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| 編輯推薦： |
品牌经营经典著作《吃大鱼》第2版，阐释数字品牌时代挑战者品牌八大制胜法则，揭示苹果、诺基亚等众多品牌的逆袭与坚守之路，史蒂夫海登、凯文乔治、理查德里德、埃里克瑞恩、安迪伯恩特、崔洪波、刘
润等认真荐读。
这是一本写给胸怀大志的新兴品牌或挑战者品牌领导者的书。亚当摩根开宗明义地分析了行业领导者的回报增长法则，他们以巨大的市场投资和领导特性主宰了行业的秩序。作为行业的挑战者们，沿着旧地图，永远找不到新大陆，如果想要推翻或者改变旧有秩序，就必须拥有截然不同的战略法则，而这个战略法则就是亚当摩根在书中开创性地提出的八个关键信条：摆脱自我设限，拥有智慧的天真；建立灯塔式特征；成为品类的思想领导者；创造重新评价的符号；做出必要的牺牲（战略取舍）；做出超级承诺；将传播广告和公关作为*重要的杠杆性资产进入主流社会；*后就是超越于以消费者为核心的观念，而以创造创意为核心。
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| 內容簡介： |
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很久以前，生气勃勃的大卫向庞然大物歌利亚发起挑战。四十多年前，租车公司安飞士（Avis）挑战行业中的大鱼赫兹国际租车（Hertz），通过更加努力的品牌战略赢得了更大、利润更丰厚的市场份额。如今，method、捷蓝航空（JetBlue）、任天堂Wii以及Linux等挑战者品牌通过重新定义对自身有利的消费者选择标准，成功地与各自市场中规模遥遥领先的品牌竞争。《吃大鱼》的第一版十分畅销，并且颇具影响力，第二版对原书进行了更新和修订，增加了30个积极行动的挑战者品牌的案例，反映了自第一版发行以来，市场和媒体中出现的最新进展。作者亚当摩根和他的公司在过去10年中与挑战者品牌密切合作，呈现并分析了这些品牌为了提升知名度、占领市场份额所采取的有效的市场营销策略。摩根提供了实用性建议和大量便于学习的例子，展现了挑战者品牌如何获得人气，并从那些广告预算和市场预算遥遥领先的竞争者手中偷走客户。他展示了挑战者信奉的八大信条，强调（挑战者品牌）要为市场带来一种新鲜的思维方式，建立一个具有情感吸引力的突出特征，运用一套具有说服力的传播策略，以及专注于创意而非消费者。新版探讨了在由媒体、技术和互联网构成的不断变换的传播局面下，挑战者品牌需要改变什么，而在哪些方面需要保持不变。最重要的是，书中断言，挑战者品牌是生动、健全，并且饥饿的。如果你想在对抗规模更大的竞争者时提升自己品牌的知名度以及盈利能力，本书将帮助你把大鱼变成盘中餐。
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| 關於作者： |
亚当摩根（Adam Morgan）
国际品牌和市场咨询公司吃大鱼（eatbigfish）的合伙人（该公司专门研究挑战者品牌的战略、行为和文化，网址：www.eatbigfish.com）。
作为全世界最大的广告代理商之一TBWA\Chiat\Day的前高管，他曾与包括宜家、联合利华、维珍以及苹果在内的客户合作。
他和合伙人一起经营挑战者计划，研究挑战者品牌如何思考和行动。
他们的思考、写作和演讲都基于此计划。
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| 目錄：
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第一部分 大鱼的规模和本质
