，这本身就是个大问题。
斯科特这一案例的深层原因之所以不够明朗，在于缺少有效的数据支撑。虽然这家公司的员工敬业度评分以及离职人数等数据很详细，但这些信息反映的只是症状，而不是病因。于是我们针对斯科特下辖的三大部门之一展开深入研究，将重点聚焦于部门员工的信息流动以及员工在决策过程中的互动情况。
之前我们已经参与到了产品上市计划中，因此我们率先与人力资源部开展合作，对公司前 10 000 名领导者进行了一次调研，并把重点放在斯科特下辖的其中一个部门的 1 800 人身上，向经理和员工提出“为了完成工作你要向谁获取信息”以及“你需要请示谁批准决策”之类的问题。我们利用这些数据来求证有多少人通过斯科特获取信息、员工向他获取信息的频次以及他们能否从斯科特那里获取有效信息。
一天 118 个合作需求
数据显示，仅我们调查的这一个部门，平均每天就有 118 名员工来找斯科特，他们的需求各式各样，大到涉及数百万美元的支出，小到低职位员工的招聘或者一小笔支出的审批。
从表面上看这个数字似乎不足为奇，却让我感到惊天动地——对，用“惊天动地”一词来形容再恰当不过了。作为参照，斯科特所管理的部门在理想状况下，每天来找他的员工加起来不应该超过 50 个人。可现在，如果把收集到的数字放大到其管辖的三大部门，他每天接待的员工人数已超过 350 人，是标准指标的 7 倍。
我们还问了员工一个很容易暴露出病因的问题：“要想顺利地在工作中获得成果，你更需要与谁保持联系？”我们发现，经常来找斯科特的118 人中有 78 人（超过 50%）反馈，他们需要获得斯科特更多的时间，否则无法完成自己的工作目标。
这又是一个惊天动地的数字。如果这一数字超过了一名领导者直接下属的 25%，就需要提高警惕了。领导者奔波于一场又一场会议中，却觉察不到自己正在大幅拖延整体工作进度。领导者筋疲力尽，员工却因无法如愿完成工作导致敬业度下降，人员流失率出现不可逆转的攀升。
我们看到斯科特真正面临的两方面境况：一方面，他强调自己从不囤积信息；另一方面，有数百名员工依赖他获取信息，甚至有许多人反馈自己经常找不到他。
“乐于助人”造成的伤害
首先，我们来回顾一下管理思维的整体演变进程，会发现斯科特的管理方式具有明显的时代特征。他所在的公司在 20 世纪 70 年代只是银行里的一个部门，随着数字时代的来临，才逐渐形成了如今的规模。与互联网时代的许多公司一样，他的公司组织结构是矩阵式，许多事业部都拥有职能领导和区域领导两条汇报体系。
斯科特还是个读书爱好者，并且天生就是个善于交际的人，所以他十分拥护当下以透明和包容为优势的管理学理念。他不断与那些只会闭门造车而不重视社交互动的“技术宅”文化做斗争。
斯科特说：“过去，新的领导者上任后都不会花时间约见员工，了解员工。”他认为这样会阻塞言路，员工不敢与领导交流想法，不敢说出自己的困扰。“如果领导者都这么做，即使再有天赋的领导者，也无法培养出真正的追随者。”斯科特说，“领导者必须与大家交流。”
于是，他制定了一项开放的工作方针，告诉员工无论有什么问题和困扰都可以去找他，有什么事情要讨论都可以让他参与。“我想鼓励大家积极与我交流，”他说，“我希望大家知道，现在的工作方式与过去不一样了。”他试图用社交手段处理工作中的所有问题，通过外交策略和说服能力来影响结果。他每天马不停蹄地开会讨论，夜以继日地与员工互动交流，没日
没夜地回复电子邮件。
他告诉我，有一天他极为忙碌，当晚他躺在床上，细数过去 16 小时里与他互动的人数，直到他数到 100 时，他停了下来，惊讶于自己与不同级别员工沟通的能力，这让他更加确信自己是仆人式领导的典范。尽管那天他很累，尽管那天晚上他和妻子发生了争吵，但他仍然对自己的工作成果感到十分满意。
