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| 編輯推薦： |
真正的领导力不在于拥有一个职位或头衔。事实上，被赋予某个领导职位只是领导力5个层次中的初级层次，要想成为超过老板层面的领导者，要想使员工追随你不是因为他们不得不听你的，那么你必须掌握投资于人并鼓舞他们的能力。为了实现个人角色的进一步突破，你必须卓有成效地领导并建立一个富有生产力的团队；你还必须帮助他人提升自我技能，进而使他们成长为新一代领导者。如果你具备了上述技能与奉献精神，你就攀登上了领导力的顶层。在那里的经历将会使你的影响力扩展到你直接所及的范围与所处的时代之外，更好地为他人造福。
本书的层次逻辑清楚，有见地和执行性，对不同发展阶段的领导者都具有刺激和启发，讲得很全面，有深度，有很多实用的技巧和方法，值得借鉴，实践运用。
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| 內容簡介： |
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领导力的5个层次分别是：职位人们追随你是因为他们非听不可；认同人们追随你是因为他们愿意听你的；生产人们追随你是因为你对组织所做出的贡献；个人发展人们追随你是因为你对他们所付出的；领袖特质人们追随你是因为你的领袖特质以及你所代表的东西。通过幽默诙谐的语言，鞭辟入里的视角与生动形象的实例，享誉全球的领导力大师约翰麦克斯韦尔为我们描述了领导力的上述不同阶段。他将展示给你如何征服每一层次，如何迈向更高的领导力层次，最终成为更富有影响力、更受人尊敬与更加成功的领导者。
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| 關於作者： |
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约翰麦克斯韦尔（John Maxwell）是享誉全球的领导力大师、演说家与作家。20多年来一直致力于帮助个人和机构发挥领导力潜能。受训听众多达500万之多，包括财富500强企业、美国西点军校以及NCAA美国全国大学生体育协会、NBA美国职业篮球联赛和NFL美国全国橄榄球联盟等组织和机构。作为《纽约时报》、《华尔街日报》与《商业周刊》三家知名媒体评选出的畅销书作者，他的著述已经销售超过2000万册。其近年来所著的《选择你想要的生活》《学习的力量》《个人成长力15法则》《领导力的5个层次》《提问》等都是《纽约时报》《华尔街日报》和《商业周刊》排行榜的畅销书。其中本书更是2012《华尔街日报》最佳畅销书。
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| 目錄：
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绪 论
为自己的人生规划一份领导力蓝图
你能学会实用的领导力工具
领导力的5个层次概述
领导力的5个层次的深层视角
成长指南：如何定位你现在的领导力层次
1
领导力的第一层次职位
这是一个梦寐以求的地方，但你不能固步自封于此
职位的积极方面：你已经踏上了培养领导力的征程
职位的消极方面：真正的领导力不在于职位
第一层次的最佳行为选择：如何充分利用好你的职位
职位层面的领导力法则：盖子法则、过程法则、领航法则
迈向领导力第二层次的信条
在第一层次中的成长指南
2
领导力的第二层次认同
爱人者方能御人