第一章 回报增长法则 001
在与市场领导者进行激烈竞争时，挑战者品牌面临的任务比我们想象的更艰巨。本章探讨领先品牌利用市场规模和领导地位形成了哪些优势，以及为什么挑战者品牌要想获得成功需要使用不同于领先品牌的战略方针。
回报增长法则 003
第一阶段：消费者意识 005
第二阶段：购物 007
第三阶段：购买和忠诚度 008
结果：盈利能力 009
总结 012
第二章 今非昔比的消费者 014
商家在迈入新的品牌世界时信奉的那套关于自己行业的基本假设如今已经漏洞百出，可能会置商家于险境。消费者、受众以及商品类别这些市场营销中的日常词汇隐含的设定需要被仔细地重新考查，其包含的缺陷需要得到理解。具体来说，对创意而不是对传播的需求是品牌发展的新通货。
今非昔比的受众 15
今非昔比的消费者 020
今非昔比的商品类别 022
今非昔比的传播 025
第三章 什么是挑战者品牌 027
本章为受到领先品牌威胁的二线品牌提供了一种全新的模式挑战者品牌的模式。挑战者品牌通过市场地位、心态和成功率三个方面来定义。本章末尾解释了全书第二部分中的核心品牌为什么会被选中，并且用一个例子说明了本书怎样试图将每一个重要的挑战者个案，转变成能够运用到商家自身品牌之中的宝贵练习。
挑战者品牌是什么？ 028
判定挑战者品牌的三项标准 029
我们主要考虑的挑战者品牌 030
金属薄片品牌能从搜索引擎公司那里学到什么？ 032
八大信条 036
第二部分 成功的挑战者品牌的八大信条
过去十多年来，伟大的挑战者品牌和公司在市场营销方面有哪些共同的特点呢？我们如何找出这些特点，并将它们运用到自己的市场情形之中，形成我们生意上的优势呢？
这一部分找出并讨论了这些品牌在市场营销中遵循的一些准则，并且用九个章节依次讨论它们。
第四章 信条一：智慧的天真 040
在任何商品类别中，弄潮者往往都是新人。例如，杰夫贝佐斯（Jeff Bezos）离开了金融业，改变了图书的销售方式；method的创始人埃里克瑞恩（Eric Ryan）离开了广告业，却彻底改变了家用清洁行业。本章说明商家需要摆脱构成自身战略思维基础的各种零碎知识的束缚，才能找到品牌迅猛发展的真正机会。对于在某个商品类别中具有多年经验的品牌，本章同样提供了获得这种重要的天真的方式。
缺乏经验者的活力 040
提出上游层次的问题 044
在商品类别中加入全新的情感因素 050
经验覆盖 055
刻意割断与过去的联系：让一切处于动态之中 059
不知道什么是可能的，什么是不可能的 063
巨人和孩子 064
在自己的商品类别中拥有多年经验，我如何拥有智慧的天真 065
结论 067
第五章 怪物及其他挑战者：明确挑战的重心 068
作为挑战者，在探索了可用的潜在机会后，是时候明确我们将对商品类别或商品类别中的另一个参与者发出怎样的挑战了。本章探讨了一种思考挑战重心的结构模型，并且讨论了我们可以做出哪些关键选择。明确挑战的重心也会对我们此后奠定挑战者战略思维的基础发挥关键作用。
定义我们的挑战 069
挑战我们的商品类别中的一个基本特性或者驱动因素 070
挑战消费者购买、体验或使用我们产品的方式 074
挑战围绕商品类别的文化 077
挑战广泛的当代文化 079
挑战市场领导者 081
了解对商品类别的挑战作为了解品牌所需特征的前奏 082
公然的挑战对内化的挑战 085
战争和怪物 086
结论 088
第六章 信条二：建立灯塔式特征 089