这里我想强调一点，这些研究结果的出发点都是正面的。因为斯科特完全不是一个所谓的微观管理者或控制狂，更不是一个利己主义者，或善于权谋的人。他是真的喜欢与人交往，因为他能从助人的过程中获得一种使命感。因此他助人的意愿非常强大，他想让大家知道自己善于倾听，自己一直与大家同在，这样才能体现出自身的价值和敬业精神，也正是如此才逐渐形成他如今的领导风格。
他发自内心地喜欢这种被需要的感觉，他认为这是他的优势。然而，我们在与他交谈时发现，这种优势也是他一个明显的弱点，迫使他对每一个人的请求都做出回应，哪怕这些请求微不足道，甚至毫无意义。他不停地帮助别人，大家也发现可以毫不费力地得到他的帮助，于是类似的请求
便如雨后春笋般不断涌现。
每天向他寻求帮助的人很多，每天让他分心的事情也很多。有研究表明，仅仅是低头看文字的动作被干扰一下，我们便需要大概 64 秒才能调整认知，重新回到之前的专注状态。如果干扰程度稍微大一点，我们可能需要 23 分钟甚至更长的时间才能回到之前的状态。斯科特的工作经常被干扰，这意味着他大部分工作时间都在不断地调整认知，重新回到他原本该做的工作中。
不想拒绝合作请求的怪异心理
很快我们又发现了一个问题：许多时候斯科特仿佛在有意制造他人需要自己的机会，而他也极其擅长这一点。他认为自己的工作就是帮助他人，否则就是不务正业，于是他用很多方法参与到每件事的每个步骤中，甚至连他自己都没有意识到这一点。他鼓励员工在电子邮件中讨论项目时抄送给他，方便他随时留意项目的进展，以便在出现问题或争执时加入讨论。他认为自己这样做是在给予他人支持。
有一次，他在浏览电子邮件时发现了一项有关改进预付卡支付软件项目的讨论。他并不直接负责预付卡业务，但他对这个话题很感兴趣，对这方面业务也略有了解，因为他在职业生涯的早期曾参与过预付卡业务。一开始，他并未对具体细节发表评论。“非常有趣的讨论，”他在邮件
中写道，“请随时告知我最新进展！”但是当他看到同事在谈论外包软件解决方案时，便按捺不住发言了，他认为这件事完全没有必要外包。“一个拥有出色模板库的模型驱动架构就足以解决问题，”他在邮件中回复，“这样就可以创建一个可高度定制的处理平台。”他的介入改变了讨论的进程，有几位参与讨论的员工对他的指导表示感谢。
此类行为让员工逐渐习惯于依赖斯科特的帮助。大家都知道，无论是否主动请求他的帮助，他都会参与每一场重要讨论。
但他的话总是正确吗？他真的有过人的理解力吗？通过与他的团队成员交谈，我发现斯科特的很多想法都是不成熟或半生不熟的。然而，因为他是斯科特，大家不能忽视他的意见。团队最终面临双重压力：如何处理外包问题以及如何应对斯科特。斯科特不仅没帮上什么忙，反而不断增加自己和团队的工作量。但斯科特从未将自己的行为与那些凭空增加的合作工作量联系到一起。
被滥用的公共“资源”
斯科特身上发生的事你应该并不感到陌生，你可能在其他场合也听 说过这种现象。1833 年，牛津大学的威廉·福斯特·劳埃德（William Forster Lloyd）教授曾在一场人口过剩相关主题的讲座中描述过这种现象， 当时英国人口数量急剧增长，已经成为全社会面临的一个紧迫问题。
在谈到资源问题时，劳埃德指出，虽然“没有一位精明的牧民”会在私人牧场圈养超过自家草场承载能力的牛羊，但若是在公共的放牧区，比如公共草场，牧民就会换一种思维方式，他会希望在公共草场上放牧更多自家的牛羊，因为他知道牛羊可不会客气，它们只会把公共草场吃干抺净。“如果一个牧民在公共草场上增加了牛羊数量，它们消耗食物所带来的草场耗损由所有牛羊共同承担，但其中只有一小部分责任由自家牛羊承担。”劳埃德说。如果其他牧民也这样做，公共草场就会被过度放牧，整片牧区都会因此受损。