认同的积极方面：每一位员工都更加热爱自己的工作场所
认同的消极方面：你要背负起建立良好人际关系的压力
第二层次的最佳行为选择：如何赢得员工的认同
认同层面的领导力法则：影响力法则、增值法则、根基法则、吸引力法则、亲和力法则、接纳法则
迈向领导力第三层次的信条
在第二层次中的成长指南
3
领导力的第三层次生产
能否化梦想为现实是区别真正领导者与自封的领导者的试金石
生产的积极方面：你由此确立了领导力上的公信力
生产的消极方面：领导力的权重不断增加
第三层次的最佳行为选择：如何利用好领导力的生产层次
生产层面的领导力法则：尊敬法则、吸引力法则、复制法则、制胜法则、动势法则、优先次序法则、舍得法则、接纳法则
迈向领导力第四层次的信条
在第三层次中的成长指南
4
领导力的第四层次个人发展
立人者方能立己
个人发展的积极方面：组织的潜能得以提高
个人发展的消极方面：促进个人发展需要深刻的成熟度与高水平的技能
第四层次的最佳行为选择：如何促进个人发展
个人发展层面的领导力法则：过程法则、增值法则、核心圈法则、授权法则、爆炸性倍增法则、接纳法则
迈向领导力第五层次的信条
在第四层次中的成长指南
5
领导力的第五层次领袖特质
领导力的最高成就在于努力促使其他领导者迈向第四层次个人发展
领袖特质的积极方面：你的影响力已经超越你所及与所处的时代
领袖特质的消极方面：唯我独尊的自大情绪或许在你的心中悄然蔓延
第五层次的最佳行为选择：如何利用好领袖特质这一巅峰平台做出更多超越自我的贡献
领袖特质层面的领导力法则：尊敬法则、直觉法则、时机法则、传承法则、爆炸性倍增法则
帮助别人迈向领导力的巅峰：为你所培养的领导者创造更多熔炉时刻
在第五层次中的成长指南
附 录
一位巅峰领导者的人生蓝图：传奇教练约翰伍登
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| 內容試閱：
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绪 论
为自己的人生规划一份领导力蓝图
领导力是我毕生钟情之一，讲授它也是我的极大乐趣。回首往事，我已经奉献出30多年的人生岁月致力于帮助他人了解我眼中的领导力。在过去的几年中，我每年大约花费80余天教授领导力课程，足迹遍及六大洲。但这一主题从未枯竭，原因何在？因为世间万物的兴衰都与领导力休戚相关。如果你要在未来的国际舞台上大展英姿，学会如何去领导将会助你一臂之力。
在过去我讲授领导力的岁月里，有一个演说被史无前例地经典演绎。从西点军校到微软总部，在全球各个国家里，没有任何一个讲座能够与之匹敌。这个演说诠释了领导力的运作机理，同时也为如何成为一名优秀领导者提供了行之有效的计划蓝图。它就是领导力的5个层次。
我关于世间万物的兴衰都与领导力休戚相关的信条在1976年坚定起来。从那一刻起，我正式踏上了这条领导力的追寻之旅，至今仍然矢志不移，上下求索。我的这次求索之旅发轫于对于许多问题的思考：如何定义领导力？什么是真正的领导者？领导力的运作机理又是什么？遗憾的是，大多数人对这些问题的惯常回答难以真正解答我心中的疑惑。一些人把领导力定义为获得领导职位，但是据我所知许多表现不佳的领导者占据高位，而真正优秀的领导者却没有任何头衔。有些人则这样描述领导力：虽然我不能够把它描述出来，但我确信当我看到它的时候能够感受到它。尽管这或许是正确的，但却丝毫不能帮助别人学会领导之道。
在我之前得出的结论中曾经提到，领导力即影响力。随着人们对于身边其他人影响力的与日俱增，他们就能够更加有效地领导他人。经过漫长的深思熟虑，一个领导力运作机理的概念框架逐渐在我脑海中形成。这个概念框架就是领导力的5个层次。