成功的挑战者需要发展一种明确的认识，知道自己是怎样的品牌，从事着哪种生意，以及为什么做出这样的选择。接着，我们需要强烈、持续且明显地投射自己的品牌特征，以至于消费者即便没有关注，也会留意到我们以及我们的立场。本章关注这类特征的根基、来源、本质，以及成功的挑战者如何建立这些特征。
导航，而非传播 091
什么是灯塔式特征？ 094
完全属于自己的特征 095
情感和强度 100
突显度 102
牢固基础 103
灯塔式特征，而非灯塔式形象 106
特征的来源 108
重新解读过去 109
与核心用户的关系 111
灯塔不是一天建成的 113
一切都是投射对象 115
新媒体不一定是数字媒体 117
结论性观点 119
第七章 信条三：成为商品类别中的思想领导者 121
在商家口中，似乎每个商品类别中都有一个领先品牌。事实上，领先品牌有两个：市场领导者（市场份额最高、分销能力最强的品牌）和思想领导者，后者的规模不一定是最大的，却是人人谈论的品牌，是消费者心中觉得动力最强的品牌。本章分析了思想领导地位的本质，并且探讨了获得这种地位的方法。
打破商品类别传统的行为 122
印象的传统 124
媒介的传统 128
产品性能的传统 131
产品和服务体验的传统 134
盟友和关系网的传统 139
关系的传统 140
对打破传统的一些误解 142
思想领导地位和品牌行为 144
第八章 信条四：创造重新评价的符号 147
成功的挑战者品牌总是急于（且需要）打破消费者所处的自动导航状态，并且迅速而有力地创造一种让他们重新评价品牌和品牌所属商品类别的符号。为了达到目的，挑战者需要采取有重大影响力的行动，或利用市场营销创意抓住冷漠的消费者的想象力，让消费者迅速重新评价品牌在他们脑海中的形象，以及在他们生活中的角色。本章讨论了最引人注目的几个符号，探讨是什么让这些符号发挥了作用，以及是什么让它们区别于公关噱头。
打破主导的自满状态 152
主导的消费者自满状态：消费者如何看待你 153
主导的消费者自满状态：消费者如何看待商品类别 157
主导的消费者自满状态：一个公认的领先品牌 159
月球火箭和加速作用 161
针对其他对象的重新评价的符号 165
重新评价的项目 166
利用自己已有的东西 168
第九章 信条五：牺牲 170
挑战者品牌在商业和市场领域中的各个方面拥有的资源几乎都不如大鱼品牌。因此，选择不做什么，或者说牺牲什么与选择做什么对于获得成功来说同样重要。牺牲的本质及其他关键特点是本章关注的焦点。
强烈的偏爱是我们的唯一通货 171
牺牲和强烈的偏爱 174
牺牲目标对象：用更少的受众换取消费者参与度和忠诚度 176
用更少的受众换取品牌特征：牺牲品牌延伸范围、曝光频率和分布广度 178
牺牲信息数量：用更浅的广告纵深换取品牌特色 180
牺牲产品范围和产品线延伸 181
苹果对雅虎 181
牺牲的战略目的 183
第十章 信条六：过度承诺 185
过度承诺是与牺牲相反的做法。在做出牺牲后，商家期望通过一两个关键行动获得成功，而为了确保成功，一般的承诺是不够的，必须做出过度承诺。本章关注几个过度承诺的例子，并探讨如何重新构建我们的思维以及采取关键行动的方式，从而让成功更有保障。
打入夜店 185
寻找合适的经销商 187
过度承诺 189
瞄准砖块下方两英尺 190
什么是决定性时刻？ 193
瞄准砖块下方两英尺：目标的定义 195
瞄准砖块下方两英尺：处理公司外部的阻碍 198
瞄准砖块下方两英尺：预见公司内部的阻碍 199
牺牲和过度承诺 202
第十一章 信条七：利用传播和宣传进入社会文化 204
市场领导者在资源和其他方面都胜过挑战者品牌，因此，利用传播在周边世界中建立真正的品牌突显度是挑战者可能获得优势的为数不多的方面之一。不过，公司必须系统性地采取这种做法。本章讨论了将传播创意和公关作为高杠杆作用资产对一家公司来说意味着什么，以及公司在发展传播的过程中需要做出哪些改变。
