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| 編輯推薦： |
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1个全景大案例，再现建设高效沟通企业文化的全过程
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| 內容簡介： |
当一家企业沟通做得不好时，往往会产生各种问题，形成管理并发症，这必然会影响组织运营效率和绩效。本书系统阐述沟通与企业文化的关系，给予企业提升沟通效能的企业文化解决方案。
本书采用了独特的全景案例方式：跟随一位刚刚加盟企业的人力资源总经理张总的脚步，随着企业的合并重组，一步步揭示出企业内部存在的各种沟通和文化的障碍，语言生动形象、贴近企业实际情景，让读者可以感同身受。
同时给出了解决问题的方法，系统性地展示了如何通过企业文化建设来促进有效沟通的机制建设、能力建设和氛围营造等方面，最终实现有效沟通整体能力的提升。
全书分为三个部分，理论篇、实践篇、案例篇。理论篇帮助梳理沟通与企业文化之间的紧密关系；实践篇通过M公司的沟通文化困境案例为线索，以具体问题的场景展现和解决方案的阐述；案例篇通过两个大企业的案例，给读者借鉴学习。
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| 關於作者： |
宋杼宸
华夏基石管理咨询集团副总裁，华夏基石企业文化顾问有限公司总经理。
20世纪90年代初进入咨询行业，合伙组建国内最大的民营咨询企业并于本世纪初在香港上市。
2004年始介入企业文化咨询服务研究领域，曾主持过数十家大中型国营和民营企业的企业文化建设项目，在价值观整合、企业文化落地、价值观管理等领域有着深入的探索和研究，尤为擅长企业文化落地及企业文化融合,并研发出具有实战性的价值观管理模型、企业文化知信行模型、企业绩效文化4M模型等，具有丰富的理论功底和实战经验。
安琪
华夏基石企业文化顾问有限公司副总经理、合伙人。
曾在大型国企从事过多年人力资源管理工作，对人力资源管理和企业内部运营有深入理解和实践。
进入咨询领域后，专业从事企业文化和人力资源管理咨询，参与并主持过中国移动、国家核电等多个国内知名企业的企业文化咨询、人力资源管理咨询项目，并在企业文化评估、素质模型、企业文化落地诊断、价值观测评、培训体验改善等方面取得了技术创新,擅长“三标一体”认证工作的组织、协调和实施。
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| 目錄：
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第一章 共生：企业文化与沟通
第一节 文化是企业的内在
第二节 沟通是企业管理的根本
第三节 企业文化与沟通共生
小知识：沟通障碍与有效沟通
第二章 情景：沟通的懊恼和榜样
第一节 令人懊恼的沟通
一、形同陌路
二、自言自语
三、口是心非
四、“马屁精”
五、三分钟热度
六、话不投机半句多
第二节 良好沟通的榜样
一、接纳新成员
二、我们是战友
三、头脑风暴
四、建议专家
五、难忘的年会
第三章 锁定：改善沟通的焦点
第一节 领导发话
第二节 明确组织的意义
第三节 确定目标
第四节 锁定焦点
一、沟通大环境
二、管理者风格
三、员工的态度
四、跨部门沟通
五、跨文化沟通
第四章 引领：价值观变革
开篇语
第一节 企业文化困境
一、两难境地
二、真实的谎言
三、有形还是虚无
四、碗筷还是花瓶
五、麻绳提豆腐
第二节 价值观解惑
一、历史的重现
二、价值观缺失
三、价值观伪装
四、价值观过时
第三节 文化的责任
一、确定共同语言
二、跨越沟通障碍
三、建设沟通文化
第四节 破解文化建设难题
一、思路必须理清
二、内容必须明确
三、落地必须有效
四、体系能够支撑
第五章 创建基于有效沟通的企业文化
第一节 启动改善沟通计划
第二节 破冰
第三节 重塑企业文化理念
一、企业文化理念提炼
二、体现沟通主旨的行动原则
第四节 创建沟通文化
一、以“沟通”为主题的文化建设