劳埃德的观点被称为“公地悲剧”（the tragedy of the commons），直到今天仍然适用。你可能听过这个词被用于商业捕捞或环境污染的话题，或者当复印机坏了、会议室订满了的时候，你也可能从同事嘟囔的嘴里听过这个词。但你想过没有，“公地”这个概念同样适用于员工和领导者。斯科特就是一个被滥用的“公共资源”。大家并没有合理地“使用”他，每个人都不假思索地对他提出请求，把他的能力和精力用到了错误的地方。他作为一项“公共资源”已经背负了沉重的负担。他的生活受到他人需求的摆布，不管从公司层面还是从个人角度上来看，这都是很糟糕的情况。
过度合作让员工不堪重负
在公司层面上，斯科特过度参与细枝末节的事项带来了两个问题。 一是他拖延了决策过程。例如虽然有些人感谢他参与了有关预付卡的 讨论，但他的介入还是令这场讨论陷入了混乱。讨论的发起人说这是个次要问题，可以稍后再作处理，试图把主题拉回正轨，却无法阻止节奏被打乱，一场讨论变得分崩离析。
二是斯科特剥夺了员工成长中的挑战机会，限制了他们的自由，而这是实现个人成长目标、形成敬业精神的关键。斯科特不喜欢微观管理，他也不愿以微观管理的方式自上而下施加压力。但是，斯科特帮助他人的积极意愿以及员工对这一意愿的积极响应，恰恰限制了员工的发展，而这正是我们得出的始料未及的重要结论。
只要去找斯科特，所有问题都能迎刃而解，那么员工便无须再努力独自提出创造性解决方案，他们很少有机会展示自身能力。员工觉得无法在公司取得进步，工作于他们而言便不再令人兴奋。而斯科特对自己已然成了员工升迁路线上的巨大阻碍一事全然不知。
这样一来，我们就明白了为什么斯科特部门的员工敬业度分值在下降，不满情绪在滋长。在这样的领导者手下工作，员工往往会产生强烈的挫败感。
过度合作挤占个人自由时间
职场上这种慢动作般的缓慢却无法停止的崩溃让人痛心，更让人痛心 的是看到斯科特的家庭生活也经历着类似的痛苦。 如今的斯科特身心俱疲、憔悴不堪。斯科特在美国明尼苏达州湖区出 生、长大，幼时的生活如田园诗般惬意自在。他在高中时热爱运动，闲暇 时喜欢与朋友徒步旅行。但自从他参加了工作，每日的通勤、加班以及不断地出差，让他根本无暇运动。为了保持运动习惯，他加入了一支篮球队，但训练中脚踝扭伤严重，病痛折磨了他数年之久，根本无法再上场打球。离开球场越久，他的身体越僵硬，状态也越来越糟糕，最后也不与队友联系了。这对他的身体健康以及社交关系都产生了重创。
结婚生子之前，社团活动曾是他成长过程的重要组成部分，如今也逐渐退出他的生活。“我失去了曾经热爱的所有社团活动和兴趣爱好。”他说。然后，他和妻子做了个决定：他们在一个更好的学区买了一所房子。
这样一来，斯科特乘火车去上班的路程更长了。虽然在我看来这样的决定属于“步子迈得太大”，但在他看来，此举并非出于虚荣或者贪婪，恰恰是一个负责任的父亲理所当然的决定。“我一直认为自己应该做出各种各样的牺牲，就对自己说，‘我这么做是为了照顾家人’，就跟之前所做的其他事情一样，我觉得只要足够努力，一切都会越来越好，”斯科特说，“但我突然发现自己已经疲惫不堪，我下班太晚，睡眠严重不足，只能第二天在火车上打瞌睡。”
斯科特努力抖擞精神，应付着工作和生活中不断涌现的需求，但是他的身体已经被掏空，即使强打精神也于事无补。他严重缺少时间，无法充分休息。他甚至抽不出来一分钟规划自己的长期职业发展目标，更没时间制定战略去实现那些目标。
由于上述种种压力，他不得不服用降压药，还患上了糖尿病。妻子对他如此专注于工作极其不满，所以家里也不再安宁温馨。直到有一天，妻子觉得两人的婚姻濒临崩溃，对他提出分居的想法，这令他大吃一惊。
显而易见，来自各方面的压力让他愈发应接不暇。斯科特也曾纠结是否应该放下一切，辞职了事。可辞职虽然可以解除他的工作压力，却必定会引发家庭经济危机，还会给公司带来沉重打击，而他丰富的专业知识和在业界深厚的人脉也会被浪费。