一个创意的价值 206
识别社会交易中的人类需求 210
创意的战略优先级 213
引发波澜的创意为什么品牌传说总是胜过品牌资本 214
波澜和风险 216
寻求机会 220
将寻求机会的习惯融入我们的企业结构中 224
二元化的世界及Beef的艺术
225
衡量和自信 229
第十二章 信条八：以创意为中心，不以消费者为中心 235
成功是件非常危险的事它让品牌运营者不再用最初让品牌获得成功的方式行事。因此，信条八是关于挑战者品牌在获得成功后如何保持自己的动力，具体来说，是要求公司从依赖消费者转变为关注创意的生产和运用，这些创意能让品牌不断更新、改变与消费者的关系。
两种动力 236
保持动力第一部分：不断生产创意 238
实验的氛围 245
亲近消费者，但跟着创意走 246
一、二、许多 247
保持动力第二部分：用不同方式获得品牌特征和品牌体验 248
途径一：彼得潘战略 249
途径二：产品革新战略 250
途径三：产品线更新战略 250
途径四：发展我们的挑战者姿态 252
炼金术与长生不老 256
第三部分 运用挑战者计划
第十三章 梳理挑战者计划：为期两天的脱产训练 260
对于有兴趣开展挑战者计划的商家，本章提供了为期两天的挑战者计划研讨会，目的不在于取代长期的战略过程，而是借助公司的一组核心成员，开始整个战略过程。利用本章中讨论的案例，研讨会设置了一系列练习，可以被商家有力地运用到自己的业务之中发现与领先品牌强势竞争的机会和潜力。
为脱产训练做准备 263
一致认同的消费者起点 264
准备工作 264
两天的安排 269
阶段一：态度和准备 269
割断与过去的联系 270
我们的中心问题是什么？大鱼是什么？ 272
阶段二：智慧的天真 273
阶段三：挑战者战略 276
阶段四：将战略转变成挑战者行为 285
总结和计划 288
下一步做什么？ 288
第十四章 灯塔看守人的眼界 290
本章考察了成为一个建立并保护一种灯塔式特征的品牌意味着什么，尤其是在新媒体的世界中。当用户博客的影响力不亚于我们自己的媒体活动时，谁才是真正的灯塔看守人？在讨论了这个问题后，本章质疑了媒体关于新的市场营销世界的许多观点，尤其是消费者掌管一切，和新媒体就是电子和社交媒体这两条。本章还注意到现代品牌建设中由灯塔式特征推动的4个关键发展方向便利和即时满足、多感官的产品体验、互动参与以及对社会和环境的责任。新的挑战者品牌应该通过着重发展其中一条或几条，进一步刻画它们在世界上的独特地位。
品牌何时不再是品牌？ 290
究竟谁是灯塔看守人？ 292
四个关键议程 297
与简便及便利相关的议程 300
与产品相关的议程：各方面的产品体验 300
与消费者参与相关的议程 302
与社会及环境相关的议程 304
整体看待议程 306
超越卓越的基础：在议程图中运用信条 306
在议程图中反映挑战者计划的成果 309
运用议程图：最后的观察 311
第四部分 心态、文化以及风险
第十五章 挑战者心态：保持第一名意味着像第二名一样思考 314
成为挑战者往往指的不是一系列行动，而是一种心态。因此，尽管本书偏向于满足挑战者品牌的具体需求，本章则考虑挑战者在市场中的思考和行为有哪些更宽泛的意义。具体来说，本章考察了我们能从新一代领先品牌身上学到什么，以及它们如何展现品牌领导者地位的规则发生的根本改变，即为什么保持第一名意味着像第二名一样思考和行动。
挑战者思维方式的宽泛含义 314
大鱼是什么？ 315
领先品牌和大鱼 316