我前后用去五年时间构思、发展、完善这一概念，并讲授至今。每每讲授这个命题，听众总会问我的一个问题是：您什么时候能够着手撰写这样的一部书呢？
正如你现在所看到的，我终于为这个问题交上了一份答卷。
相信大家的书架上都会摆放着关于领导力形形色色的各种书籍。你可能会问：为什么这一本值得一读？我的答案是：它行之有效。从个体小生意到《财富》100强的巨型公司，这五个层次已经被广泛应用于不同大小、不同结构的公司领导者培养。它也曾帮助非营利性机构学习如何去领导志愿者。领导力的5个层次已经在全球超过120多个国家和地区广为讲授，而每一次讲授中听众的疑问与视角反过来又极大地提升了领导力的5个层次理论的深度与广度。事实已经证明，这一概念是经得住考验、经得起论证的。除此之外，领导力的5个层次还具备如下优点。
领导力的5个层次为领导力勾勒出一幅清晰的发展蓝图
人们如何才能掌握领导力的奥秘？对于大部分缺乏领导力天赋的人来讲，领导力充满了神秘色彩。对于他们而言，领导他人就如同行走在黑暗的窄巷中。他们虽然清楚下一步该往哪里去，可是无法看清前路，也更不清楚前面会有怎样的荆棘与陷阱。对于很多学术界人士而言，领导力仅仅是一个学术训练，其中充满了值得研究、探讨与深入辨析的诸多变量。而领导力的5个层次恰恰与之相反，它如此显而易见，方便任何人去研究学习。
领导力的5个层次将领导力定义为动词，而非名词
领导力是一个循序渐进的过程，而非一种静止不前的状态。曾经有一段时期，人们将领导力与管理混为一谈，但我想现在大多数人已经认清了两者之间的巨大区别。当事物保持静态时，管理能够如鱼得水；而当事物处于不断变化的动态过程中，唯有领导力才能处理好人以及他们之间的动态关系。现实远非静止不前，领导力所担负起的巨大挑战就是创造变革，实现增长。稍后你将会发现，这些变革与增长将会促使领导者向更高的领导力层次迈进。
领导力的5个层次将领导学分解为可以清晰易懂的各个步骤
领导力这个命题是宏大的，甚至让人感到些许困惑不解。领导力从何处出发？我们应该最先做什么？我们应该遵循怎样的步骤？我们又应该如何赢得影响力？我们如何才能组建一支建设性的团队？我们又如何帮助追随者成长为新的领导者？在本书中，领导力的5个层次将用清晰易懂的各个步骤为你一一解答上述问题。
领导力的5个层次为领导力培养与成长勾画了清晰的蓝图
每当人们思考规划他们的领导力成长之路时，他们往往会将其预想为职业发展规划，而事实上人们真正应该思考的是他们自身领导力的培养。完美的领导力并非只着眼于自身的提升，而是要与团队整体共同进步。领导力的5个层次在此为领导力成长提供了翔实清晰的发展蓝图。如果能够领导好他人，同时将团队成员培养为高效的后起之秀，未来事业的成功之路将会指日可待。
领导力的5个层次实现了领导力实践、原则与价值观完美融合
当我最初构建领导力的5个层次理论体系的时候，我将该体系中的每一层次都设想为可以实现有效领导的实践尝试。随着时间的推移和我讲授的日益深入，我逐渐意识到领导力的5个层次本质上也是领导力的原则。实践与原则二者的区别在于：实践能够适用于某一特定环境，换做其他新环境则不尽然；而原则是外在真理，正如物理学定律一样颠扑不破。正如所罗门所讲的得体的回答能平息盛怒，而苛刻的言辞能激起人的愤怒。他为我们陈述了一个超越时空的不变原则。普世原则之所以重要，是因为它如同一盏指路明灯指引我们做出正确的抉择。然而，当我们掌握一条原则并将其内化，它就成为我们价值观的一部分。坦言之，领导力的5个层次无时无刻不在影响着我们的领导力人生。