二、善用环境建设
三、构建沟通文化的传播体系
第五节 培养沟通领导力
一、积极倾听的技能
二、反馈技能
三、授权技能
四、训导技能
五、冲突管理技能
第六节 建立网络沟通文化
一、网络沟通文化
二、创建网络沟通文化
第七节 引导非正式沟通
一、认识非正式沟通
二、引导和管理非正式沟通
三、发挥“聊天”的功效
四、理顺“小道消息”
第八节 建立沟通机制
一、多样化沟通渠道和方式
二、建立制度保障
“跨越鸿沟”计划后记——M公司的年会
【延伸阅读】惠普 ——开放的“沟通之道”
第一节 惠普７ＷＡＹ和沟通理念
第二节 惠普沟通的方式和特点
第三节 由惠普沟通得到的启示
【延伸阅读】GE——沟通促进变革
第一节 GE咖啡会
第二节 员工大会
第三节 群策群力
第四节 GE的沟通渠道
第五节 无边界
第六节 CEO民意调查
第七节 GE自上而下的沟通——来自CEO的E-mail
附：杰夫·伊梅尔特在《GE全球第六届全球领导艺术讲座》上的谈话
参考文献
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| 內容試閱：
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沟通是企业管理的根本
沟通是企业管理活动的根本。在企业，不管任何决策和制度，若缺乏有效沟通，整个企业的全部管理制度也就不能称之为“制度”；若缺乏有效沟通，整个团队只能称之为“群体”，尤其是在倡导人性化管理的今天，沟通非常重要。企业在发展中出现的问题，首先是管理上的问题，而管理工作出现的问题，大多是由于企业内部或者企业与外部的沟通不畅导致的。
有关研究表明：企业管理者实际上70%的时间用在沟通上；企业管理中70%的错误是由于沟通不畅导致的。从企业发展的角度讲，企业中的管理者与被管理者通过有效的沟通不仅可以实现信息交流，并且在企业内部建立良好的合作关系，同时还能促进企业建立起优秀的人际关系。但是，如果企业内部缺乏有效的沟通或者是由于各种原因没有条件进行有效沟通，就会导致沟通的低效，甚至是无效。
沟通问题表现在方方面面：内部沟通渠道单一或不完善；沟通缺乏灵活性和技巧性，企业内部缺乏沟通机制导致信息传递缓慢，甚至信息衰减，严重影响企业的运作进程和决策效率；信息交流不对称，由上向下多，由下向上不全，横向交流几乎没有；信息过滤，管理者难以获得全面准确的信息；信息扭曲，管理者无法准确了解情况，不能做出正确的决策；正式沟通少，主要借助非正式沟通，小道消息常被使用……
造成这些问题的主要原因是传统观念、文化背景、企业组织结构、沟通机制和领导者的风格等因素造成的。
尽管我们反复强调沟通的重要性，但对沟通的认识显然还不足——沟通能重要到关乎生命大事吗？1990年1月25日确实发生了这种沟通关乎生命的大事。
美国一架客机即将在纽约肯尼迪机场降落，飞机上的油量也足够维持飞机直到降落。但由于严重的交通问题，机场管理员要求客机必须在机场上空盘旋待命。一小时后，飞行员向机场报告“燃料快用完了”，机场管理员收到了这条信息，但没有批准飞机降落，而飞行员也没有再次向机场传递情况十分危急的信息。半小时后，飞机终于获准降落，第一次试降失败，机组成员再次提醒飞行员燃料将用尽，但飞行员却告诉机场管理员新分配的跑道“可行”。八分钟后，准备第二次试降的飞机因燃料耗尽坠毁，机上73人全部遇难。
事后调查发现，导致这场悲剧的主要原因是沟通不畅。首先，飞行员只是说“燃料不足”，但从未说过“燃料危急”。当时间延误时，机场管理员往往会认为每架飞机都存在燃料不足问题，而未能理解飞行员的真正困境。其次，尽管飞行员对燃料问题十分忧虑，但他向机场报告的语调却是冷静而职业化的，这造成机场管理员的理解偏差。最后，飞行员的职业习惯也不愿意声明情况紧急，因为事后需要写出大量的书面报告。同时，如果飞行员在计算油量方面疏忽大意，自己将要面临严厉的处罚。因此，这些限制阻碍了飞行员发出紧急呼救信息，最终酿成了惨剧。
尽管在企业管理中不会出现如此触目惊心的事情，但依然需要沟通，并且需要有效的沟通。
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