成功是件非常危险的事 318
挑战比我们更大的怪物 321
总结 324
第十六章 风险、意志以及土俵 325
本书末尾讨论了关于挑战者的更难捉摸的方面运气、情感，以及做好接受风险的准备。
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| 內容試閱：
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人人都声援大卫，没有人为歌利亚加油。
威尔特张伯伦（Wilt Chamberlain）
最初，安飞士这条小鱼试图让食物链倒转过来。
然后，安飞士诞下了百事挑战（Pepsi Challenge）。
接着，百事挑战诞下了1984年的苹果（Apple）。
之后，它们有了一个共同的私生子，叫作理查德布兰森（Richard Branson）。他因为向弱势者提供服务，被英国女王授予爵士称号。
事实上，这就是我们所认为的挑战者们采取的方式。他们都做着同一件事，并且都非常成功。他们身处劣势，勇气可嘉，要求我们在他们和强者之间做出选择。他们都给我们造成这样一种印象：看似激烈的品牌竞争事实上只是两方之间的角逐。我们必须做出抉择：站在小个子这边，还是支持大块头？
从那之后，每10年似乎都会有一场挑战者和领先者之间的标志性较量。这些较量的形式本质上似乎都是一致的：小型挑战者品牌向市场领导者公然发出挑战，并公开追求更多的市场份额、新闻报道量、公众的赞同以及销售额。大卫迷人而好斗，他的对手歌利亚则带着一种不同寻常的邪兆。当然，挑战者们都很正常，他们采取的姿态也没有什么问题。不过，有趣的是，这种姿态的核心从来都是一样的大卫对歌利亚。
然而，过去15年中，我们周围的各种新型挑战者思维层出不穷，主要表现在三个重要并且突出的方面：其一，公开采取某种挑战者姿态的品牌数量；其二，他们所采取的挑战者姿态的多样性；其三，他们之中一些最成功的挑战者，改变了我们对长期公认的商品类别的看法以及我们与产品之间的互动方式。
公开采取挑战者姿态的品牌数量
在挑战者品牌的世界中，第一个重要的最新发展就是明确采取挑战者姿态的品牌（以及其他实体如国家和城市）数量的增加。从北美洲到新加坡，再到南非，大企业在全公司范围内公开声称，它们想要，并且必须像挑战者一样思考。同时，我们发现它们身边有更多的评论者们正采取这种角度讨论品牌。今天，如果你用谷歌搜索挑战者品牌，就会发现，无论是肥皂粉还是社交网站，从政治领域到教育领域，从印度到澳大利亚，再到墨尔本，人们都在描述挑战者品牌的策略。无论人们是否完全理解那些策略，挑战者品牌的观念和语言显然已经成为市场营销的主流。
挑战者姿态的多样性
我们发现，过去15年里，关于挑战者思维的第二个关键发展在于，挑战者在它们选定的市场中采用了更加多样的姿态。事实上，本书再版的目的之一，就是帮助我们更明智地看到多种选择，而非仅仅关注默认的挑战者模式或许可以归纳为与大卫对歌利亚这个主题相关的一系列特征。要想获得成功，理解挑战者姿态的多样性并知道如何加以利用，显得至关重要。
不难理解，为什么在定义真正的挑战者时，以往人们一直关注大卫对歌利亚这个比喻。毫无疑问，部分是由于我们先前提到的四个标志性挑战者品牌，以及它们采取的姿态产生了良好的效果。同时，这也可能和市场营销语言中大量军事比喻（如目标、股票战役等）的潜在影响有关。军事冲突中，对挑战者一方如何取胜影响最大的莫过于游击战思想。