领导力的5个层次概述
本书后面的每一章节都与领导力的5个层次中的每一层次相对应。在每一章中，你将会了解每一层次的积极方面与消极方面，学习每一层次的最佳行为选择与迈向下一层次的成长指南以及与每一层次相关的领导力法则。如果你早已熟知领导力的法则，这将会大大加深你对领导力法则与领导力的5个层次相关性的理解。当然，即使你是第一次接触到这些法则，你也将会很好地理解每条法则背后的基本概念以及它的适用条件。然而，在我们开始深入到每一层次之前，我想就领导力的5个层次的内容与结构给各位做一概述，以期提纲挈领之效。
我们首先对领导力的5个层次有一视觉直观认识，再对每一层次做一简要解读。
第一层次职位
职位型是领导力中最初级的境界，即所谓的入门层次。职位型领导者所仅有的影响力来源于他的职位头衔。即使员工能去服从他，那也往往是因为他们非听不可。领导者所拥有职位和头衔衍生出职位权力，而职位型领导力正是基于这种权力。拥有一个领导职位本身并无可厚非，但是将其作为迫使员工服从自己的筹码则是大错特错的。对于一位领导者来讲，依靠职位换取影响力实非高明之举。
进而言之，仅仅做到第一层次的职位型领导者或许能够成为老板，但是难以称得上是真正的领袖。在此领导哲学之下，他们所拥有的是唯命是从的下属，而非和衷共济的团队。此类领导者依靠各种规章制度、政策条文和组织条款来管控他们的员工。这样的直接后果就是员工只会在领导者权威所及的范围内服从他们，以完成分内事为己任，而领导者于其权力范围之外，则很难要求员工付出额外的时间或精力。
职位型领导者在与志愿者、年轻员工以及高素质员工工作相处时，也往往存在困难。究其原因，主要在于这类员工具有更加强烈的独立性倾向，仅仅依靠职权的职位型领导者难以对其施加充分的影响力。
在本书探讨的领导力五层次境界中，基于职权的职位型领导力是唯一不需要能力或者努力就能得到的，因为任何人都可以因为被赋予某个职位而自然而然地拥有它。
第二层次认同
领导力的第二层次完全基于对于人际关系的把握。在认同这个领导力层面上，人们追随你是因为他们愿意听你的。当你喜欢他人，将他们当做有血有肉的个体来看待，你就开始影响他们。在此过程中，信任得以建立。无论是在家还是在工作中，无论是在娱乐消遣中或是义务奉献中，工作环境都会变得积极向上。
处于第二层次的领导者，其着眼点已非维持自己的职位，而在于如何去了解身边的人并努力探寻和他们的相处之道。领导者与追随者彼此了解，推心置腹，建立起牢固持久的友好关系。
即使没有领导他人，你也可以喜欢他们；但如果不能真正关爱他人，你却很难领导好他们。爱人者方能御人。
第三层次生产
迈到认同这一层次的领导者面临的最大危险往往是固步自封于此。然而，真正优秀的领导者并非只是营造一个舒适的工作环境，他们更能把任务完成，工作做好！这是为什么领导者要努力迈向第三层次生产。这一领导力层次是基于成果，领导者由此获得影响力与公信力。人们开始追随领导者是因为他们对于整个组织的巨大付出。
当领导者迈向领导力的第三层次时，很多有益的方面逐渐显现。工作突飞猛进，斗志奋发昂扬，营业利润增长，员工流失减少，目标得以实现。也是在这一层次上，动势作用得以发挥。
在这一层次上，领导和影响他人成为一种乐趣。众所周知，成功与生产率可以解决大量问题。正如美国国家美式橄榄球大联盟（NFL）传奇四分卫乔纳马斯所说：当你赢得胜利的时候，任何困难都能迎刃而解。
领导者在迈向领导力第三层次中成为变革的代言人。他们能够勇敢面对并及时解决棘手的难题，他们能够做出艰难的抉择挽回困局，他们更能够将追随者引领至新的高效境界。
第四层次个人发展