斯科特的“症状”便是过度合作。那么，有什么治疗手段吗？斯科特清楚地知道，自己的生活已经失衡，他试图利用现有的时间管理方法来解决问题，却根本无济于事，因为那些有关时间管理的建议大多假定管理者都是独立工作的，就好像他们没有同事，没有家人。但我们并非社会中单一的原子，不是孤立运行的。
我采访过数百名职场中的领导者，依照各种外部标准，他们都属于 “成功人士”，但不论男女，高达 90% 的受访者都称自己在工作中有过数年过度合作的经历。他们每周工作长达 80 个小时，并且认为这种疯狂的 工作状态合情合理。突然有一天，就像斯科特那样，他们惊觉自己正经 历回音室效应A，他们一直听到同样的声音，不断以极限速度重复着工作， 为了获得财务上的回报，为了过上貌似触手可及的美好生活。没有人告诉 你人生还有不同的活法，你也无暇去思考真正有价值的事情是什么。直到 你在某个瞬间突然醒悟，意识到自己的人生已不由自己掌控，当下的很大 一部分生活根本毫无意义。
斯科特最终找到了一种干预手段来治愈过度合作，这种干预手段改变 了令他无法脱身的思想观念、工作体系以及行为习惯。他因此找回一些时 间，并更为明智地将这些时间投入更有利于自身职业发展和个人生活的精 要合作中，从而成长为一名真正的领导者。
在接下来的内容中，我将详细解释应对过度合作的方法，通过提供互 动练习和总结性方法，帮助你专注于可以立即采取的一两个行动。在一些 章节的末尾，我还会提供一两个可以立刻实施的解决方案。在第 4 章中， 我们将回到斯科特的故事，看看他应用这些方法的成果。
目前，斯科特迫切需要解决因过度合作引发的问题，过度合作给他带 来的负面影响与日俱增，因他而搁置的事务越积越多，引起的问题也愈发 严重，他自身的状态也极其糟糕。
可惜，同大多数处于强弩之末的人一样，他自己完全没有意识到这一点。
对过度合作的热爱是一种病
斯科特的情况还有一点值得注意，这种现象到处都存在，我在任何公 司，甚至在我自己身上都能看到：像斯科特一样的人，真的很喜欢被逼到 极限，很喜欢过度合作。
我们从来不认为过度合作是个问题，直到发现自己已深陷其中，无处可逃。这就是过度合作的可怕之处：它让人在不知不觉中沦陷。我们讨厌 自己工作量不饱和，当没有足够的事情填满自己的时间，我们就会开始 焦虑：我这是在干嘛？为什么别人不再需要我了？如果整天都没人来找 我，我还有什么价值？别人看到我现在很悠闲了吗，他们会不会因此看不 起我？
然而让我们陷入忙碌不堪的生活状态的推手并不是对无所事事的恐 惧，回首自己的职业生涯，那些被迫进入极限状态的阶段，恰恰是自己职 业生涯中最志得意满的时期。
把所有脑力、精力都用于合作性事务上，会让人产生自我感觉良好的 错觉。你觉得自己在做贡献，被他人需要、欣赏，于是你做起事来麻利、 高效，也愈发精力充沛、热情洋溢。
受你影响，你周围的人也变得活力四射。他们欣赏你精通业务，这又 进一步激发了你的积极性。对于你提供的帮助，他们不吝向你表达感激之 情，奉承你聪明能干，他们让你觉得，大家盼望着你一直这样，你也希望 自己以后每一天都是别人崇拜的对象。
你无暇顾及工作以外那些令你尴尬、不舒服的事情，你甚至没时间因为无暇顾及那些事情而感到不安。你要处理的工作包罗万象、千头万绪， 其他事情必须统统让路，于是你不由自主地陷入上述貌似踏实，实则躁乱 的虚假状态。
我承认，连我也不能免俗，即使明知个中风险，我的内心依然充满对 成功的渴望，所以只要工作日程上出现一丁点空闲时间，哪怕只有 10 分钟， 我也要马上找事情来填满空档，不管自己能否在短时间内完成。
我将向你介绍并展示一些创新方案及其成果，在下一章中你会看 到，一旦从过度合作中解脱出来，你的眼前将呈现出一个充满机遇的全新 世界。
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