显然，人们可采取的挑战者姿态范围要大得多。长期以来，与在商业挑战者中的情形相比，在政治光谱中，姿态的多样性似乎更加真实可见。比如，你可能会把1968年巴黎暴动学生的公开反抗归在政治光谱的一端，而将甘地（Gandhi）对英国政府温和（但更有效）的挑战归在另一端。在中间，我们可以看到将强硬与魅力结合、外柔内刚的挑战者：比如，自称愤怒的奶奶（Raging Grannies）的组织在伊拉克问题上和小布什总统唱反调；或者像凯瑟琳哈姆内特（Katharine Hamnett）那样，穿着印有58%的人不想要潘兴导弹（计划部署在英国的巡航导弹）字样的T恤，在唐宁街和撒切尔夫人热忱交谈。魅力和手段的结合确实能发挥奇效。对于挑战者品牌来说，如何实现这种强效的组合着实引人深思。
不过，在近年的品牌世界中，我们终于看到了挑战者们广泛多样的态度、性质和风格。诸如捷蓝航空（JetBlue）、红牛、雅虎网络相册（Flickr）、飒拉（Zara）、Linux、Innocent（译者注：英国思慕雪和果汁品牌）这些品牌，为获得成功，使用的手段大相径庭。当然，因为挑战者采取的姿态深受自身文化背景和商品类别的影响，他们只能各行其道。打个比方，如果市场上已经有150种能量饮料品牌，而它们都是不逊的另类者，那么一个真正想要叫板红牛的挑战者品牌就不应当成为另一个不逊的另类者。它需要寻求其他办法挑战同类产品或者相关的产品文化。
数字品牌和实体品牌世界中这些新出现的多样性，让我们能够更好地定义特定市场中供挑战者选择的不同类型的姿态。例如：
（1）传教者比如，美容类产品中的促变者多芬（Dove）。
（2）远见者例如，method（译者注：美国家用清洁品牌）预见到清洁产品中超越杀菌功能的价值。
（3）受启示的反潮流者典型如看步（Camper），在快节奏的世界中提倡慢。
（4）人格化的挑战者本杰瑞（Ben Jerrys）冰淇淋就是此类挑战者的化身。
（5）民众的拥护者著名的维基百科（Wikipedia）和Linux传递着此类挑战者的火炬。
（6）当然还有争强好胜的小个子大卫。
这六种不同姿态以及另外六种姿态将在第十二章中得到详细讨论。在那一章中，我们还会继续探讨这种多样性的本质，期望能了解长寿的挑战者们如何成功地不断重建与消费者之间的关系。这或许正表明，挑战者保持长寿的整套方法的关键就在于发挥才智，不断演化，超越既有的挑战者姿态。
挑战我们对长期公认的商品类别的根本看法
在市场营销和商业中，位于挑战者思维核心的第三个关键发展就是，一些新的挑战者不仅想争取市场份额或改变品牌的排名，而且威胁要从根本上颠覆整个商品类别以及我们思考某类产品时的思维框架。20年前，我们看到老品牌受到新挑战者（如IBM）的挑战；如今，我们看到各个行业的结构以及我们赋予它们的行为文化受到了新生代的威胁。
让我们简要考虑一些显而易见的例子。对电视来说，YouTube显然是个挑战者，因为它拥有自己的视频直播频道，并且是一种替代性的娱乐资源。在这一过程中，它事实上重新定义了我们关于高质量娱乐的概念。在YouTube之后，我们可以辩称，视觉娱乐的质量不再关乎极佳的产品质量和引人入胜的叙事，而是关乎好的或新颖的构思，以及能否引发我们（加上收到转发的人）的情感反应。维基百科不光挑战我们接受权威信息的方式（每200次网络访问就有1次是对维基百科的访问，将微软的Encarta电子百科全书以及大英百科全书轻易甩在身后），还挑战了我们一直以来对权威信息可靠来源的看法（业余和专业之争）。传统音乐行业的根基已经被iTunes掏空了。改变游戏规则的塔塔Nano（译者注：印度塔塔集团于2006年推出的一款微型廉价轿车）以及100美元笔记本电脑（译者注：出自麻省理工学院媒体实验室创始人尼古拉尼葛洛庞蒂教授于2005年发起的为全世界贫困地区学生发放廉价笔记本电脑的计划）看上去似乎要在汽车和计算机行业掀起一场深远的变革。社交网站是否会整垮传统的电子邮件？ Kindle电子书的读者（如果有任何行动）会怎样影响图书行业？我们是否会看到一代习惯了免费（免费音乐、免费娱乐、免费短信、免费搜索、免费软件、免费报纸、免费游戏、免费电话）的消费者更广泛地质疑他们生活各个方面的价值以及交易方式？（这里面是否有商机？）除了影响我们的度假方式，注重环保的挑战者还会怎样影响我们思考包装本身，以及其中哪些成分是我们需要的，哪些我们并不需要？