领导者之所以伟大，不在于他们所拥有的巨大权力，而在于他们善于授权的能力。这正是处于领导力第四层次上的领导者所做的。他们充分运用自身的职位权力、人脉关系与生产能力投资于他们的追随者，着力培养他们直到他们真正成长为新的领导者，这就是中国人所说的立人。这样的结果就是复制，关注个人发展层面的领导者实际上在不断地复制他们自己。
生产创造或许能够赢得竞争，但是关注个人发展能够赢得冠军。在这一层次，我们总会看到这两种变化：首先，团队协作迈向新的水平，究其原因在于对于人力资本的巨大投资加深了人际关系，帮助人们增进相互了解与忠诚度；其次，工作表现再上新的台阶，究其原因则在于团队中更多领导者的出现促使他们帮助更多的人提升工作质量。
处于第四层次上的领导者改变了他们追随者的人生。而人们之所以追随他们也是因为领导者为他们个人所付出的。这种条件下结成的人际关系往往是延续终生，牢不可破的。
第五层次领袖特质
领导力最高的也是最难企及的层次是巅峰的领袖特质。虽然大多数人能够实现从第一层次向第四层次的跨越，但是第五层次所需要的不仅仅是努力、技能和意向，某种程度上也需要具备高水平的天赋。只有天赋异禀的领导者曾经迈到这一步。那么走到巅峰的领导者又在做些什么？他们致力于培养实现第四层次的领导者。
如果人们为人备受尊敬、乐观豁达，同时富于创造力，他们就能够获得对于他人的影响力，并相对容易地赢得追随者。仅凭自身力量去培养追随者是充满挑战的，大多数领导者选择不去做也是因为培养追随者往往比单纯地领导他们花费更多的心血。然而，在所有的领导力任务中，难度最大的就是，将领导者培养成能够并愿意去培养其他领导者的人。但是巨大挑战性的背后也有着丰厚的回报：一流顶尖的领导者成就一流顶尖的组织。他们创造出其他领导者所不能的机遇，他们以他们的实际行动传承下宝贵的遗产。人们追随他们是因为他们的领袖特质以及他们所代表的东西。换言之，他们的领导力为他们赢得了无上的口碑与声誉。因此，具备领袖特质的巅峰领导者往往能够超越他们自身的职位、所处的组织，乃至所从事的行业。登峰论剑，舍我其谁！
领导征途，蓄势待发
我相信此刻的你已经对于领导力的5个层次及其运作机理有了基本的认识，但是我猜想你或许在问自己这样一个问题：对我的团队而言，我究竟处在怎样的领导力层次上呢？我下此断言是因为每次我讲授这五层次时，总会有人如是问。
稍后我会教你如何解决这个问题，但是首先我要明确的是深入理解领导力的5个层次，并清楚自身对于不同个体所处的不同环境将会决定你如何去领导他们。优秀的领导者不会以相同的方式御人，因为每个人是不同的。对于不同的人而言，你所处的领导力层次也不尽相同。高效的领导者与追随者之间的互动是基于：
* 他们与特定追随者所处的位置；
* 追随者对于领导者层次的解读；
* 领导者自身领导力提升所处的层次。
当评估你的领导力并着手培养时，所有这些因素都开始发挥作用。
我相信每个人都有提升自身领导力的能力，成长为一名领导者本身也不是什么神秘课题。它可以通过自身努力实现，每一个人也都有迈向更高领导力层次的潜质。
那么你的潜力究竟是什么？你是否拥有成为第三层次、第四层次乃至巅峰领导者的能力与意愿？只有一种方法去发掘这两个问题的答案：接受领导力征程上的挑战，付出百分之百的努力，深入潜至领导力内核。如果你乐于接受挑战，你将永不后悔，因为没有其他更好的途径能够让你提升自身领导能力最终实现贡献他人，影响世界。
我相信这本书中关于领导力每一层次的行动指南会有效地领航征程，助你攀登。读好书，用好书，正如我的朋友齐格金克拉所祝福的：我期望看到迈向巅峰的你！
俗语身处高位是孤独的一定是出自职位型领导者之口或者其他个性错乱的人所讲的。领导力并不意味着必然孤独，所谓的孤独是人们自身导致的。
如果职位型领导者错误地理解领导力的作用和目的，他们很容易变得孤独。成为一名优秀的领导者并不意味着竭力成为山大王，而高高立于他人之上。优秀的领导者是要与员工并肩同行，并帮助他们和你一起攀登高峰。如果只是你自己一个人居于山峰高处，你或许就会觉得孤单了。如果有其他的同伴在你身边，你就不会觉得孤单。
山大王式的领导者营造了一种十分消极的工作环境，因为他们容易时时感觉受到威胁而充满了不安。无论何时看到具有潜质的员工开始攀登职场高峰，职位型领导者内心都会充满担忧，时刻害怕自己在高处的位置被别人取代。因此，他们会暗中削弱那些展露才华的人，努力保卫自己的职位，时时让自己处于领先于他人的优势地位。如此之后，最常见的后果是什么呢？最优秀的员工会感到被暗中削弱打压，最终选择离开单位或者组织去找寻新的职场发展机遇攀登；而只有资质平平和缺乏上进心的人留了下来，并且他们也清楚自己处于组织的最底层。这就逐渐形成一种唯我独尊的企业文化，而使得职位型领导者孤独地站在最高层。领导者并不必然孤独，那些感到孤独的人其实是自己一手造成的。
依赖于自身职位与头衔的领导者是所有领导类型中最弱势的。他们付出得最少，而期待他们的领导职位能为他们努力工作。结果就是，他们的员工也付出最少。一些为职位型领导者工作的员工或许一开始很强势、很雄心勃勃、富于创新性也很有斗志，但他们很难保持这种状态。典型而言，他们往往会变成下面三种人中的一种。
看钟坐等下班者
在领导力第一层次的工作环境中的员工喜爱钟表，甚至希望能在整栋建筑的每个角落随时都能看到钟表。为什么呢？因为工作的每一分钟都根据钟表来衡量的。正午之前，每当他们看表的时候，他们就在想自己已经上班多长时间了：我已经在这里待了两个小时了。午饭之后，他们又开始计算还剩多久就能下班：再过两个小时我就能到家了。钟表的另一个作用就是提醒他们一天中更为重要的时间段：休息时间与午餐时间。
在领导力第一层次的工作环境中，员工的士气从下午茶之后开始高涨，因为从那时他们开始一天中的高潮下班时间的倒计时。大约4：30的时候，他们的精力开始攀升，人们开始到处走动把办公室的东西收拾好。他们把桌子上的所有东西清理一空，以便5点下班时间一到自己能够迅速离开。
4：45的时候，他们到处转转向同事道别。他们不愿意在他们飞奔出门的时候打招呼说再见，毕竟那样显得很没有礼貌。
4：50的时候，他们最后一次去洗手间，不管他们白天已经在那里消磨了多少上班时间，但他们还是不希望那些能在上班时间解决的事情来占用自己宝贵的个人时间。
4：55的时候，他们换上运动鞋，这保证他们能够快速地离开。
4：58的时候，他们进入起跑状态，静静地等待5点钟声的敲响。
当到5点的时候，所有人都已经离开，他们的撤退已经经过多次协作、演练与时间计算而达到极致。
5：02的时候，停车场里已经空空如也，每个人在早晨停车的时候就已经精心盘算过合适位置，方便自己快速离开。
或许，我多少夸大了这一点。但是刚刚的描述与实际情况并无多大差别。看钟坐等下班者总是非常清楚在他们回家之前还剩下多少工作时间，并且他们绝不想在下班时间多工作一分钟。想想看吧：当为你工作的员工几乎迫不及待地要离开自己的工作岗位时，的确某些方面出了问题。
刚刚好的员工
因为职位型领导者依赖于自身权力来领导，并将其领导职位作为筹码，为他们工作的员工也常常依赖于他们作为员工的权力，利用他们职责说明的局限性仅仅做他们被要求做的事。如果他们经常并且长期这样做，他们就会变成所谓的刚刚好员工。他们付出刚刚好的努力，正好确保自己通过检查、获得报酬并保住工作。对他们而言，大问题不是我该怎样做才能成为一名有价值的员工，他们反而会问为了保住这份工作我必须付出多少努力。他们不会去问：我怎样才能得到晋升，他们只会问：我怎样才能不被老板炒掉。