当然，有了先前这些结构性改变，我们业已开始探讨与此紧密相关的传播方式的未来。
包含某些一致法则的战略模式
当挑战者的多样性正大范围、多层次地涌现时，他们周围的环境市场、消费者和品牌格局，也在发生着巨大的变化。在市场营销世界中，有的东西是全新的（和社交相关的一切），有的东西重获重视（产品性能），有的东西被错误地摒弃了（电视媒体），有的东西受到吹捧后被迅速遗忘。社交数字经济拥有自己的通货，即使这些通货自身会不断适应和演变，我们也必须不断学习它们。
即便我们不同意周围的变化具有这样或那样的含义，但是对每个人来说，有件事是清楚的：目前看来，市场营销及其正在发生的转向是一段没有地图可参考的旅程。我们之所以确信，是因为那些著名的首席市场官们告诉我们，旧的营销模式不再起作用，而我们也已经对它们不抱信心了。新的实验性模式正不断涌现，因此我们还不知道作为替代的新战略模式的本质。
所以在某个层次上，透彻地了解成功的挑战者们对我们来说总是更有趣、更重要。我们即便仍缺乏一种明确的模式，至少也能提炼出某些一致的法则。并且，这些法则或许就应当是挑战者的法则，因为确切地讲，这个新世界将迫使我们必须成为挑战者。
本书正是以这些我们称之为挑战者信条的法则为框架展开的。始终运用这种思维方式能帮助我们和我们的团队，让自己的品牌挺进充满活力并迅速演变的未来。
变化中的标准
然而，在这个新世界中讨论挑战者并非易事，因为我们通常很难完全弄清楚谁是挑战者，以及他们挑战的是什么。比如，脸谱网（Facebook）挑战的是谁，挑战了什么？它挑战的是聚友网（MySpace），是谷歌，还是电子邮件？它挑战了人们关于朋友关系的基本概念吗？我们如何理解印度和中国的新品牌，比如塔塔Nano这款只卖2500美元的四座轿车？这款车不会马上在皮奥里亚或巴黎销售，但是它将大大影响新兴市场中汽车消费的形态、性质以及人们的思维方式。印度的印孚瑟斯（Infosys）、威普罗（Wipro）和中国的联想算挑战者吗？还是说，它们实际上只提供带商标的产品和服务（至少相对西方世界来说）？针对非洲的新品牌，如每个孩子一台笔记本电脑（OLPC）（译者注：100美元笔记本电脑）又算什么呢？它对戴尔的销售不会产生威胁，但势必挑战我们对贫困经济体中技术可以做什么的看法，并且让我停下来思考，自己准备给伦敦13岁的儿子购买的配置过高的计算机中，哪些是我确切需要的。
于是，在过去10年中，我在研究中对于挑战者的定义做了重大修改。最初为本书做研究时，我和同伴们本想等我们考虑的品牌成功运作3～5年后再着手描写它们。现在，要是我们再等下去，给每个品牌5年的测试期，可能会让其中名气渐增的品牌案例成为陈词滥调，也可能会固执地忽略掉一些作为商家必须考虑的最深刻的潜在变化。所以，在本书这一版中，让我们睁大眼睛，接纳那些有些许差异的挑战者手段。我们认为，在重点关注被广泛接受的挑战者时，需要考虑一些较为重要的新竞争者，尽管后者的中期成长轨迹还不够清晰。我们还认为，随着发展的进行，身边世界的基本法则会受到更大的挑战，而我们将在结尾部分探讨这些挑战。
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