当人们跟随领导者是因为他们不得不的时候，他们只会做那些他们不得不去做的事情。员工不会为他们最不喜欢的领导者付出最大的努力。他们给予的只是不情愿的服从，而非勤恳奉献；他们或许会伸出援手，但绝对不会是他们的头脑或者真心。他们就像兰迪格拉斯伯根在这部卡通剧中的角色：
刚刚好员工能够崭露头角的机会非常少，他们仅能够展示出的承诺也就是想尽各种理由逃脱掉更多的工作时间。有些人绞尽脑汁去寻找各种可以逃离工作的创新手段，试想如果他们能把那些精力用到正路上来该是怎样的结果呀！
心不在焉的员工
在领导力第一层次的环境中，总会有这样身在曹营心在汉的员工。他们人是实实在在地上班，可是他们的思想却不知飞向何处了。他们并没有全身心地投入到工作中，现身工作场所的目的也仅仅是为了获得报酬。这种态度对于一个组织而言极具杀伤力，因为它会不断扩散。当一名员工每天心不在焉地上班而不会受到任何惩处，别人常常会效仿他。心不在焉是具有传染性的。
有证据表明，这种精神上的脱节是非常普遍的。盖洛普协会（Gallup Organization）曾经追踪调查此现象多年，这一情况近年来在美国的比例处于15%到20%的区间内。在2006年，盖洛普协会在《盖洛普管理杂志》上发表了相关调查报告，数据涵盖2006年第二季度。他们发现，那时美国18岁及以上的工人中15%（总人数约2060万）有严重的心不在焉的情况。盖洛普由此估计这将会浪费雇主3280亿美元。在更近的一个调查中，盖洛普发现超过一半的德国工人不能全神贯注于自身工作。
通用食品公司前任主席克拉伦斯佛朗西斯曾经说过：你可以买到一个人的时间，你可以买到一个人在既定位置的按时上班，你甚至可以买到他每小时肌肉娴熟运动的可衡量次数，但你买不到激情买不到忠诚买不到全心全意的工作投入。你必须去赢得这些。仅仅依靠职位来实现领导很难赢得比刚刚好更加优秀的员工，很难获得任何巨大的成功，因为成功需要更多。成功需要绝大多数人的甘于付出，但也不会超出他们能力所及的范围。使事情变得与众不同就是优秀的领导力，这是在领导力的第一层次中找不到的。
当一个团队、部门或者组织中的员工奉献很少的时候，最好的结果也顶多是普普通通，并且工作斗志也是一塌糊涂。美国橄榄球超级杯大赛中前任常胜教练迪克维蒙，曾经评价道：如果你没有投入很多，那么失败也不是那样辛酸而成功也不会那样令人振奋。这是对第一层次领导力环境的绝佳描述。
第一层次的最佳行为选择
1. 不再依靠职位来强迫别人
拥有一个领导职位无可厚非，它也是大多数领导力征程的起点。然而，假如你抱持职位型领导的思维定势，你就大错特错了。想要成为第一层次的高效领导者，你必须不再依靠职位来强迫别人。
没有人喜欢被人颐指气使或者有人卖弄官衔，大多数人对于职位型领导者也是反应平平。那你如何得知自己是不是秉持职位型的领导方式呢？对照下面的概念，这些概念集中体现了职位型的思维方式。
第一层次的领导者认为：
上下等级我凌驾于你之上。
自我隔离不要让你的员工跟你走得太近。
个人形象在你拥有良好形象之前做好伪装。
力量绝不能让他们看到你的疲倦。
自私你在这里是为了帮助我。
权力你的未来掌握在我的手中。
胁迫给我做好这个！
规则行为手册规定
与之相反，更高层次的领导者想法大不一样。
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